精细化管理讲义课件.ppt

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1、精细化管理,制造型企业管理课程,全球制造管理经验证明：制造型企业每年必须能自动降低15%的成本才能维持竞争力。原材料涨价，产品价格下跌，参与国际化竞争的中国企业要维持低成本优势，精细化管理成为必然。从管细到管精 精细化管理着眼于宏观市场、落实于微观现场，是消除浪费和创造价值的有机结合，细到消除一个动作的浪费、一个焊丝头的管理，大到产品开发、工艺改进、新材料的运用，精细化管理既具有管理含量又具有技术含量，需要将产品技术、工艺技术和管理技术三者有机结合。,工业工程、价值工程和统计技术是实施精细化管理的三大管理技术，1.系统化目标管理、2.结构化分析、3.细化分析、4.精益化改善和5.最大能力常态化

2、管理是精细化管理的五大要点。本课程以在华外资企业的大量案例全面阐述精细化管理的理念和操作方法，是日本企业极限化效率经营特色在中国成功实践的精心总结。,运用三大管理技术实施精细化制造管理,国内制造管理权威专家，全国知名培训师 制造人力资源管理实战专家 华南理工大学工商管理学院特聘讲师 澳大利亚巴拉瑞特大学商学院在华特聘讲师 ZERO Program零牌专家组 首席顾问 现代班组杂志专栏作家 北京时代光华特约高级顾问,祖林,【讲师简介】,祖林老师是中集集团、清华泰豪等知名企业特聘制造管理高级顾问，零牌专家组首席顾问，中集集团班组长系列培训教材脚踏实地 志存高远主编，最新著作有班组管理：从基础到技巧

3、、班组管理：软性技巧80例、班组管理：改善手法80例和班组管理：成本控制80例等，正式出版的DV课程有精细化制造管理（北京时代光华）。祖林老师近年专注于精细化制造管理和制造人力资源管理方面的研究，尤其擅长将硬性技术与软性技巧相结合，推动以现场为中心的系统改善，帮助企业培养职业化中层干部和基层干部，其服务过的清华泰豪、中集集团、东莞山一、华光电器、京石工业等均是多年续约。,祖林老师主讲的课程以观念和实务为特色，大量列举常见事例丰富课程讲解，主题鲜明、事例生动，理论部分观点新颖，常有惊人之语，实务部分主要由十余年的企业管理和职业顾问经历所积累的丰富案例为主，其演绎充满活力、富有激情、极具感染力，贴

4、近企业的实际需要。祖林老师长期在日本松下电器及其在华企业工作并担任多年中高层管理职务，曾师从森川胜工等日本著名效率管理专家学习日本式改善技术，曾师从松下电器（中国）有限公司总经理木元哲专职学习一年的企业经营管理，在企业经营管理方面有扎实的理论基础和丰富的实践经验。,【讲师简介】,祖林老师金牌课程,【讲师简介】,六维领导力国内制造型企业最受欢迎的领导力课程之一 生产运营管理华南理工大学MBA、EMBA最受欢迎的实战课程之一高效执行力华南理工大学MBA、EMBA最受欢迎的实战课程之一精细化制造管理国内首个面向制造型企业的精细化管理课程非人力资源部门的人力资源管理全国最贴近生产一线的非人管理课程杰出

5、班组长训练全国轮训最多、最受欢迎的班组长培训课程卓越班组建设全国首个面向中层经理的班组建设课程价值工程与生产成本控制国内案例最翔实、最具借鉴性的降成本课程,第一章 全球化竞争的制造管理挑战第二章 精细化制造管理概论第三章 细化管理方法（一）面向市场抓内部改善第四章 细化管理方法（二）结构化绩效管理第五章 细化管理方法（三）分层管理第六章 细化管理方法（四）数字化推移管理第七章 精益化改善步骤（一）绩效改善空间挖掘第八章 精益化改善步骤（二）绩效差距构成分析第九章 精益化改善步骤（三）业务改善路径第十章 精益化改善步骤（四）高效成因分析第十一章 精益化改善步骤（五）最大能力常态化第十二章 精细化

6、管理机制化,目 录,第一章 全球化竞争的制造管理挑战,1、基础管理对全球化竞争的意义2、企业快速发展的三大条件3、管理半径与管理变革 4、由粗放式管理向精细化管理转变5、由比较优势转向培养竞争力6、精细化管理是加强基础竞争力的必由之路,全球经济一体化,Global,全球经济一体化使中国获得了宝贵的制造机会，“世界工厂”使中国企业快速发展，并有机会参与全球竞争。,1、基础管理对全球化竞争的意义,免蹈一做就大、一大就乱、一乱就死的覆辙,成长型企业的最大敌人不是市场竞争，也不是产品创新，成长型企业的最大敌人正是企业自己。中国企业如何免蹈一做就大、一大就乱、一乱就死的覆辙，企业的基础管理至关重要。,加

7、强基础管理免蹈发展覆辙,经营特质,模式构建,精英团队,从10个亿到100个亿，通过兼收并购和扩大规模可以做到，关键是：有好的模式可以COPY 有精英团队支撑扩张,企 业 文 化,市场竞争,品牌效应,市场需求,中国的世界的,2、企业快速稳健发展的三大条件,R,管理半径,3、管理半径与管理变革,“管理一旦超出特定的半径就不再有效。”（美）彼得 德鲁克 美国企业管理界通过大量的企业案例研究发现，德鲁克的管理半径对企业管理模式同样适用，即：一种管理模式仅适用于一定的企业规模和发展速度，当企业规模和发展速度达到一定新的程度的时候，其原有的管理模式和管理水平就不足以支撑其生存和发展，为此，企业必须进行管理

8、变革。,管理是需要成本的,管理成本,当企业规模小时，即便发展速度比较快，在成本可以承受的情况下，也可以以反应速度抓住发展机会。当企业规模达到一定程度时，只有通过完善管理系统才能确保低成本和快速应变的优势，否则不但难以支持快速扩张，甚至难以确保正常运作和正常的赢利能力。,粗放式管理精细化管理,当企业发展到一定规模时，只有通过增加适当的管理成本、从粗放式管理向精细化管理转变，才能有效维持系统的高效率、低成本和快速响应市场的能力。粗放式管理必然带来极大的鉴定成本和失败成本，精细化管理必然带来管理成本上升。,4、由粗放式管理向精细化管理转变,质量成本分析是人们在企业质量管理实践中逐步形成和发展起来的一

9、种分析方法，它从质量保证和质量失败的代价入手，探求以最少的投入来取得最大的经济效益，是质量管理必不可少的重要工具。质量成本并非产品成本之中的构成项目，而是从质量的角度看待成本管理，在产品成本构成中，质量成本有可能表现为材料成本（净耗量及额外消耗）、辅助材料成本、人工成本、管理成本（如培训费）等。,质量成本,0,20,40,60,80,100,失败成本,鉴定成本,预防成本,质量成本变化曲线,无管理 质量检验 质量保证,当预防成本投入不足时，鉴定成本将会很高，而失败成本则会非常高；当预防成本增加时，鉴定成本和失败成本会随之逐步降低；当预防成本持续增加到一定程度并维持在一定水平时，质量保证能力将大大

10、提高，此时鉴定成本和失败成本将大幅度降低，其中：鉴定成本可以逐步趋近于零，失败成本虽然难以为零，但已经非常小此时，可以达到质量总成本持续低水平的理想状态，企业将形成很强的成本竞争力。,预见性的质量管理,从长远来看，持续地、有计划地、科学地增加预防成本可以大幅度减少鉴定成本和失败成本，最终使质量总成本最低。,质量成本分析带来的启示,总成本的角度从长期的角度用发展的眼光,精细化制造管理成为必然,在全球一体化环境下经营的制造型企业,5、由比较优势转向培养竞争力,比较优势,竞争能力,国内企业早期的低成本比较优势已经逐步丧失，只有全面提升竞争力，依靠竞争力参与国际化竞争，企业才能确保生存和发展。,精细之

11、处显实力,6、精细化管理是加强基础竞争力的必由之路,精细化管理具有技术含量,精细化管理需要足够的技术支持，包括：产品技术、工艺技术、管理技术。,精细化管理显精神,带有管理含量的精细化管理,人走灯灭 杜绝跑冒滴漏 严格的标准化作业 细微之处的执行力体现的是各级干部将精细化管理标准化、行动化、现场化的追求和能力，非常考验干部的恒心、软性技巧。,知道,能做到,让大家做到,第二章 精细化管理概论,1、制造管理的目标和对象2、精细化管理服务于市场竞争力提升3、什么是精细化管理4、精细化管理的特点5、实施精细化管理的基本条件6、实施精细化管理的技术支持,1、制造管理的目标和对象,生产Production,

12、运作（服务）Operations,通过物理或化学方法 改变原材料功能 成为有形产品 满足客户需求,利用知识、技术和创造力 提供劳务服务 不制造有形产品 满足客户需求,生产运作Operations,创造财富（增值）的过程,Q,C,D,S,F,5M1E,人,机,料,法,环,测,PDCA,利润,企业理念市场竞争力&可持续发展,Y,x,Y=f（x）,顾客满意,Q,C,D,S,F,制造管理的五大主要目标,Material,Measurement,Method,Man,Environment,Machine,制造管理的六大管理要素,5M1E,2、精细化管理服务于市场竞争力提升,提高产品竞争力,提高市场竞争

13、力,精细化管理,质量改进,效率提升,降低成本,现场5S,安全管理,体系维护,VOC,VOB,满足客户要求质量、价格、交货期、环保、技术法规,满足老板期待利润、安全、占有率、资产利用率、竞争力,3、什么是精细化管理,精细化管理,所谓精细化管理，是通过细致化管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。精细化管理的目的是通过加强基础管理提高企业价值创造能力和市场竞争能力。,从管细到管精,细,精,4、精细化管理的特点,精,管精、做精精益求精,严,严格遵守、实施一次做到位,细,管细、做细关注细节,准,准确准时,低成本,快速反应,绩效目标,工作质量,时间要求,实施方法,5、

14、实施精细化管理的基本条件,一定的规模,完善的统计渠道,充分的外部信息,明确的目标,开放的内部信息,强有力的技术支持,跨部门协同作战,6、实施精细化管理的技术支持,产品 技术,信息技术,工艺 技术,管理技术,价值工程,工业工程,统计技术,精细化管理,第三章 面向市场抓内部改善,1、使内部管理服务于市场竞争力提升2、将外部压力传递到企业内部3、关注市场，建立竞争意识4、了解产品和客户才能做出好产品5、了解产品工艺，建立内部客户观念6、理解企业经营方针，实现管理协同7、高处着眼、细处着手8、系统选择有竞争力的生产绩效指标,细化管理方法（一）,1、内部管理服务于市场竞争力提升,质量改进,效率提升,降低

15、成本,现场5S,安全管理,体系维护,提高产品竞争力,提高市场竞争力,满足客户要求质量、价格、交货期、环保、技术法规,满足老板期待利润、安全、占有率、资产利用率、竞争力,VOC,VOB,差异化的竞争力,产品与服务特性,形象,关系,质量,价格,交货期,品牌,服务,关系,功能,作业优势战略【精明的消费者】,客户关系战略【可信赖的品牌】,产品优势战略【最佳的产品】,关键产品的质量与功能，有优势的价格,客户化的个人服务，建立长期关系,脱颖而出的独特产品与服务,2、将外部压力传递到企业内部,企业年度经营目标,VOC客户的声音质量、价格、交货期、环保、技术法规,VOB老板的声音利润、安全、占有率、资产利用率

16、、竞争力,中长期经营目标,企业年度经营目标,企业年度经营目标,企业年度经营目标,自上而下分解，自下而上支撑,企业年度经营目标,部门KPI,部门KPI,部门KPI,班 组 及 个 人 目 标,将外部压力传递到企业内部，使各级目标一致化，变压力为动力,企业年度经营目标,部门KPI,3、关注市场，建立竞争意识,了解所在行业的全球市场状况 了解行业的产品结构及其市场状况 了解所在行业的发展趋势 了解本企业在行业中的位置 了解本企业的目标客户 了解主要竞争对手的情况,关注市场，建立竞争意识,鉴于产品新产品成为市场尤其是发达国家市场的大趋势且其附加价值较高，加大Y、Z系列产品的技术开发和市场推广力度，提高

17、高端市场的占有率。,2006年经营管理重点,加强技术开发和新产品推广,由于传统产品同质性高，价格竞争成为市场的显著特点，重点利用规模效应加大降成本力度。,发挥规模响应加大降本力度,同时重视新产品的降成本活动，重点放在新技术开发、产品结构优化、新材料和新工艺运用等方面。,运用价值工程降低新品成本,把握产品结构及其盈利性,明星类业务,问题类业务,现金牛类业务,瘦狗类业务,市场增长率,22%,10%,0%,相对市场份额,0.1x,1x,10 x,明星类业务,把握顾客-产品盈利性和产品结构及其盈利性的目的抓住重点，合理分配制造管理资源,4、了解产品和主要客户才能做出好产品,了解产品在最终产品中的功能

18、了解产品的主要结构及其作用 了解最终产品（客户）对产品质量的要求 了解产品主要质量问题及其对最终产品（客户）的影响 了解本企业主要客户的情况,了解产品、技术和客户,了解产品，知其然和知其所以然，提高客户意识和质量意识,On Job Training&OFF Job Training,了解产品技术,结合具体业务的岗位培训和专题培训是提高产品基础技术知识的重要途径,案例：日本企业非常重视员工对产品的认识 完善的导入教育和在职培训体系 持续、深入的在职指导 制造部门参与客户服务 制造部门参与供应商指导 结合具体业务的深化理解,了解产品将提高员工的知识含量，培养钻研精神和敬业精神,了解主要客户,了解主

19、要客户的基本情况及客户对产品的主要要求,主要客户概况 客户对产品质量的考核指标 客户对本企业供应的数字化评价 本企业在客户采购中的位置 本企业主要质量问题及其对客户的影响,了解客户将使员工在意识深处将自己的工作与客户的需求结合起来,把握顾客-产品盈利性,客户赢利率,客户给公司带来的利润的衡量。,优质客户,能给公司带来利润的客户,某些特定客户：无利可图 目前无利可图的客户：有无增长潜力 长期客户：也有可能无利可图,公司不仅希望得到对公司满意的客户，同时也希望获得优质客户。使用财务手段对客户是否有利可图进行评估，可以避免企业过于迷恋客户。能否长期获利就成为决定保留或排除客户的关键。,衡量企业对客户

20、的贡献度,对客户经营的贡献,企业对客户经营的贡献，决定了客户的满意度和忠诚度,客户利益,产品与服务特性,功能,质量,价格,交货期,形象（品牌）,关系,品牌,服务,专业顾问,热情周到,=,+,+,5、了解产品工艺，建立内部客户观念,了解产品的工艺流程 了解各工段、工序的主要控制要点 了解前后工段、工序的关系 了解工序质量与市场质量的关系 了解工序质量对后续工序的影响 了解本工序质量控制的要点,了解产品工艺，面向客户抓内部管理,了解产品工艺流程，建立内部客户观念，提高质量意识,6、理解企业经营方针，实现管理协同,了解本企业应对市场竞争、满足客户需求的经营方向 掌握本企业数字化的年度经营目标 把握本

21、企业年度工作的方针和重点 理解经营目标对本部门、本岗位的工作要求,站在企业高度，关注整体目标,部门工作服务于企业目标，将局部与整体紧密联系起来,7、高处着眼、细处着手,了解本企业应对市场竞争、满足客户需求的经营方向 掌握本企业数字化的年度经营目标 把握本企业年度工作的方针和重点 理解经营目标对本部门、本岗位的工作要求,眼睛盯着市场，工夫下在现场,8、系统选择有竞争力的生产绩效指标,质量Q、成本C、交货期D、安全S、柔性F,你衡量什么，你就得到什么,标,指,指标的选择要服从于构建企业竞争优势，所以选择要系统、全面。企业年度目标的选择决定了企业的资源配置，也决定了部门和班组、个人的关注重点，对目标

22、分解和目标支撑起着至关重要的指引作用。,横向有优势，纵向有进步,目,标,竞争对手,兄弟企业,历史业绩,稳定性,既要引导全员关注企业阶段性的重点目标实现，又要避免在某些目标上成果过多，而在别的目标上远远不够。,突出重点，分配平衡,对经营重要度,指标相对重要度,VOC,VOB,权,重,第四章 结构化绩效管理,细化管理方法（二）,1、产品构成结构化分析2、能力要求结构化分析3、生产流程化能力分析4、产品成本结构化分析5、通过竞争性比较找到改善方向6、结构化生产绩效管理,1、产品构成结构化分析,￥,销售额目标,销售数量,生产数量,系列,型号,U,V,W,01,02,03,04,05,06,07,08,

23、09,2、能力要求结构化分析,￥,销售额目标,销售数量,生产数量,系列,型号,能力要求,U,V,W,01,02,03,04,05,06,07,08,09,Q,C,D,生产部门及其生产线通用化&专用化,系列,型号,U,V,W,01,02,03,04,05,06,07,08,09,一线,二线,三线,生产数量,能力要求,3、生产流程化能力分析,零件1加工,零件2加工,零件检查及选配,部件装配,总装,质量检查,入库,部门,机加工科,总装科,质检科,能力要求,100,100,100,现状,75,87,100,课题,25,13,针对某系列产品的能力分析,工段生产能力分析,加工1,加工2,检查,加工3,分选

24、,下工段,生产能力分析,水平式生产（孤岛式生产）生产能力,105,75,120,95,110,垂直式生产（流线化生产）循环时间,20s,18s,29s,25s,19s,100,23s,110,工段生产能力分析,105,75,120,95,110,20s,18s,29s,25s,19s,线平衡分析,Line Balancing,提高生产线能力的对策方向：改善线平衡，缩短整体循环时间,生产能力,循环时间,4、产品成本结构化分析,￥,总成本,生产数量,系列,型号,单位成本,U,V,W,01,02,03,04,05,06,07,08,09,各系列代表型号,单位成本,变动成本比例费,固定成本固定费,直接

25、材料费,销售费,变动人工费,各系列代表型号,财务费用利息,其它费用,基本人工费,折旧费,辅助材料费,动力费,修缮费,其它费用,部件,零件,1,2,3,4,5,6,7,8,9,单位成本,变动成本比例费,固定成本固定费,水费,电费,气费,各系列代表型号,财务费用利息,基本人工费,折旧费,辅助材料费,动力费,修缮费,其它费用,辅助材料4,辅助材料3,辅助材料2,辅助材料1,备品备件费,修理费,大修费用,6、通过竞争性比较找到改善方向,现状,竞争对手,兄弟工厂,公司目标,颠峰业绩,找出问题,着手改善,7、结构化生产绩效管理,部门目标指标,企业年度经营目标Q、C、D、S、F,业绩推移管理,把握重点找出课

26、题,课题改善,工段目标指标,班组目标指标,工序目标指标,业绩统计,管理报表,作业记录,各层面的业绩管理都必须结构化地进行,通过结构化绩效管理推动管理改善,Goal,绩效现状,绩效构成,差距分析,明确课题,课题改善,细,精,从管细到管精,第五章 分层管理,细化管理方法（三）,1、细化管理的对象2、什么是分层法3、细化管理的Y型矩阵4、利用分层法细化管理5、细化管理的单位成本管理6、细化管理的寿命周期管理7、通过细化管理把握现状8、从细化管理中发现改善空间,企业年度经营目标,部门KPI,部门KPI,部门KPI,班 组 及 个 人 目 标,Q,C,D,S,F,现 场 管 理 六 要 素：5 M 1

27、E,人,机,料,法,环,测,PDCA,企业目标管理体系,1、细化管理的对象,工序,输入因素x,输出结果Y,5M1E,绩效指标QCDSF,细化管理Y,不同时间 不同系列 5M1E分层 单位成本管理 寿命周期成本管理,细化管理x,不同班组/人员 不同设备/生产线 不同供应商/批次材料 不同工艺/条件 不同作业环境 单位成本管理 寿命周期成本管理,抓住重点、抓住关键 推动改善,通过细化管理推动改善,细化,优化,充实,根据机型、工艺、材料等特点不断管细，提高管理的针对性和有效性。,不断改进，寻找更适合、更稳定、更有效的作业标准，不断提升作业绩效。,根据实践经验，不断丰富标准化作业管理的内容和形式。,2

28、、什么是分层法,？现状,将一个复杂的问题分解成多个不同的侧面，从多方位角度通过数据统计把握问题所在，通过逻辑分析寻求改善对策。,分层箱,5M1E,3、细化管理的Y型矩阵,4、利用分层法细化管理,5M1E,辅助材料,简称辅材，是在产品生产过程中由于工艺和作业需要而使用到的材料，辅助材料在最终产品上不能直接看到，不是产品的直接组成部分，却是产品制造成本的构成部分之一。,工艺用化学品,工装夹具,低值易耗品,容器、工具和量具,劳动保护用品,辅助用品,包装材料,5、细化管理的单位成本管理,例,例,辅助材料成本,辅助材料消耗量,辅助材料采购价格,辅助材料成本=,采购价格消耗量使用成本维护成本质量成本其它成

29、本,使用寿命,辅助材料的综合单位成本,管理消耗定额,根据质量要求、工艺水平和作业需要确定合理的定额，在大多数情况下辅助材料与单位产品不是简单的线性关系，需要采用滚动管理不断精细化、优化。,管理综合单位成本,辅助材料的使用还可能涉及到安装时间、调整时间、故障时间、维护成本和质量成本等相关成本，只有综合直接消耗成本、使用寿命和其它相关成本进行辅助材料的综合单位成本管理，在选择辅助材料的种类、型号和供应渠道时才能科学决策。,6、细化管理的寿命周期成本管理,管理使用寿命,使用寿命是指物品正常工作的无故障工作时间，辅助材料的使用寿命一般是指开始使用到报废或不能正常使用时所加工的产品数量。,7、通过细化管

30、理把握现状,指标目标,整体现状,差距,细化管理,系列：困难系列型号：困难机种时间：困难时期5M1E班别业绩状况：问题班组人员业绩状况：“问题孩子”生产线业绩状况：问题生产线设备业绩状况：问题设备夹具业绩状况：问题夹具供应商业绩状况：问题供应商批次业绩状况：问题批次工艺方法业绩状况：问题条件 问题方法,横向有优势，纵向有进步,目,标,竞争对手,兄弟企业,历史业绩,稳定性,8、从细化管理中发现改善空间,指标目标,整体现状,超过目标,型号1,型号2,型号3,型号4,型号5,提高产品竞争力,精细化管理,质量改进,效率提升,降低成本,现场5S,安全管理,体系维护,例如：某项指标达到目标，但该项业绩的构成

31、中，有的系列超过目标，有的系列未达目标；有的员工超过目标，有的员工未达目标。,不断挖掘，做细做精，持续改善,未达标的求达标，已达标的求稳定，已稳定的求上台阶，追求有竞争力的业绩水平。,第六章 数字化推移管理,细化管理方法（四）,1、建立统计渠道，完善神经末梢2、建立推移管理体系3、建立时时与目标对比的体制4、将绩效管理细化到全员5、加强全员达标意识的六大要点,1、建立统计渠道，完善神经末梢,目标指标,现状衡量,统计渠道,统计渠道是获取绩效指标现状的途径和方法，有效的统计渠道能快速、准确、及时、动态地取得相关指标的实际水平，数字化地反映企业绩效状况。,细化管理对统计渠道的要求,工序,输入因素x,

32、输出结果Y,5M1E,绩效指标QCDSF,细化管理Y,不同时间 不同系列 5M1E分层 单位成本管理 寿命周期成本管理,细化管理x,不同班组/人员 不同设备/生产线 不同供应商/批次材料 不同工艺/条件 不同作业环境 单位成本管理 寿命周期成本管理,抓住重点、抓住关键 推动改善,2、建立推移管理体系,目标指标,建立推移管理体系,建立统计渠道,建立对比体制,推移管理,课题改善,P管理图 生产进度报表 作业日报,工序管理看板 班组管理看板 班后总结会 周会、月会,实际数据 目标达成状况 结构性差别 趋势性变化,与目标对比 班组之间对比 趋势（波动）管理 个人业绩管理 慢性问题与突发问题,组装线不良

33、率推移表,3、建立时时与目标对比的体制,4、将绩效管理细化到全员,结 果,目 标,部门KPI,班组目标,个人目标,部门绩效,班组业绩,个人业绩,自上而下分解，自下而上支撑,公司目标,公司绩效,5、加强全员达标意识的六大要点,员工作业日报 按人员统计业绩 业绩管理看板 业绩排名评比及奖罚 自主研究活动 员工发展路径设计,每日业绩,张榜公布（看板）,每月排名,每周统计,奖优罚劣,交流培训,促进良性竞争和互动提升,第七章 绩效改善空间挖掘,精益化改善步骤（一）,1、挖掘改善空间的四种方法2、市场竞争分析3、外部标杆管理4、内部标杆管理5、目标成本管理6、挖掘改善空间，推动细部改善,提高利润、降成本是

34、企业经营永恒的主题，全球制造管理经验证明：制造型企业每年必须能自动降低15%的成本才能维持竞争力。企业不能自满于现状，要善于不断挖掘降成本空间。,CD15%,市场竞争分析,外部标杆管理,内部标杆管理,目标成本管理,1、挖掘改善空间的四种方法,市场竞争分析,企业在竞争中生存与发展，关注市场、关注客户、关注竞争对手、关注技术发展，根据市场分析，确定本企业的市场定位、中期目标和资源配置重点，预见性地开展降成本活动，才能掌握竞争的主动权。,2、市场竞争分析,外部标杆管理,在市场分析的基础上，竞争对手尤其是行业标杆（Benchmark，最佳业绩者）的分析很重要，即企业需要利用标杆管理挖掘内部改善空间。,

35、3、外部标杆管理,Benchmarking 标杆管理,（1）标杆管理的基本思想（2）标杆管理的目的和意义（3）实施标杆管理的四大方法,（1）标杆管理的基本思想,标杆管理Benchmarking,又称基准管理，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。,（2）标杆管理的目的和意义,在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业不断改进，进入赶超一流公司、创造优秀业绩的良性循环。向业内或业外的最优企业学习 重新思考和改进本企业经营实践 创造自己的最佳实践 提高

36、本企业经营业绩,学习模仿,业绩创新,（3）实施标杆管理的四大方法,内部标杆管理,竞争标杆管理,流程标杆管理,职能标杆管理,内部标杆管理,集团内部兄弟公司之间的比较则是内部标杆法，即将各兄弟公司的成本状况进行横向比较，找出总成本和单项成本最低的企业及项目，将其作为内部标杆进行学习，将其成本水平作为本企业目标，并借鉴其降成本活动的方法和经验。采用内部标杆法的好处是信息充分、信心获取成本低，但要注意各下属公司要统一成本定义、完善统计渠道、消除内部信息壁垒、加强横向沟通，真正发挥集团优势，资源共享、经验共享，共同应对市场挑战。,4、内部标杆管理,根据市场竞争分析、竞争对手比较、和兄弟公司设定目标成本（

37、Target Cost）它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。在这里引用“合成”概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激发干部员工的成本意识和经营意识、提高协同能力和经营能力有重要意义。,目标成本管理,5、目标成本管理,管细 管精,改善空间,细部改善,6、挖掘改善空间，推动细部改善,第八章 绩效差距构成分析,精益化改善步骤（二）,1、把握关键的少数

38、课题2、通过达标判断把握重点3、通过排列图把握重点4、通过饼状图图把握重点5、通过质量成本分析把握重点6、通过推移管理把握重点,1、把握关键的少数课题,80:20 法则,少数的问题，占据了问题所造成损失的大比率。解决前20%的主要问题，就等于解决了全部问题的80%,关键的少数,指标目标,整体绩效现状,差距,2、通过达标判断把握重点,A,B,C,D,分层法：型号、班组、人员、材料,指标目标,整体现状,差距,构成项目,三大不良，主要项目,3、通过排列图把握重点,排列图（柏拉图）,指标目标,整体现状,差距,构成项目,三大不良，主要项目,4、通过饼状图把握重点,有的项目虽然占比不高，但其一旦出现，企业

39、的质量失败成本非常高，会造成严重的客户投诉、质量损失甚至企业风险，因此也应该将之列为管或改善重点课题。,质量失败成本,5、通过质量成本分析把握重点,关键课题,时序图也叫推移图、折线图、波动图，常用来表示某项特性数据随着时间推移而变化的状况。利用时序进行推移管理可以动态把握某项特性数据的变化趋势，及时发现其不良态势，预见性地采取对策，将不良苗头消灭在萌芽状态。,销售额（万元）,月,目标：60万,6、通过推移管理把握重点,动态管理,第九章 业务改善路径,精益化改善步骤（三）,1、从业务改善到课题改善2、课题改善的基本思路3、课题改善的PDCA循环4、课题改善的DMAIC循环5、PDCA-8D法6、

40、DMAIC-十八步,所谓课题，是指影响绩效目标实现的关键少数项目，该项目的绩效提高了，整体绩效就随之接近、达到或超过目标。,业务改善课题攻关,1、从业务改善到课题改善,业务绩效,绩效目标,差距,构成分析,定义课题,课题改善,课题定义和分解 遵循PDCA/DMAIC改善路径 每步分析都争取发现快赢机会 得到流程中的内在规律yf（x）根据yf（x）确定全局最优方案 对策实施、效果确认 项目成果标准化,课题攻关的基本思路 思路+方法+工具,2、课题改善的基本思路,3、课题改善的PDCA循环,M measure,A analyze,I improve,C control,D define,定义,测量,

41、分析,改善,控制,正确地定义问题,改善测量系统测量问题,科学地分析原因,对策方案实施改善,效果评估改善维持,4、课题改善的DMAIC循环,问题解决 8D 法,5、PDCA-8D法,（1）步骤一：组建团队（2）步骤二：描述问题（3）步骤三：不良处置（4）步骤四：原因分析（5）步骤五：纠正措施（6）步骤六：效果验证（7）步骤七：预防措施（8）步骤八：总结激励,（1）步骤一：组建内部团队,选择内部及外部相关人员 选择必要的管理层支持者 确定解决问题的主导者 选定必要的内部或外部专家,组建团队,职能相关,行政权威,当事人,专业权威,（2）步骤二：描述问题并设定目标,应该有的标准状态 实际存在的状态 偏

42、差及问题的范围 主要问题,描述问题,实物样品,相关标准,照片图示,具体数据,（3）步骤三：不良处置,不良处置,在线 在库 在途 客户,处置方法,具体安排,挑选 修理 报废 换货 特采,时间 标准 方法 分工 联络,确保不良不流到顾客，最大限度地降低损失。,有效实施,不良范围,协调一致 快速处理 数据统计 实物管理,（4）步骤四：原因分析,原因分析,原因分析的角度：5M1E 原因分析的工具：大脑风暴法 特性要因图 FMEA失效模式分析 ANOVA,导致问题的原因可能有多种，必须将它们全部罗列出来，寻找可能存在的问题根源。,原因分析的要点 现场现物 数字说话 逻辑分析 各抒己见 实际验证,可能的原

43、因 设计不完善 材料缺陷或错误 模具缺陷或错误 条件不适或错误 违反作业标准 技能低下 沟通不够 资源不足 意识薄弱 培训不足,Why,Why,Why,Why,Why,多问几个“为什么？”,针对4M1E问“为什么会产生？”针对其产生原因再问“为什么？”刨根问底，直至找到最终原因（末端原因）,产生原因,流出原因,末端原因的三个特性,存在于流程中间 可以直接控制 排除后可消除不良或大幅度降低缺陷率,系统分析,数据把握,要因验证,排除法,再现法,比较法,不要以意识薄弱、操作不当、管理不严等作为问题原因,确定纠正措施的基本要点：必须详细、明确、专业;必须针对每一个末端要因;应包括纠正的证明,如修订指导

44、书或新工装编号；描述防止不良再发的解决 方法（改进计划）;解决方案可为短期、长期;文件化记录是关键。,5W3HWhy:明确目的、目标Where：明确责任部门、实施地点What：明确对象Who：明确责任人、实施人When：明确时间、时期和进度要求How：具体措施、相关标准How many：数字化的标准、要求How much：成本投入、投入产出比,（5）步骤五：纠正措施,纠正措施,目的：防止不良再次发生,实施纠正措施,现场现物 物的保证 流程完善 标准修订 管理手段（事前控制）,当事人教育 全员教育 技能培训 意识培训 培训教材 培训履历,不要以加强教育、提高技能、严格管理等作为纠正措施不要以为返

45、工、补料、换货是纠正措施,（6）步骤六：效果验证,效果验证,目的：防止不良再次发生,实施证据可视化 数字化效果验证 文件化记录、追溯性管理 现场现物、照片图示,改善后：生产数量 不良数量 不良率 不良率下降幅度：结论,不要以“效果良好”、“对策有效”作为验证说明,（7）步骤七：预防措施,预防措施,举一反三 标准化 关联问题预防,责任追究 产生责任 流出责任 改善激励 经验总结 未来期望,书面总结,汇报说明,专题培训,管理看板,善始善终。任何事故的解决都必须以妥善解决为基础，以向客户或上级报告并取得其认可才能作为结束，切实实现闭环管理。,（8）步骤八：总结激励,总结激励,书面总结,M measu

46、re,A analyze,I improve,C control,D define,定义,测量,分析,改善,控制,正确地定义问题,改善测量系统测量问题,科学地分析原因,对策方案实施改善,效果评估改善维持,6、DMAIC-十八步,流程图,因果矩阵（主要）,FMEA（风险分析）,主要的测量系统,关键过程水平研究,多变量研究（确定关键）,DOE实验（或其它方法）,控制计划,交接培训与实施,最终过程能力,项目权责移交,最终项目报告,CONTROL,课题选定,CTQ（Y）定义,Y的测量系统,Y的目标/项目表,Y的过程水平,找到Y与X的规律，优化关键！,制定对策并实施、确认效果,Define,Measur

47、e,Analyze,Improve,Control,流程图,第十章 高效成因分析,精益化改善步骤（四）,1、数字化高效成因分析2、确定影响关键指标的关键工序3、确定关键工序的关键输出指标4、找出输入变量与指标之间的函数关系5、找出优化条件（最佳输入变量）6、改善效果确认7、有效对策标准化8、高效贯彻与动态控制,课题定义和分解 遵循PDCA/DMAIC改善路径 每步分析都争取发现快赢机会 得到流程中的内在规律yf（x）根据yf（x）确定全局最优方案 对策实施、效果确认 项目成果标准化,课题攻关的基本思路 思路+方法+工具,回顾：,1、数字化高效成因分析,Y=f（X1,X2,X3）,工序,输入因素

48、X,输出结果Y,5M1E,CTQ（功能）,寻找X与Y之间的函数关系即其内在规律，为得到最佳的稳定的Y，有效控制关键的少数的X,模糊管理（物质）指标管理（碳原子）精细化管理（石墨）精益化改善（金刚石）,通过管理工具把握现状，根据技术原理确定因果关系，运用管理工具和逻辑推理进行量化关系分析，确定函数关系，进而找出优化条件，将之作为管理标准。,逻辑推理,技术原理,管理工具,数字化的逻辑分析,2、确定影响关键指标的关键工序,为了找到影响关键指标的根本原因，首先必须确定生产流程中的关键工序。方法：定性分析，使用CE因果矩阵表 使用C&E时需选择评价使用的Y及其权重,确定关键质量工序,确定C&E使用的Y时

49、应关注全面指标的综合评价，权重可根据指标恰当变化,3、确定关键工序的关键输出指标,工序,直接材料辅助材料工艺条件,工序关键输出指标y,关键指标Y,使用CE因果矩阵,Y=f（y）,y=f（X）,Y=f（X）,4、找出输入变量与指标之间的函数关系,工序,直接材料辅助材料工艺条件,工序关键输出指标,找出主要的输入变量 C&E因果矩阵找出关键的输入变量 FMEA失效模式分析找出Y=f（X）DOE实验找出全局最佳条件 DOE实验控制关键的输入变量 标准化作业管理,5、找出优化条件（最佳输入变量）,Y=f（X1,X2,X3）,工序,输入因素X,输出结果Y,5M1E,质量特性（功能）,寻找X与Y之间的函数关

50、系即其内在规律，为得到最佳的稳定的Y，有效控制关键的少数的X,最佳Y值范围及稳定性要求最佳X值及稳定性控制要求,6、改善效果确认,Y=f（y）=f（X）,工序,优化后的输入因素X,输出结果Y,5M1E,质量特性（功能）,质量保证能力=一致性（符合性）+稳定性,改善成果=经济收益+无形收益 经济收益=改善前成本-改善后成本（硬钱）无形收益=能力提升+团队建设（软钱）,7、有效对策标准化,Operation Standard,将工序作业的内容、要求和方法进行规范，设计最合理的省时、省力的作业方法，之后设定标准时间，形成作业标准，作为工序作业和作业管理的标准性文件。,所用材料 检测方法 加工设备 检