毕业论文平衡计分卡在企业绩效管理中的应用.doc

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1、摘 要本文通过对绩效管理的认识，绩效管理对企业的重要作用，来说明平衡计分卡在企业中如何运用，主要通过D公司在运用平衡计分卡所出现的问题来加以说明在运用平衡计分卡应该注意的事项及平衡计分卡的优越性与局限性，也说明了在选择平衡计分卡时一定要结合企业的实际情况将平衡计分卡的优越性发展出来，而不是盲目的去选择。关键词：平衡计分卡；绩效管理；应用 ABSTRACTBased on the understanding of performance management, performance management of the important role of enterprises, to illu

2、strate how the Balanced Scorecard application in the enterprise, primarily through the use of the Balanced Scorecard in D problems to be described in the application of balanced scorecard It should be noted that issues cards and the advantages and limitations of the Balanced Scorecard, also shows th

3、at when the Balanced Scorecard in the selection must be combined with the actual situation of enterprises will be developed by the superiority of the Balanced Scorecard, rather than blind to choice.Keywords: Balanced Scorecard;Performance Management;Applications目 录第一章 绪论11.1 绩效管理的概述11.1.1 绩效管理的内涵11.

4、1.2 绩效管理的作用11.1.3 平衡计分卡与绩效管理的关系2第二章 平衡计分卡的概述42.1 平衡计分卡的来源与发展42.2 平衡计分卡的基本内容42.3 平衡计分卡的优越性与局限性6第三章 平衡计分卡在D公司的应用73.1 D公司所在行业的发展状况73.2 D公司的自身发展历程83.3 D公司当前遇到的问题83.4 D公司绩效管理历程93.5 平衡计分卡在D公司中的实施103.6 企业实施平衡计分卡应考虑的问题16第四章 平衡计分卡的未来发展趋势18结束语19致辞20参考文献21第一章 绪论1.1 绩效管理的概述1.1.1 绩效管理的内涵绩效管理（Performance Manageme

5、nt）在人力资源管理中是个重要的概念。英文的Performance 翻译成中文有履行、执行、成绩、性能、表演、演奏等含义。绩效管理中的“绩效”究竟是什么含义呢？从字面上理解，绩效就是业绩与效能。然而业绩与效能又是如何表现呢？不同的职位、员工之间以及员工与团队、组织之间是否具有相同的绩效含义呢？通常的理解有四种：1） 绩效就是结果。 即对企业具有效益、具有贡献的结果。2） 绩效的目标是行为，而不是结果。但是如果行为不能带来结果，比如以很高的出勤率并不代表企业效率的提高，那么这种所谓的绩效对于企业而言有什么意义呢？3） 个体特征可以反映绩效水平。 工业心理学家的研究结果认为员工的个性特征，比如性格

6、、技能与能力等综合因素可以转化为可量化的工作成果。我们不能否定技能对于提高生产效率的意义，但是一个技能很高的建筑工人，并不等同于他的工作效率比别人高。4） 绩效管理的对象是战略的实施过程。绩效管理是一个从设定目标、实施计划到绩效考核、结果运用的完整流程，绩效考核只是其中一环而已。绩效管理所关注的对象也就是管理的过程 在工作的各个阶段和环节对管理对象进行监控、支持。采用这种论点的组织比较强调辅导、反馈等管理环节。有聪明的HR经理概括说，你期望得到什么，什么就是绩效！但是绩效管理是由各级经理人员具体执行的，而管理人员由于其位置、利益的不同，其所追求的结果是不一样的，而老板希望得到的往往也包含着多种

7、目标！所以对于绩效，不能指望管理人员自己去定义。具体到每一个行业，每一个企业，每一个职位，它的绩效内涵是什么，应当根据具体情况来确定，也许包括了以上四个答案，也许只是其中一个。另一个问题是，组织、团队与个人的绩效含义是否一致？如果一个组织的责权利结构清晰，那么组织的一把手就应当对组织绩效负责，从这个意义上而言，组织绩效与个人绩效是有机联系的。组织绩效建立在个人、团队绩效的基础上，并且是可以重合考虑的。11.1.2 绩效管理的作用 在企业中对于绩效考核不仅我们人力资源部要认识到而包括企业上下所有员工更应该对绩效考核有清楚的认识，绩效考核对员工的厉害关系及进行绩效考核的作用是什么？以便员工更好的配

8、合我们进行绩效考核。 1) 绩效考核是人员任用的前提绩效考核是“知人”的重要手段，而“知人”是善用的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人，人尽其才。 2) 绩效考核是决定人员调配的基础通过绩效考核了解人员使用状态，人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已经超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现一些人用非所长，或其素质发生跨职系的变化，则可进行横向调配。3) 绩效考核是进行人员培训的依据人员培训应具有针对性，针对人员的短处进行补充

9、学习和培训。因此，培训的前提是准确了解人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的手段。4) 绩效考核是确定劳动报酬的依据企业内部的管理不可能一视同仁，必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确衡量“劳”的数量与质量实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作，从而使组织的整体绩效有所提高。5) 绩效考核是激励员工的手段根据绩效考核的结果使员工更清楚的自己存在的优势与劣势，决定奖惩的对象及等级，激励先进，鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工的积极性，出色完成组织目标。6) 绩效考核是促进员

10、工成长的工具工作绩效好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺点和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改善。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项公作，有利于企业做出正确的人力资源管理决策。1.1.3 平衡计分卡与绩效管理的关系作为绩效管理的工具，需要将平衡记分卡融入到绩效管理中去。它与绩效管理的互动性体现在绩效管理流程四个相互联系、不断循环的四个环节上：1）平衡记分卡与绩效计划编制 绩效管理流程的第一步是编制绩效计划。在这一过程中平衡记分卡除了能充当连接战略，将你公司转化为可考核的指标、指标值与支持行动计划的角色外，还

11、是你分解指标与指标值，落实行动计划的重要工具；它能够帮助你将指标等层层分解，落实到你公司每一个部门与员工以编制绩效计划。再次，绩效计划在公司与部门层面表现为经营绩效计划，员工层面绩效计划的表现为个人绩效计划，而平衡记分卡则是这些计划文件的最重要组成部分。公司层面的经营绩效计划体系包括公司、分管副总或总监的计划；而部门层面的经营绩效计划体系则包括部门的计划和副经理的计划；员工个人层面的计划则主要指基层员工的计划。2）平衡记分卡与绩效指导与反馈绩效管理的第二步是绩效指导与反馈。当平衡记分卡与绩效计划的目标确定后，你下一步所要做的就是让你公司的各级主管和员工，真正去落实完成平衡记分卡与绩效计划上的目

12、标。在此过程中，虽然你公司的各级人员均对各自绩效目标负责，但上级人员仍应当对下级部门及人员进行必要的绩效跟踪指导，以帮助他们完成或超越所制定的绩效目标，这个步骤被称为绩效指导与反馈。在绩效管理的流程中设置绩效指导与反馈这一步骤的原因是：作为上级单位或主管的绩效是所有的下级部门及员工绩效的有机结合与驱动。上级可以通过对下属人员绩效的完成过程不断跟踪，适当提供积极性反馈以鼓励良好的行为及工作方法，或及时纠正不良的工作方法来提高他们绩效。这样可以避免由于直到结束时才知道下属人员完不成所计划的绩效指标而对整个部门及公司绩效的实现带来的负面影响。3）平衡记分卡与绩效考核绩效考核是绩效管理流程的第三个步骤

13、。所谓绩效考核，就是按照规定的程序和方法，对被考核对象在一定期限内实现绩效的情况进行定量计算和定性评价。考核结果是你公司实施奖惩的依据，是你公司进行绩效后续管理的基础，它是绩效管理流程中承前启后的重要环节。4）平衡记分卡与绩效回报当完成绩效完成情况的考核后，所要做的就是实施绩效的回报。这一步骤设置的真正目的就是实现对你公司全体员工有效的激励。个人回报主要分为物质回报与精神回报两大类型。大量咨询实施的案例证明，考核结果与个人回报结合地越紧密，员工的工作积极性就会越大，绩效目标实现的概率就越大。平衡记分卡与绩效管理在这个环节的联系是显而易见的：绩效计划中平衡记分卡的考核分数是你公司实施个人回报的基

14、础。你们可以根据绩效责任主体的分数，最终确认其绩效等级；最后再根据确认等级和事先制定好的回报政策，实施绩效回报。2第二章 平衡计分卡的概述2.1 平衡计分卡的来源与发展 平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC），源自于哈佛商学院教授罗伯特S卡普兰（Roberts. Kaplan）和诺朗顿研究院（Norton Institute）的大卫P诺顿（David P.Norton）1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该研究的结论于1992年发表在哈佛商业评论上，首次提出了平衡记分卡的概念。BSC提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来

15、的未来财务业绩建立联系的框架。由此可见，BSC不仅提供过去成果的财务指标，同时从客户、内部流程和学习与成长等二方面弥补传统方法的不足；而且，BSC使绩效考评与战略目标联系起来，将绩效考评作为战略实施的工具，寓战略于绩效考评之中，使之不仅成为一项绩效考评工具，更是一项战略实施工具。二十世纪末，平衡记分卡传入中国。随着我国企业改革的不断深入、经济全球化趋势的发展，平衡记分卡作为绩效考评和战略管理工具，越来越受到企业高层管理者的重视，研究平衡记分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理、战略管理等领域。尤其是卡普兰先生来中国讲学以后，又一次掀起了平衡记分卡的热潮，我国企业也已逐步进入了平衡记分卡

16、推广应用的高峰时期。32.2 平衡计分卡的基本内容平衡计分卡的特点是始终把组织战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部运营和学习与发展4个因素互动互联，浑然一体，其基本结构如图所示：（表1）平衡计分卡的4个纬度 财务类我们向股东展示什么目标 指标 指标制 行动计划 客户类 愿景与战略 内部运营（关注企业内部运作）顾客怎样看待我们我们必须擅长什么目标 指标 指标值 行动计划目标 指标 指标值 行动计划 学习与发展我们能否继续创造出更多的价值目标 指标 指标值 行动计划平衡计分卡从4个纬度不同侧面将企业的愿景和战略转化为目标和考核指标

17、，从而对企业绩效进行全方位的监控与管理，下图例出了各类常用的绩效指标：（表2）各类一般性指标设计实例 财务类 内部运营类 客户类 学习与发展人均销售增长率 产品退换货率 市场占有率 劳动生产率净资产收益率 新产品研发周期 品牌知名度 培训计划完成率投资回报率 工作目标按计划完成率 客户保有率 技术创新能力资产负债率 订单需求满足率 客户满意度 员工流失率部门费用预算达成率 报告数据出错率 客户投诉率 关键人才储备率招聘费用预算达成率 良品率 新客户开发率 任职资格达标率培训费用预算达成率 废品率 员工满意度 客户投诉一次处理成功率 平衡计分卡是将企业战略转化为一套全方位的运作目标和关键绩效指标

18、的理论与方法，一方面它强调了战略的导向作用，另一方面它对关键绩效指标进行了结构上的划分，将其分为财务、内部运营、客户和学习与发展4个方面。42.3 平衡计分卡的优越性与局限性平衡计分卡的优越性表现在：1) 平衡记分卡不只包含财务指标，它同时兼客户、内部业务流程、学习和发展三方面的非财务指标。平衡记分卡既保留了原有绩效管理方法的优点，又弥补了传统绩效考评只注重财务指标分析的局限性。平衡记分卡利用财务和非财务绩效考评指标，综合评价企业经营情况和战略目标的实现程度，提高企业整体竞争能力。2) 平衡记分卡以企业战略为核心，体现短期目标与长期目标的平衡它有一个从上到下的时间维度。从战略角度出发，企业长期

19、目标的实现比短期目标更加重要。平衡记分卡可以一定程度上避免有些企业只看重短期效益，而忽略长期发展能力的短期行为，注重企业的持续经营和长远利益。3) 平衡记分卡体现企业内部和外部两方面的平衡一方面，一个好的内部经营流程对于任何一个公司都非常重要，另一方面，企业作为一个社会单元、一个经济单位，在市场上和社会上建立良好的企业形象和客户关系也非常重要，这可能会为企业带来比任何经济投入都高的收益。4) 平衡记分卡体现主观和客观两方面的平衡平衡记分卡包括客户满意程度、员工满意度等主观考评指标，又包括利润、资产利用率、市场份额等客观考评指标。5) 平衡记分卡是通过因果假设联系起来的在平衡记分卡的众多指标中和

20、各个角度之间，都存在着很强的因果关系链。平衡计分卡的局限性表现在：平衡记分卡所包含的四个维度主要是关注财务（股东）、客户、内部业务流程以学习和发展（员工）。它忽视了其它利益相关者如供应商、政府等的重要性。1) 平衡记分卡缺乏反映企业目标的指标。平衡记分卡的各项指标在引导员工的行为和促进企业战略目标的实现方面能起重要作用，但他们毕竟不是企业目标，只是实现企业目标的手段。2) 平衡记分卡提出一组指标，并赋予各指标以权重，但因为不同企业不同时期各项指标对企业经营业绩的影响不相同，按权重加总计算得出的总分难以反映企业真正的业绩，不同企业经营业绩的比较就非常困难。3) 利能力的提高；并不是员工技术水平提

21、高，一定导致运营效率提高。 虽然平衡记分卡有其局限性，需要在实践中不断发展与完善，但这并不影响它作为一个有效的战略绩效管理工具的价值。企业运用平衡记分卡作为绩效管理工具，必须扬长避短，根据企业的实际情况，建立实用、高效的战略绩效管理体系。同时，我们也应当明确平衡记分卡只是一个战略绩效管理工具，它不是企业管理的全部内容，不能取代其它诸如财务、人力资源等管理系统。5第三章 平衡计分卡在D公司的应用3.1 D公司所在行业的发展状况中国的软件行业从上个世纪初的90年代开始进入一个成长期，一个重要的标志就是在全国各地纷纷建立起软件园。我国软件园始建于20世纪90年代初，迄今已有整整10年的历史。软件园已

22、经成为各地方政府推进软件产业发展的引擎，成为软件产业发展的摇篮。同时，我国对软件人才的需求以每年20%左右的速度增长，虽然我国目前IT类人才从总量上讲存在供过于求的趋势，但未来高素质的人才仍将大于供给。我国具备软件开发技能的人才越来越多，但与软件行业发展的速度相比，软件人才仍是市场的宠儿，从事软件业将是未来最热门的行业之一。但目前统计，我国软件人才有70万（其中软件开发人才有40万），其数量和素质远远满足不了软件产业发展的需要，再加上国外企业的高薪吸引，严重的人才流失使得我国软件企业饱尝缺才之苦。（表3）软件园区业绩表Tab. Performance of software Zone 软件销售

23、收入 出口创汇 入园企业 软件从业人员年份 （亿元） （万美元） （家） （万人） 2004年 24 8000 173 0.62005年 30 12000 312 0.82006年 44 16000 410 1.382007年 67 22000 647 3.12 数据来源：2007年度中国软件产业发展研究报告 分析软件产业从业人员跳槽原因可以发现，有的是出于对自己的发展考虑（占14%），有 的是对就职公司的经营、管理制度不满意（占13%），更多则是对现在的薪金待遇不满（占73%）。在我国，软件业的跳槽频率之高，位居各行业之首，究其原因，一个重要的原因就是高薪诱惑。跨国公司提供的薪水及各种优厚条

24、件吸引了大批国产软件人才跳槽到企业，越来越多的专业技术人才认为：薪酬的高低本身就是人才价值的客观衡量标准。一般的跨国公司以及国内个别规范的软件企业都很注意加强对在职员工的技术培训，并为员工提供稳定的工作环境。管理上档次、工作环境宽松才能真正留住人才。3.2 D公司的自身发展历程 D公司成立于1996年,注册资金1.5亿元，公司主要致力于软件的开发和服务,提供应用系统开发、系统集成、外包、工程和工培训等方面公司现有员工3500人,其中本科学历占85%,研究生学历占10&,有海外工作经历的人员占20%在过去年的发展过程中,D公司成为国内最早进入对日软件外包业务市场的软件公司之一,公司凭借自身的技术

25、实力、科学的管理和外包服务的丰富经验得到了众多日本企业的关注和信任,顺利进入了日本的软件外包产业链中，同时,作为一家行业解决方案的提供公司,D公司在电信、保险、医疗制造和政府项目中屡获成功,业务遍布全国270多个城市，D公司在年被评为“最具竞争力的软件企业”,2004年又成功进入“中国软件企业百强榜”,D公司的利润也以一的速度逐年递增,发展势头非常强劲。3.3 D公司当前遇到的问题伴随着企业的迅速发展,公司各部尤其是从事对日软件外包业务的各部门对人才的需求量迅速增加迅速的膨胀给公司的管理造成了巨大的压力,作为公司管理的重要一环的人事管理成为了管理的瓶颈之一。原有的人事制度因为只负责人事调配、员

26、工工资福利、员工考核、档案、招聘解聘及相关事宜,缺乏对人力资源的整合、调控和开发能力,所以成为了制约公司发展的重要因素在如今的知识经济时代,知识型人才对职业的看法 和要求和以前大不相同,他们工作不仅仅是为了获得工资,简单的有事可做,而且他们还希望自己的价值能够获得重视和被利用,他们更注重其自我实现的需求是否能够被满足。近年来,很多国外的成熟企业进入中国市场,设立研发、服务中心等基地,通过高薪大量招聘人才,和国内的企业争夺市场这些国外公司拥有较国内企业先进得多的管理方法,进入国内之后吸引了很多国内的优秀人才加入位置工作,因此他们的到来对国内公司来说是个不小的冲击这期间,一种称之“以人为本”的管理

27、思想逐渐在企业和员工中间传播开来,员工在选择公司的时候会考察这家公司的管理是否以人为本,而各家公司也越来越重视加强自身的管理能力,向跨国公司学习先进的管理方法,留住和吸引人才到自己的公司来工作，D公司同样感受到了来自行业和市场的变化带来的压力,随着进驻所在的软件园区里外企的增多,公司中层骨干的流失率也在上升,公司领导层眼见这种情况非常着急。经过分析,作为公司管理重要一环的人事管理成为目光的焦点伴随公司发展而对人力资源管理产生的巨大需求,要求D公司改变原有人事部的职能,赋予其现代人力资源管理的职能。于是D公司领导层为了适应公司自身发展和行业发展的双重需要,在2004年底的年终总结大会上,由总经理

28、向全公司宣布,在2005年把强化人力资源管理,理顺公司管理体系作为工作的重点之一。公司决定聘请咨询公司对公司的情况进行分析研究,制定出适合公司的新的包含绩效考评、薪酬体系等的一整套人力资源管理方案,以期改善劳资关系,为企业继续高速发展奠定人力资源基础。为了配合本次绩效管理改革,公司特地外聘了有人力资源管理工作经验的林某做人事部部长,并责成人事部全权负责此次绩效管理改革工作。3.4 D公司绩效管理历程 咨询公司来到D公司后,人事部和咨询公司的咨询师一起组成了工作小组,林某请总经理等高层领导和咨询公司的代表一起开会讨论本次改革的工作框架。在会议上,林某向咨询公司介绍了D公司的结构,D公司采用的是矩

29、阵式的组织结构。D公司设有一名总经理,下设国内业务事业部、对日业务事业部、欧美业务事业部和培训中心四个事业部，国内业务事业部下设三个部门,分别是电信业务部、软件产品部和电子商务部，对日业务事业部包括三个业务组,第一业务组下设五个开发部;第二业务组下设四个系统部;第三业务组目前下设三个开发部。欧美业务事业部下设一个开发部。培训中心有员工100人,拥有多名专业的培训老师。各部门下设部门经理一名,部分部门还设有部门副经理和业务经理（主要负责业务）。部门内按项目组划分,每个项目有一名项目经理,有一至多名Sub Leader,其下管理着项目组成员,即普通员工。除了公司本部以外,D公司还在北京和济南拥有分

30、公司,在日本东京开设了一家子公司。工作小组的工作开展起来之后,咨询师经常向林某了解公司的情况。不过,因为林某也是刚到公司来,他对D公司的情况也不太了解,很多情况他也要私下了解之后才能给咨询公司答复。为了促进工作,在人事部的协调下,咨询公司与D公司高层又进行了几次协调会,公司各部门经理以上的人员基本上都参与过协调会。为组织这几次协调会,林某没少费工。由于总经理和各部门的主管工作都很繁忙,想召集起来开一次会的难度很大,有时也只好在人数不全的情况下开会。协调会上总经理强调各部门要为了公司长远发展考虑,积极配合咨询公司的工作。通过几次协调会,咨询师向D公司高管层讲解了他们的工作流程,同时咨询师和各部门

31、经理一起探讨了D公司管理面临的问题。会上,高管们反映目前公司的员工待遇虽然在同行业中并不落后,但员工对待遇的满意度却仍然很低，各事业部的员工到期离职率有上升的趋势,而在职的员工工作状态也不能很令人满意。如何能挽留住核心员工,为员工创造有竞争力和成长机会的工作环境是公司高管们普遍关心的问题。在与D公司高管的沟通告一段落之后,工作小组对公司情况进行了整理,随后进入下一阶段-员工沟通阶段。在这一阶段,林某组织了多次员工沟通见面会,参加会议的是各部门的部门经理以下的各级员工代表,林某也参加了其中的大多数会议。在见面会上,来自各部门的员工代表畅所欲言,纷纷发表自己对公司、工作岗位的看法和意见。有的员工说

32、：“每次做自我评价的时候都觉得没有什么标准,就是好、较好、一般、较差之类的评价,自评分数也不知道怎么定,当然每个人都尽量把自己的分数往高里打了”；有的说“我们部门经理根本不知道我们一年里都干了什么,年终评价还给我们打分,谁平时和经理关系近的话年终的分数就比别人高,不服不行；”还有的说“每年的评价就那么回事，到时候涨工资什么的还是暗箱操作,都是领导一句话的事。”类似的问题林某在以前的工作中也遇到过,不过在来到D公司之后还是第一次听到这样的反映。虽然员工的声音中有些明显带有抱怨的味道,但也基本反映出公司在绩效考评等问题上存在的问题,这些问题已经成为了阻碍公司向更大更强的目标迈进的重要原因。3.5

33、平衡计分卡在D公司中的实施在识别了人力资源问题之后,咨询公司开始着手为D公司设计绩效管理体系,在咨询公司的建议下,D公司于2005年5月把原人事部正式更名为人力资源部,林某为人力资源总监,同时扩充了人力资源部的编制,对人力资源部的业务流程重新设计,由专人进行专门的工作。D公司的组织结构图如图所示:工作小组对D公司内所有岗位,包括从总经理到新入公司的新员工,结合公司原有的资料对每个岗位的工作内容进行了分析总结。随后,工作小组采用以前的类似案例中使用的调查问卷对管理人员和部分其他在职人员进行了问卷调查。另外还到各主要部门进行了现场考察,和部分管理人员及员工代表进行了几次面谈。工作小组完成了分析调查

34、结果之后,于2005年9月向公司提交了岗位描述白皮书。在此期间,林某定期地在公司的经营会议上向总经理及各部门经理传达了人力资源部工作的进展情况,不过汇报之后几乎没有人会询问工作的细节,大家都表示对工作小组的工作进度感到满意。林某虽然感觉这样好像有种不受重视的感觉,不过又一想,将来这个咨询项目完成后,给公司带来的新起色一定会让公司高管瞩目的。（表4）D公司组织结构图副总经理总经理董事会日本分公司第一研发中心第一研发中心第二研发中心NEC关联系统Group第三研发中心第四研发中心第五研发中心第一系统发展部第二系统发展部第三系统发展部对日业务Group第四系统发展部HSW研发中心GE-GDC研发中心

35、第一研发部嵌入式软件开发部USOL大连开发中心济南分公司电信业务部副总经理国内业务AC开发中心ASC开发中心北京开发中心欧美业务部研发中心技术总监综合业务部品质管理部企业信息化业务部业务总监 （续表4）人力资源总监人力资源部行政总务部财务部物业管理部济南培训中心新技术培训中心在林某他们提交的岗位描述书中,营销岗位包括客户经理、业务经理、销售支持经理和售前工程师、技术管理岗位包括项目管理专家、高级项目经理、中级项目经理、初级项目经理、设计专家、高级设计工程师、中级设计工程师初级设计工程师程序专家、高级程序员、中级程序员、初级程序员、见习程序员等,另外还有助理职能岗位,包括一级主查、二级主查、三级

36、主查和见习主查。以初级项目经理为例，其岗位职责是:l 从项目开始到交付监控项目的全过程，在上级项目经理协助下与客户就技术和/或项目内容进行有效沟通:(可以是简单的或非完整项目)l 制定、维护项目时间、质量计划和预算目标、风险控制机制l 主持日常项目管理工作，传递紧迫感、强化质量要求l 创建功能性的规范/要求，用以阐明项目实施的决策依据l 提供技术的和分析的信息，接受输入和获得批准l 组织团队活动确保项目完全按进度及预算约束执行l 建立和维护计划进度及进展报告l 领导项目团队进行项目总结l 培训和考核团队成员其任职资格是:l 熟练使用2种以上针对性开发工具ll 熟悉1种以上的针对性主流的数据库语

37、言l 具备良好的团队管理的知识与技巧l 具备优秀的沟通能力和客户关系管理能力l 参加过3个3个月以上项目的开发，其中至少有一个项目不少于6个月l 具有指导5人以上的团队成功完成3个月以上项目(或子项目)的经验l 熟悉软件开发过程l 外语水平达到国际3级或通过公司内部同等级别语言测试l 满足公司培训部对本岗位人员的资格认证要求咨询公司在过往的案例中进行比对筛选，认为基于平衡计分卡的绩效管理体系很适合D公司。咨询公司解释说，与财务业绩评价方法相比，平衡计分卡克服了单一财务指标存在的缺陷，有助于企业将长期战略与短期行为联系起来，使经营者实现管理的长期与短期协调，注重企业长期发展潜力，这一点正符合D公

38、司追求的长期发展与短期市场行为联系起来的要求。林某以前的工作经历中没有接触过平衡计分卡的实践，他对平衡计分卡的理解也是来源于资料和论坛的，现在有机会能实践一下这个被广泛好评的工具，他心里很高兴，于是他把咨询公司的这个建议向总经理做了汇报，总经理很痛快地表示，就按咨询公司的意见办理。这样，工作小组在提交了工作分析成果之后，进一步提交了经过内部讨论的新的绩效管理体系方案和薪酬体系方案。新的绩效管理体系基于平衡计分卡设计，为每个岗位的员工都设计了相应的平衡计分卡，同时附有能力态度打分表和打分评价量表。但是公司的绝大多数员工直到年底填写平衡计分卡的时候才见到能力态度打分表和打分评价量表，在此之前他们只

39、见过需要他们填写的平衡计分卡。咨询公司希望D公司能每个月进行一次测评，但是林某考虑到公司人数太多，如果每个月都做测评的话，会消耗大量精力和时间，他私下和个别部门的领导商量了一下，部门领导也反对这种频繁的测评，于是林某和咨询公司商量后决定，D公司还是每半年对员工工作表现进行一次打分。首先由部门专人将各岗位对应的平衡计分卡填写上目标值，然后发到各员工手中，由员工参照能力态度打分表和打分评价量表填写实际值。得分会自动计算出来。各部门的员工按照评价层级关系给自己和所辖的员工打分,各部门汇总个人的平衡计分卡，由部门经理上报给公司，同时上报部门员工的奖惩名单和理由。公司参考员工的平衡计分卡，对员工进行职位

40、升降和薪酬调整。在员工的平衡计分卡之外，各个部门还有部门的平衡计分卡，由人力资源部会同财务部共同为各个部门打分。部门的平衡计分卡得分会影响一部分职位较高的员工的平计分卡。这是因为D公司本次的绩效管理体系中，业务经理，包括一部分高级项目经理上员工的平衡计分卡中，个人得分只占总得分的7既，另外的3既是部门得分。这样一来，管理层的绩效不但和个人的绩效有关系，而且还和部门的绩效挂钩。另外，这30%的绩效得分和薪酬也直接相关。在本次绩效管理体系中，管理层的工资中有30属于绩效工资，从每月工资中扣除待发，年底时根据部门绩效得分决定这部分绩效工资的发放额度。这样的设计是希望借此能够激励中层以上的管理层和公司

41、共同发展。（1） 召开讨论会议2005年底，新的绩效管理改革方案编制完成。随后林某组织咨询公司的咨询师分三批次向全公司所有员工公布了本次改革与员工关系最密切的绩效考核体系和薪酬体系等情况。说明会议是在公司的食堂举行的，由于公司人数太多，不得不分三批次进行说明。会议开始之前，诺大的食堂就挤满了安排来听说明的各部门领导和员工，大家或坐或站，都对新的体系表现出极高的兴趣。因为在此之前，只有极少一部分作为员工代表的人和咨询公司有过接触，而绝大多数人对新体系的了解只限于道听途说，所以大家都希望通过参加这次说明会了解清楚新体系的情况，大家的关注度很高。林某他们发现，由于食堂本身条件所限，只能在其中的一面墙

42、上临时投影，受设备限制，远处的人很难看清楚投影的内容，但是没有什么好办法解决。为了让远处的员工能听到咨询师的讲解，林某又特别在会场中后部加了两个大音箱用来传送麦克风的声音。离得稍远的一些员工对此情况在情绪上表现出一些不耐烦，但说明会开始后大家还是很安静地努力听着讲解。咨询师首先在投影上向大家简单展示了一些公司的统计数据，然后重点讲解新体系的情况。新的体系包括基于平衡计分卡的绩效考核和与考核结果挂钩的薪酬方案。咨询师解释说:“以后大家每年底在做考评的时候会需要填写一张卡，上面根据不同的职务有不同的指标，各指标所占的权重也不相同，公司将参考每个人的这张计分卡的得分情况来决定对你们的年终分配。这次新

43、体系的薪酬方案中有一个重要的改变，那就是在每个人的工资中要包含一定比例的绩效工资，绩效工资和部门及项目的任务完成情况有关，全完成的可拿100%一”这时候会场上出现了一些骚动，大家交头接耳议论着这个变化，林某见此情况赶紧拿过话筒要求大家安静，会场很快又安静下来。咨询师接着说:“新的薪酬体系对于员工分为7级，刚入社尚在实习期的员工是见习员，随着工作年限增长和工作表现，可以逐渐向上升，各级工资逐渐上升，每级之内工资水平又分为多个层次，各级之间工资有交叉部分，为的是激励大家进步。同时，在岗位上分为程序员、项目经理、技术主任等。在本次说明会之后各位所在的部门就将开始对各位进行入岗定级的工作”会场上再次骚

44、动起来，员工有的在议论入岗定级的标准问题，有的说太复杂了没听明白，有些离得远没听清的员工更是着急，大声向前面的同事询问情况。林某这时虎着脸再次拿过话筒要求大家安静下来，并说这样的说明会以后各部门内还要开，大家不明白的事情回部门后，部门经理还会详细向大家解释的，要求大家让咨询师把说明内容讲完。这样过了一会，会场终于又平静下来。两个咨询师轮番上场，终于把说明会开完，因为临近下午上班时间，会议草草结束。离开会场的时候有的员工嘀咕着“原来改革的结果就是咱们以后连工资都不一定能全额拿到了。”旁边的员工听到后都笑了起来。（2） 培训、传达新绩效管理政策说明会之后，各部门开始部门内的绩效管理体系培训工作。对

45、日业务各Group人员比较整齐，年轻人占大多数，所以对平衡计分卡的填写培训做得比较集中，员工的入岗定级工作也因为人员结构简单而很快完成了。而国内业务Group的情况则比较复杂。一方面国内业务部员工出差多，不少人长期出差在外，很难把员工聚齐进行集中培训，另一方面因为国内业务部员工的年龄段分布广，这样部门经理在决定入岗定级时就颇费思量。工作年限是不能不考虑的因素，而工作表现也同样是不容忽视的，但是由于公司对各部门的各级别人数比例有要求，所以如何把这些人安排在有限的岗位和级别上让部门经理们很头疼。于是，有的部门的绩效管理体系培训只对在公司的员工进行了培训，有的部门只对有职务的员工进行了培训。林某对此情况也很着急，咨询公司的人走了以后，他必须带领人力资源部的员工尽快把制度落实，让新的管理体系走上正轨，他希望能够在自己工作的第一年干出些成绩来。无论是对日业务Group还是国内业务Group，在培训期间大部分员工都没有看到自己将来要填写的计分卡是什么样子，只是由部门经理向大家描述卡片上会有很多指标，这些指标根据员工的职务不同