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1、ERP项目管理的关键因素分析The analysis of critical factors for ERP project management 东南大学经济管理学院 陶明东Tao Mingdong , School of Economics & Management, Southeast University摘要： 本研究目的是基于项目实际操作经验总结与分析，确定ERP项目管理中的关键因素。具体包括： 项目范围管理、应用方案选择、项目质量与风险的控制、BPR过程管理、基础数据准备、培训、客户化开发、报表开发等方面。在ERP上线运行后，必须坚持持续改善，方能提高企业经营绩效。关键字：ERP；
2、项目管理;BPRAbstract:Based on the conclusion and analysis of project management experiences, this study attempts to explore critical factors for ERP project management. These critical factors include: project scope management, application solution selection, project controls, BPR process management, bas
3、ic data preparation, training, customization and report development, etc. should be treated seriously. After ERP go live, the continual improvement is still needed to improve business performance. Keyword: Enterprise Resource Planning (ERP); Project management; Business Process Reengineering (BPR)0引
4、言 目前，国内制造业信息化的一个热点是采用ERP系统实现企业管理信息化。但是，从国内目前ERP项目的实施情况看，成功率并不高，很多项目实际应用效果与企业原来的期望相差甚远。成功实施ERP的关键因素包括：领导因素、业务流程重组、项目管理、变革管理和外部支持等方面，每一类关键成功因素又包含若干子因素1。本文将从实际操作角度探讨ERP项目管理中的若干关键因素，同时对ERP项目的阶段性特征加以分析和讨论。1项目范围的把握 对于一个ERP项目，基本要素包括成本（C）、质量（Q）、时间（T）、范围（S），其关系模型是：C= f (Q, T, S)，即成本是质量，时间和项目范围的函数。 ERP项目的项目范围
5、定义通常会描述项目涉及的业务，如财务管理、采购管理、库存管理等等，而且这种描述只能是粗泛的。这就是说，ERP项目开始时项目范围定义的广度和深度本质上是模糊的，这种模糊导致项目实施过程中容易出现项目范围变动，且通常是扩大，此时下C、Q、T、S之间就呈现出极其复杂的关系，对项目管理和控制难度就扩大，甚至失控2。 项目合同中定义的项目范围的细化工作是在项目实施的过程中通过需求调研，以BPR文档，或者业务蓝图设计的方式来具体化。所以实际上，项目范围的确定是在实施过程中完成的，因此，业主与实施方需要根据项目的成本、时间权衡利弊，防止需求泛滥，同时也要满足业务的需要，保证项目的质量。 鉴于ERP项目的目的
6、是满足企业管理需求，所以，对于项目范围的把握企业本身更有发言权。企业对项目范围的控制首先应该考虑关键业务需求，要紧紧围绕着企业的战略目标以及核心业务。另一方面，也要防止服务提供商缺少信用意识和战略合作意识，缩小项目范围，使企业难以从ERP中获益3。 项目范围的控制应该在项目开始就确定相关的组织结构及管理流程作为保证（项目控制部分会继续讨论）。具有一定规模的ERP项目引入项目监理机制也是有效控制项目范围的一个比较好的做法，项目监理能够从实际和专业的角度对项目进行把控，防止出现较大偏差。2应用方案的选择江苏省科技发展计划（制造业信息化）项目（BC2003019）江苏省科技发展计划（制造业信息化）项
7、目（BC2003019）jiangsu江苏省科技发展计划（制造业信息化）项目（BC2003019）江苏省科技发展计划（制造业信息化）项目（BC2003019）江苏省科技发展计划（制造业信息化）项目（BC2003019） 软件产品的选择需要综合考虑各方面因素，如ERP产品技术先进程度，功能和特性，供应商的实力，与其他系统的接口，升级方便程度等各个方面。但对于企业来说，应以应用解决方案为中心进行软件产品选型，重要的是要考察基于软件产品的应用解决方案对需求的满足程度。 面对目前的ERP市场，企业经常看得眼花缭乱。几乎所有的ERP厂商都会给出自己系统几大模块及功能列表，然后推荐自己产品的优势，特点等等
8、。但是对企业来说，需要把握一个基本点，就是“为我所用”原则。需要注意的是，导致ERP高失败率的原因之一就是企业希望通过ERP系统解决企业内的问题与ERP厂商更愿意开发出能够一次开发、处处应用的适应于更加广阔的市场的矛盾，甚至有专家认为这种号称能处处应用的软件本身具有欺骗性。4 ERP项目失败的一个重要原因是需求把握不准确，这种不准确与企业自身管理水平也有关系。国内企业的管理大多是建立在制度基础上，而不是流程基础上的。制度通常是针对部门内部管理需求，而流程则是以业务过程为主线的，反映价值增加过程。基于制度管理的管理体系很难分析企业业务增值过程，对于跨部门业务也有很多不确定的业务流向，使得企业不容
9、易把握业务过程中哪些环节需要控制，哪些环节是不增值，也是不需要的。这样企业对自己的需求重点较难把握，不容易找到最切合自己需求的应用解决方案。这种现象容易导致在项目范围细化时无法确定核心增值业务链，易导致需求泛滥。 业主与实施方对解决方案的确定均有重大责任。作为实施方的应用顾问，应该能在需求调研阶段透过纷繁复杂的各部门提交的局部需求，从中理出头绪，协助业主规划出实际业务蓝图，并与业主共同讨论达成共识。一般地，方案选型应从理清企业自身需求开始，从业务部门的实际业务需求开始整理，但要注意的是要从全局角度看需求，而不要只考虑表层需求（业务部门的直接“需求”），表层需求通常要求减轻本部门业务处理量，考虑
10、局部而不是整体，容易造成各部门之间相互矛盾。也就是说，需求分析应该立足于管理需求最大化，而不是业务的“手工业务处理的电子化”。5 只有在有了清晰的需求后，才能和软件产品供应商提供的解决方案对比，从而找出最切合企业的解决方案。实际操作的矛盾在于：企业很难仅凭借自身的力量提供出清晰的需求，而针对这种需求的解决方案的提出通常要求实施方对企业做深入了解。但是，在签订合同前，实施方一般不愿承担这么大的投入与风险，他们一般认为切合实际的解决方案是在项目实施BPR过程提出的。这个矛盾的解决需要企业与实施方共同探讨。3项目质量与风险的控制 良好的实施方法论是项目成功的重要保证，项目控制程序则是实施方法论得以落
11、实的保证，在国内ERP项目实施过程中，还比较少有项目控制程序。国外大型ERP厂商在项目开始之初即引入项目控制程序的做法值得借鉴。 项目控制程序一般由实施方提出，与业主共同讨论后确定，该程序应作为项目管理的最高级文档。项目控制程序需要界定项目的目标与内容，项目组织结构，组织结构中各个角色的在项目不同阶段不同方面的责任，如流程管理责任，方案管理责任，数据管理责任等等。同时，需要定义项目范围调整、客户化管理、培训，方案测试方法、技术管理、文档管理等方面的内容及流程。 ERP项目的潜在风险因素很多，比如业务流程设计失败、企业全范围的数据集成失败、培训不足、项目实施阻力大，缺乏高层管理人员的支持、项目范
12、围失控、客户化失控等等，这些现象的出现从根本上说，是项目管理过程无法可依，容易导致责任不清，遇到困难时业主及实施方互相推诿的现象。相反地，在项目管理控制程序的框架下进行实施则能有效控制项目风险。4ERP项目实施过程中的BPR 一般认为，ERP的成功实施往往需要对企业原有业务进行流程重组6。理论意义上的BPR是业务流程重组，但在实际操作中，在IT系统建设过程中进行真正意义上的BRP对于项目本身来说是存在很大风险的。从企业管理角度来看，企业的战略组织变革与业务流程重组以及IT系统建设之间的关系如下图所示：流程重组IT系统建设战略组织变革图1 战略组织变革、流程重组、IT系统建设关系Fig. 1 T
13、he relations among strategic Organization Reform, business process reform and IT system implementation 从减少IT系统建设风险的角度看，真正意义上的BPR应该属于管理变革范畴，适合在IT系统建设之前开展，以流程文档的形式对重组结果加以确定，在IT系统建设前通过实际业务的开展进行检验。以避免在IT系统建设过程中对业务作出过多、过大的调整，减少各种矛盾，防止项目进行过程中对正常业务造成过大的冲击。 基于流程重组结果的ERP系统建设过程中的BPR就变成了对已经确定的业务流程的一种评估和优化。BPR则
14、倾向于详细描述经过优化的企业业务流程在系统内实现过程。这种做法的可以加快项目进度。 沟通与达成共识是重要的。BPR文档必须在企业业务的各个环节都充分沟通，达成共识，这样才可以很好地落实。5基础数据准备 基础数据准备涉及面非常广，作为一个企业系统，需要考虑企业范围的数据集成。这种集成的具体表现就是静态数据的结构，所以系统的架构性静态数据的设置极为重要，内容也非常繁杂，包括应用基本设置、企业设置、物料设置、客户设置、供应商设置、财务设置、制造设置等等。其定义过程与实际业务关系巨大，这些静态数据设置好坏直接影响ERP软件对业务的切合程度，也影响其对业务潜在变化的适应程度，与后面的上线数据准备有更为直
15、接的关系。 静态数据的设置需要特别关注那些涉及不同业务模块之间联系的数据定义方法。比如物料的定义是一个典型的全局性的数据，任何一个ERP系统都会提供大量的字段用来描述物料，比如编码，描述，规格，大类，中类，来源，成本等等，定义过程中除了局部统计需求外，一些诸如实现从业务过账到财务的字段定义就要特别注意。 在项目实施过程中，静态数据需要有明确的数据定义文档来描述，这种描述一般至少应包含以下基本部分：- 该数据的用途描述；- 编码办法；- 需要定义的各字段的含义；- 定义变更说明及注意事项。 静态数据的准备过程中，实施方应该根据对企业业务的了解，结合已经定义好的流程，以及需要的各类报表统计需求，协
16、助业主定义。 在静态数据结构定义好的基础上，上线的数据准备的及时与准确非常重要，难度也很大。现在企业在实施ERP项目前，通常都有局部应用系统在运行，如财务，库存等，上线数据的准备需要把分散在各个局部应用系统中，甚至是手工的数据集成起来，按照ERP系统的要求进行规范，确认无误后输入到ERP系统中。时间的要求使得这个过程异常艰难，所以需要充分利用甚至提前开发一些应用程序来协助数据准备。6培训 培训应贯穿项目始终。培训需要分2个层次：关键用户与一般用户，关键用户通常是业务流程确定与基础数据定义、准备的参与者，甚至是决策者，对这部分人员的培训需要高度重视。 一个典型的培训过程包含3个阶段，其职责与功能
17、如下：表1：ERP项目实施中的培训Table 1 Training in ERP implementation内 容对象备 注标准流程培训关键用户培训过程可以了解软件功能与实际业务差异实际流程培训关键用户培训实际业务操作，可以在过程中对业务流程进行调整操作培训一般用户建议由关键用户对一般用户进行培训 关键用户的培训是实现知识转移的最重要环节，企业与实施方都应该高度重视。7客户化开发的控制与报表开发 几乎没有一个软件产品可以完全适合企业的所有需求。尽管客户化开发不可避免，但是客户化必须适度。在合同前，企业对于软件产品的选择几乎不可能细节到每一个自己具体业务环节的实现。通常的做法是看软件产品是否具
18、备相应功能，而供应商通常会在售前作较多的承诺，但到了实施环节，才会发现其实还是需要很多进一步的开发工作在里面，这是普遍的。 在进入实施阶段后，客户化需要做两个方面的控制，即：范围和深度。其中客户化的深度需要特别注意，相当深度的客户化会对软件本身的架构有影响，导致系统的不稳定，风险较大。范围的扩大则带来时间与成本的风险，在技术上也可能有集成程度方面的不利影响。总之，客户化需要根据需求与风险进行权衡，在BPR过程中定义，得到双方的认可，并且按照项目控制程序进行控制，防止出现大的反复。 报表开发是另外一个需要特别注意的内容。即使在基本业务操作层面，也需要多种报表协助业务的开展与统计。企业业务需求千差
19、万别，很少有ERP产品能够有现成的报表涵盖企业的报表需求，所以，报表开发成为项目实施过程中一个十分重要的环节。需要ERP产品能够提供高效、易于使用的报表开发工具。企业自身的IT人员应该熟悉基于这个ERP系统的报表开发技术，应对业务部门的实际需求，特别是在报表需求容易变化的时候，很难完全依靠实施方进行报表开发工作。8ERP项目的持续改进 ERP项目的实施与使用具有明显的阶段性，其对业务的影响如下图所示：设计实施稳定不断改进提高第一阶段：70%的投入第二阶段：30%的投入图2 ERP项目实施阶段Fig. 2 The phases of ERP implementation 目前大量企业的ERP项目
20、在上线运行后，就认为是成功了，实施方也会从项目中退出来，仅仅提供运行支持性的服务，企业也不再继续投入。其实，这个时候ERP应用仅仅是初级阶段。 ERP项目的成功实施是分阶段的。 第一阶段是搭建一个能够上线运行的业务系统。实际上提供的是一个集成的业务平台，企业的各种业务活动得以在这个平台上开展。但是这个阶段实际上仅仅满足事务处理，此时由于系统集成特性和基于业务流程的特点能够提高企业内部信息流的一致性，提高企业运作的效率。 第二阶段是提供一个敏捷的决策支持系统。理论上的决策支持系统涵盖很多方面，并且需要相关的产品，建立相应的模型，并且需要与相关应用系统建立接口。从实际企业运用角度看，这些都显得过于
21、理论化，对于一般企业，尤其是中小型企业，理论意义远大于实际意义。我们讨论这个问题的目的是要充分利用ERP系统内的信息，来辅助实际业务过程中的决策，这个意义上的决策支持系统事实上首先表现为经过精心设计的，高度结构化的报表查询系统，其次是基于一种业务评估模型的业务绩效评估系统，所有这些都可以为企业中高层管理人员正确判断企业运营状况及走向提供支持。 第三阶段是建设一个战略信息系统。这是ERP建设的高端应用，一般是大型集团化企业集团的应用，战略信息系统的建设通常随着组织的生产、服务、内部业务过程的变化来改变组织，并驱动其产生新的行为模式和竞争力7。毫无疑问，战略信息系统必须建立在业务层成功运行的基础上
22、。 对于一般的ERP项目来说，完成第一、第二阶段的建设是可行的，并且在一定时期内对企业帮助最大的应该在第二阶段，从实际投入来看，第一阶段估计要占这两个阶段的70%，但是遗憾的是很多企业在ERP上线运行后就不再继续投入，而第二阶段企业个性化的东西比较多，ERP的供应商由于成本问题也通常不愿意过多参与，通常使得ERP系统的实际效果大打折扣。9总结 综上所述，ERP项目的实施是一个复杂的系统工程，一个成功的ERP项目建设是长期工作，在项目实施阶段，从项目管理角度看，上述的关键因素需要重点关注和控制，上线运行并不是项目的结束，相反，它是企业充分发挥ERP系统效益的起点。参考文献：1 仲秋燕，闵庆飞，吴
23、力文. 中国企业ERP实施关键成功因素的实证研究.中国软科学.2004，2：73-782 陈倩慈.企业如何在信息化项目中进行项目范围管理. AMT前沿论丛，2004，1（7）：56-583 刘丽文，黄燃东，我国企业实施ERP的外部环境及其风险分析.中国软科学，2002，3：45-494 HONG KYUNG-Kwon,KIM Yong-gul, The critical sucess factors for ERP implementation:an organizational fit perspective.Information & Management， 2002，40：25-405 陈琦.软件选型全攻略.AMT前沿论丛，2005，1（19）：16-176 Davenport,T.H.Putting the Enterprise into the Enterprise System.Harvard Business Review, 1998, Jul-Aug, 121-131 7 田洁，张新武，刘仲英. 探索战略信息系统在企业业务流的应用之路.电子与信息化，2000，1：21-23作者简介：陶明东，1968，男，江苏连云港人，东南大学硕士研究生在读，主要从事制造业信息化方面研究。
