对国美电器有限公司的研究性报告及评价.doc

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1、对国美电器有限公司的研究性报告及评价一、企业基本情况（by 李婷）基本概况国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。 国美电器集团在全国240多个城市拥有直营门店近千家，年销售能力达800亿元以上， 2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有15家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。 国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市

2、场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 2007年3月商务部和中国连锁经营协会共同发布2006年中国连锁经营100强，国美电器以869.3亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；在世界品牌实验（WBL）颁布的“中国500最具价值品牌”，国美电器以品牌价值301.25亿元成为中国最具品牌价值的家电零售第

3、一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。 国美电器集团正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。 国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国240多个城市拥有直营门店近千家，年销售能力达800亿元以上， 2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有15家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第

4、一步。2004年国美电器在香港成功上市。2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。2007年3月商务部和中国连锁经营协会共同发布2006年中国连锁经营100强，国美电器以869.3亿元位列首位；国美电器集团是中国

5、企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；在世界品牌实验（WBL）颁布的“中国500最具价值品牌”，国美电器以品牌价值301.25亿元成为中国最具品牌价值的家电零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。国美电器集团正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。企业发展历程 1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。 目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。同时国美位居全

6、球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。 2003

7、年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。2004年6月国美电器在香港成功上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。 在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。 如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成

8、为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。 2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右门店。 2011年9月，福布斯公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。董事会改组国美电器董事会2011年6月将上演成立以来最大一次改组。国美电器最新公告透露，6月10日，公司将召开年度股东大会重新选举董事会成员，其中国

9、美电器总裁王俊洲、副总裁魏秋立，以及黄光裕的胞妹、现任国美非执行董事的黄燕虹都将退出不再连任。此外，国美还计划授权董事会有权决定增发5%的公司股份。 公告称，三人此次退出董事会是按照公司章程规定的正常轮值退出。据介绍，国美电器董事会现有13人，按规定，每年的股东周年会上，应有三分之一的在任董事轮值退出。同时。香港联交所规定，任满三年的董事应轮值退出，但符合条件的轮值退出者可以重选连任。此次，王俊洲、魏秋立、黄燕虹表态不再参选连任。而另外应轮值退任的两位董事Thomas Joseph Manning及邹晓春则符合资格，并愿意重选连任。 国美在公告中强调，王俊洲、魏秋立将继续担任国美总裁和副总裁职

10、务。 公告提及，黄燕虹留下的独立非执行董事空缺，将由香港资深律师吴伟雄填补。但公告并未提及将有新候选人填补两名执行董事的空缺。 国美的公告还透露现任董事会主席张大中3月初上任至今没有领取过报酬，而其年薪很可能只有60万港元，且不享受任何形式的“花红”奖金。 此外，国美在此次股东大会上，还将表决重新给予董事会去年特别股东大会曾否决的增发权限，只不过，董事会有权增发的公司股份比例将从20%下降到5%。此外，国美股东大会此次还将赋予董事会决定回购10%公司股份的权力。组织机构图二、营销战略特征分析（by 梅梦霞）国美电器有限公司成立于1987年元旦，是一家以经营各种家用电器为主的全国性家电零售连锁企

11、业。多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。国美能够做到今天这种地步，主要是始终实行公司的营业战略，有着自己的经营之道 创新 开放 合作 竞争 。国美在营销过程中创造了“4C”理论，在思维导向上把消费者作为核心价值来对待，真正把消费者作为营销的出发点、焦点和终点。4C即顾客（Consumer），成本（cost），沟通(communication)，便利性(convenience)。而这四点也是国美电器在实施战略时需要考虑到的因素。营销战略中重要的一点就是始终实行低价策略和差别化竞争策略从企业的内部角度

12、看国美的营销策略从企业内部看：国美实行的策略的特点是始终根据国家的政策来制定自身的营销策略，而且始终以消费者的消费行为和模式为参考依据，以市场的主流需求为目标来制定营销策略，以创造顾客为目的。例如：国美电器致力于加速网络扩张，在原有的电子商务平台上，重新规划了新的发展模式，国美新的电子商务将着重针对年轻群体的特色商品，和对二三级市场的渗透。而且国美集团人员对产品结构进行改革、对产品组合进行新的设计和改善。增加小家电产品业务和3C业务以及节能型家电业务以满足消费需求。国美电器近年来的发展受益于许多外部因素的影响，其自身的营销策略也在变化中。首先，随着金融危机的影响逐步缓解，全球经济开始回暖，家电

13、行业也得到恢复，国美在内的几家大型电器零售商的年度销售量都相对于去年有所提高。随后，中央下达指令要求各地实行“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等政策的实施，这个惠民政策大大的激发了消费者的需求量，给国美带来了更大的商机。而且中国农村对家电的需求大，农村市场容量大，国美针对这个潜在的市场给自己开发了一片大商机。对于国美本身而言，小家电发展迅速，潜力大，市场大，占了很大的一部分的市场份额。对于消费者而言，信贷消费观念正在逐步形成，信贷消费比率也在逐步上升。两者相互结合之下，正好成就了国美的发展。而针对消费形式来讲，如今，电子商务高速增长，网上购物方式成为最具潜力的消费模式，发展迅速，市场潜力

14、巨大，这也势必成为国美的营销的一种方式。随着消费者对节能、低碳产品需求量增加，国美也在这方面加强商品的上架。国美的营销战略同样以自身的优势为主，其特征是运用自身的优势（如品牌优势）来吸引顾客。因为国美早已成功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理，其集团的管理有条不紊，令消费者对其树立的良好的品牌形象深信不疑，以此而巩固了大批的固定消费群。而“网上商场”的建立、扩张和完善，增加了销售渠道，令销售量有大大的提升。门店营运能力得到极大改善，单店效益提高，新模式改造有条不紊地进行。加上产品低价政策优势强，公司融资能力强，物流网络系统完善，企业执行力较强，这些都造就了国美电器的品牌优势。国美

15、同样还设身处地地考量到自己的商业威胁和劣势，来制定一系列的营销战略。例如：通过产品组合优化、单品经营、会员的忠诚度管理等，继续加强门店运营能力的提升，增强企业竞争力。发展跨行业战略联盟，实行强强联合。改善营销和客服管理制度、提高服务质量。由于近年来物价上升，间接的影响了消费者的家电消费选择。消费者对产品的质量、服务要求高。其次是专业家电商场、厂商自建品牌商店的威胁增大。家电销售行业竞争加剧，苏宁等其他零售连锁业对国美的威胁大。以上是外部的威胁。自身的劣势有：国美与供应商关系较差、企业高级管理层、股东之间矛盾大、企业的资金压力较大、门店租金高，租售比和综合物业成本也较高、资源未能完全整合、厂商促

16、销员各自为政，不利于市场管理和销售服务质量的提高、企业盈利模式单一，增值服务价值低，质量不理想、手机市场和小家电市场占有率低。所以在这激烈的竞争中，国美不得不以此些劣势为根据制定应对方案等。从其营销战略的本质分析：1.国美的营销战略注重了战略合作。其具体的营销战略有：改善与供应商关系，建立战略合作伙伴关系，实现双赢。发展跨行业战略联盟，实行强强联合。（1）与供应商建立真正意义上的互惠互利的战略合作伙伴关系，改变“吃供应商”的盈利模式，通过供应链整合、降低各环节运营成本、提高服务价值、扩大销售规模等方式来增加企业盈利。（从国美经营现实来看，国美目前已经成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索

17、尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家的最大的客户。在厂商与消费者之间搭建了一座高效、透明的桥梁。通过这座桥梁，国美可以将厂商的产品更加方便、快捷的传送到消费者手中，同时又能将消费者的意见和市场信息及时的反馈给厂商，使厂商生产出更能适应市场、符合消费需求的家电产品） （2）跨行业建立战略联盟，通过产品组合销售或服务体系改善，以及新的营销模式等增加销售模式和销售渠道。例如，与家具连锁企业建立联盟，在家庭家居装潢业务上，将家电与家具产品进行组合联合销售。2.国美致力于网络扩张，开发了新的销售渠道。例如：加速网络扩张，在原有的电子商务平台上，重新规划了新的发展模式，国美新的电子商务将着重针对年

18、轻群体的特色商品，和对二三级市场的渗透。如今国美在网上开设了网上卖场，这条新的销售渠道给集团又增加了很大一部分的销售量。3国美集团加强了营运管理有如下的战略：（1）加强门店运营能力的提升，包括产品组合优化、单品经营、会员的忠诚度管理等，有效确保单店的持续增长达到5%的国际先进水平。（2）、巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强3C品类和生活电器品类的销售。（3）、对门店销售、服务等环节加强管理，建立更完善的基层管理制度。提高企业客户服务质量。4.运用吸引顾客的营销手段在国美成功道路上，有三招营销手段赢得美名。第一招是“动摇军心”， 承诺消费者“天天低价”， 第二招是“开业震

19、慑”。 第三招则是“高举高打”， 以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。5.国美集团加强了品牌管理，树立良好的品牌形象，营造品牌优势。改善企业内部组织管理制度。（1）对企业组织结构进行改革，提高企业决策、管理效率，尽可能避免内部矛盾的产生和激化。（2）加强企业文化建设，提高企业信誉和形象，增加品牌价值。三、企业战略变化（by 王静文）一个企业如何能够在众多企业中脱颖而出，在市场中占有主导地位是很重要的，对一个企业的战略变化进行分析，能够使企业更好地认识到面临的各种挑战与机遇，因此，我们来对国美进行企业战略变化的分析。国美SWOT分析：1、S优势（Strength）价格优势-天天低价的价格

20、策略吸引着大量的顾客国美在我国家电零售业上占有一席之地，它成长过程中的每一步都引起社会各界的广泛关注和极大兴趣：国美为什么会有那么大的实力四处扩张？它的价格优势如何而来？它下一步还会有什么大动作？下面来做进一步分析。（1）早在 1987 年，国美创业之初，创始人黄光裕便确定了“坚持零售，薄利多销”的经营策略，这种策略很快为国美赢得了商品便宜的口碑。于是，国美确立了“人无我有，人有我优，敢创人先，追求卓越，拒绝平凡”的经营理念，并乘胜出击，抢占市场，不久国美连锁分店“国豪”、“亚华”、“恒基”相继开业，连锁经营的思路逐渐明晰。（2）“价格杀手”同样经营家电，国美怎么能把价格压到最低，这主要归功于

21、国美独特的供销模式。从创业初始，国美就把薄利多销当作立身之本，并率先采用新的供销模式，即摆脱一切中间商，直接与家电生产厂家进行合作，把市场营销的主动权牢牢控制在自己手中。近年来，国美与多家生产厂家达成协议，厂商给国美最优惠的政策和价格，国美则承担其产品的经销责任，保证最大的销售量。而向生产商订的货越多，拿到的价格就越低；拿到的价格越低，国美向消费者推出的售价就越便宜；售价越便宜，来买货的消费者就越多；销量越大，向厂商订的货就越多这种令供需双方相得益彰的良性循环模式，给国美带来了无与匹敌的强大竞争力。反映到市场上，就是国美家电产品的价格普遍比其他零售商低出几十元、几百元，甚至上千元，从而使其始终

22、掌握着市场的主动权。此外，国美还在经营上尽可能地节约成本，如商城选址一般避免商业繁华地区，场地一般都是30005000平方米的适度规模，租期在5年以上，10年以下，租金自然也可以压得很低。如此运作经营，使国美每到一处都能傲视群雄，超然胜出。 信用优势国美具有较高的品牌知名度，买东西到国美的口碑以逐渐深入人心 品牌的塑造和企业形象在消费者心中的树立是一个长期的过程，任何时候都不可以怠慢。低价策略也只有在竞争对手较少生活水平较低的环境下才能有效实施，从长远的角度考虑，在有众多的竞争者时，品牌和服务才是根本。让消费者很容易找到一个购买我们的产品而非对手的产品的理由是我们的目标追求。信息优势在全国连锁

23、机构通过网络协调供求关系规模优势拥有超大的规模，遍布全国的进货渠道、雄厚的资金实力就拿南宁的国美来说，2011年是国美的扩张年，以一月两店的发展速度强力扩张，迅速完善国美在广西的零售网络。另外在各二级市场陆陆续续还将会有新的门店开业，国美会用中型门店小型门店布控广西各地的二级市场。中小型门店灵活性较大，经营成本较小，也比较适合二级市场的经营现状。 扩张是把双刃剑，它在抢占市场份额的同时也面临着管理上更大的成本与严峻的挑战。国美规模和销售增长如此之快，卖场销售、送货、安装、售后服务等环节都面临着极大的挑战。因此，国美在去年年底就开始了人员扩招计划，招聘了大量的大学生加入国美基层管理团队，为国美补

24、充了新鲜的血液。 如今，南宁国美送货车数量增加到了300辆，物流配送团队达到500人，承运能力较去年有了大幅度提高。接下来，国美还将在原有高标准的服务体系基础上做出突破，推出购物不排队、一站式导购、首问负责制等一系列服务举措。2、W劣势（Weakness）国美近几年的疯狂扩张，也在很大程度上为国美带来了不好的影响，例如媒体过多的关注与描写国美的“圈地扩张”野心，对企业形象，以及品牌形象都会带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。2008年，国美前主席的黄光裕遭公安机关拘查，其起因包括涉嫌“操纵市场”等罪证，这对国美带来了巨大的打击，国美也因此遭到了前所未有的危机。3、O机会（O

25、pportunity） 大规模的扩张一方面有带来负面影响，另一方面也带来了更多的优势与机遇，无论是国美在并购与门面的扩张上，还是国美在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。4、 T威胁（Threat）1） 企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。2） 竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企

26、业核心竞争力。3）如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。如何发挥优势，把握机会，是一个企业制胜的关键。国美在以后战略的决策中，要充分发挥自己的优势，继续采取价格策略，应对各种竞争者，至于采取低价策略，才能在众多竞争者中得到更多的消费者。在国美和苏宁两大家电连锁巨头去年业绩较量中，国美显然败阵。国美营业收入和净利润两项数据均低于苏宁电器，其中净利润一项更是不到苏宁电器的一半。在竞争如此激烈、双方实力均不容小觑的家电零售行业，国美再想反超绝非易事。国美于是重提扩张战略：2011年，国美将加快扩张步伐，按照集群发展模式，在重点地区优先开店，特别是以京津唐、大

27、上海、山东地区、川渝地区以及广深地区等五大重点区域进行开发。重点开发二级市场，在保证供应链的基础上，加大开店速度，完善和扩大在二级市场的覆盖密度。在具体的扩张思路上，“二级市场”成为了另一个关键词。在国美的2011年发展计划中，有两个60，即新开门店有60开在二级市场，又有60将开在二级市场的重点地区。总门店数位185家，该任务已分解到45家各地分公司。当然，除了及时把握住机会和发挥优势，更为重要的事能够有效地避免劣势，面对威胁要及时采取措施减少威胁对企业的影响，要把损失降低到最小。黄光裕出事以及后来和陈晓之间的缠斗，引起了各方面的观察和讨论，最后问题的焦点归结为：民营企业的治理结构怎么样才是

28、最合理的？一个方面是，黄光裕涉嫌行贿以及引起一连串官员的落马，包括他们前期买壳上市，以及对原商务部官员的行贿等等，所有这些媒体披露出来的事件都迫使人们思考：民营企业中许多人为什么总是陷入政商关系中“离不开、靠不住”的悖论？而另外一个民企万科却选择了截然不同的处理方式。王石去年不仅继续高调坚持不行贿，而且更明确地提出“不行贿是我的符号”。所以在企业重要杜绝这种不争的政商关系，坚持不行贿。黄光裕和王石之间的分野究竟在哪里？为什么一个要去做、一个偏不做？通常人们愿意把黄光裕的问题简单归结为他的原罪问题、道德问题、素质问题、唯利是图等等。人们往往忽视，由于政府不当的管制、公权力无限扩大，使民营企业每一

29、个交易过程、每一个市场的环节都充满了不确定性和制度性的障碍。2010年，国美电器董事局主席陈晓今日首次公开国美的五年战略规划，在未来五年，国美五年战略的核心举措是，卖场经营转化为商品经营并围绕着网络发展与单店效益并举，均衡发展的核心，在持续保持有效的规模领先的基础上，更加注重企业自身核心竞争力的打造和商业模式的创新。网络扩张未来五年，国美电器强调有效扩张，而不是简单追求门店数量，聚焦重点市场的集群，着重于地区规模优势，关注规模的系统效益。在一级市场将持续进行网络优化，并依据区域消费特色及商圈的差异，形成不同的门店模式；在二级市场，将实施新的供应链整合系统，并着力有效对二级市场进行渗透。到201

30、4年，国美电器的有效门店数将达到2000家。销售规模中国家电市场年增长率约为10%，国美电器销售增长率目标为15%。陈晓认为15%的销售增长率符合一个可持续、健康发展企业的最佳路径，激进式过高的销售增长率对企业稳定增长会带来风险。到2014年，国美的销售规模将实现1800亿元。单店效益在持续有效的门店扩张同时，国美更加强调提升门店产能。首先是正在全国实施的新活馆和新模式门店的改革工程；其次，加强以世博会特许商品为核心的差异化定制商品的推进，通过定制产品充分体现国美强大的采购和议价能力，让消费者享受更低的价格，未来这类商品将占到国美销售总额的25%；最后，加强门店运营能力的提升，包括产品组合优化

31、、单品经营、会员的忠诚度管理等，这些举措能有效确保单店的持续增长达到5%的国际先进水平。经营商品品类结构的优化彩电、冰箱、洗衣机、空调等家用电器目前在国美的销售占比约为60%，国美电器未来将在巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强3C品类和生活电器品类的销售，未来五年国美电器卖场3C和生活电器的销售占比将提升到50%以上，从而使国美电器卖场从目前传统电器指向性卖场转变成为综合消费电器商品的指向性卖场。电子商务网购市场目前处于初步的发展阶段，据统计，2010年网购的市场规模约为150亿元，占市场容量的2%左右，但网购发展趋势迅速，年增长率约为80%，预计到2014年将达到10

32、00亿元的市场规模。为此，国美电器在原有的电子商务平台上，重新规划了新的发展模式，国美新的电子商务将着重针对年轻群体的特色商品，和对二三级市场的渗透，3C产品将成为国美电子商务的核心商品。国美五年规划中，电子商务将实现150亿元的规模，占网购市场规模的15%。这未来五年的战略变化，在国美今后在市场竞争中和经营过程中会带来更多的利益，能够有效避免各种冲突，面对各种威胁。四、股东政策变动（by 金文浩）国美股东大会结果揭晓 陈晓继续掌控以下为本次股东大会决议的8项普通决议案：1 重选竺稼为非执行董事 赞成94.76% 反对5.24% 通过 2 重选Ian Andrew Reynolds为非执行董事

33、 赞成 54.65% 反对 45.35% 通过 3 重选王励弘为非执行董事 赞成54.66% 反对45.34% 通过 4 即时撤销本公司於二零一零年五月十一日召开的股东周年大会上通过的配发、发行及买卖本公司股份之一般授权 赞成54.62% 反对45.38% 通过5 即时撤销陈晓作为本公司执行董事兼董事会主席之职务 赞成48.11% 反对51.89% 被否决6 即时撤销孙一丁作为本公司执行董事职务 赞成48.12% 反对51.88% 被否决7 即时委任邹晓春作为本公司的执行董事 赞成 48.13% 反对 51.87% 被否决8 即时委任黄燕虹作为本公司的执行董事 赞成48.17% 反对51.83

34、% 被否决黄光裕优势所占股权：35.98%（截止8月31日）2%增持上限：其独资公司已完成增持上限370家非上市门店：已发函以终止委托管理权和采购协议威胁股东大会黄光裕持有“国美电器”商标陈晓优势所占股权：1.47%（陈晓） + 9.98% （贝恩） +5%（隐形军团）20%增发权：暂无决定贝恩债转股：已行使若陈晓被罢免 国美将可能面临24亿赔偿国美香港上市进程过程时间事件密谋2000年初国美开始将目光转向环境比较宽松的香港证券市场，黄与詹培忠接触。黄开始了其在香港资本市场的博弈；铺垫2000年6月Jumbo Profit联合中介人李祥福开始染指京华自动化。2000年7月詹培忠的BVI公司Go

35、lden Mount控股上市公司。套现2000年9月京华自动化增发新股，实际控制人加大对公司控制力度。2000年12月6日京华自动化以2568万港元购买黄俊烈的Smartech Cyberworks，黄俊烈成为仅次于詹培忠的第二大股东。 2001年9月京华自动化配售4430万股新股，黄控制3600万股2002年2月京华自动化增发新股，全部由黄光裕独资的BVI公司Shining Crown现金收购，黄决心将其旗下的地产业务装入此壳。甩壳2002年4月黄转让11.1%的股份给机构投资者，套现7650万港元。2002年4月10日京华自动化收购由黄光裕持有的Artway Development，将上市

36、公司账面的几乎全部现金转入自己的账户。2002年7月京华自动化更名“中国鹏润”2003年7月再发19%新股融资3790万元，公众投资者已达总股本33%2003年初 国美集团将94家门店全部股权装入国美电器2004年4月北京鹏润亿福网络技术有限公司把股权全部出售给BVI公司Ocean Town，Ocean Town成为了控制国美核心业务的第一大股东。2004年6月中国鹏润间接买下Ocean Town，成为国美电器第一大股东再套现2004年9月黄光裕拟配售2.4亿股国美旧股，套现近12亿港元。2004年底 黄光裕通过荷银洛希尔配售2.2亿股份，套现13.75亿港元2005年1月国美电器向黄光裕收购

37、旗下国美家电余下35%的股权。2006年4月黄光裕减持国美电器套现12亿元2008年4月黄光裕减持国美电器套现21亿港元贝恩债转股陈晓的20天环球路演接近收官，而黄光裕方面的代表邹晓春也已赴港游说，当创始人黄光裕与职业经理人陈晓的争斗愈演愈烈时，背后折射的外资入侵引发的产业安全问题不容忽视。 2008年，作为国美创始人及大股东的黄光裕锒铛入狱，国美陷入现金流危机。2009年6月，贝恩与国美达成的融资协议，当时，贝恩资本以可转债的方式向国美提供32亿元的融资，并在谈判桌上让陈晓签订了极为“苛刻”的条款，通过该条款，贝恩三名成员进入国美董事会，否则国美就将面临3.7亿美元合24亿元人民币的违约金。

38、并且要求由陈晓个人为贝恩的进入提供担保，这意味着陈晓离职就是撤销这项个人担保，国美同样面临严重的违约责任。不难看出，贝恩资本为了巩固代理人，对国美的某几名高管团队进行了不同寻常的绑定。最后，作为投资协议的一部分，国美应在周年股东大会前，进行相当于现有股份20%的定向增发。这也是贝恩在有利的前提下，准备做大做强，达到直接控制国美棋局的阴谋。而贝恩在国美事件中的深度介入，很可能是想从财务投资者变成战略投资者，在资本和管理平台上全面控制国美。一位家电连锁业的资深人士分析指出：在贝恩资本巩固陈晓在国美电器的管控之后，不排除再通过几年扩张，然后把国内第一大家电销售连锁企业出售给百思买等美国零售集团的可能

39、，从而实现外资占据家电零售业“半壁江山”的目的。事实上，家电零售业是一个国家的“消费通路”，联系着上下游产业，关系着国家经济与产业安全。而在我国零售业中，销售总量上排第一位的超市行业其主力业态大型综合超市已经在外资企业中占绝对的主导地位，如沃尔玛、家乐福。最近世界著名的咨询公司麦肯锡评论中国的零售市场是“中外史无前例的竞争环境，零售业在中国的发展面临着其他任何一个国家都从未遭遇过的特殊挑战。从来没有哪一个国家集聚了世界上所有知名的、在运营上素质上最强的零售商。”在我国零售业的众多产业中，家电连锁企业凭借家电消费市场的巨量空间，一跃成为中国零售业排行榜上的老大，正因如此，家电零售业也成为外资和国

40、外销售集团“虎视眈眈”的垂涎对象，但在家电行业中，仍然是本土的连锁商占主导地位，由于苏宁国美“围剿式的绞杀”，外资家电连锁商活得很累生存得艰难。国美的终端门店既是家电销售通路，更是中国经济指数的“信息平台”，作为国内第一大电器零售商，谁来掌控国美实际上关系到中国经济与产业的安，亦是对我国关键产业对外资入侵抵抗能力的考验。贝恩债转股后国美股权结构图黄光裕家族30.65%贝恩资本9.75%陈晓1.24%摩根大通9.06摩根士丹利5.66%FIL Limited3.94%其他股东39.70%大事记国美电器香港上市2004年苏宁电器成功获批，成为国内第一家获得“股票首发权”的家电商。上海永乐也从高层传

41、出消息计划在2005年实现海外上市。 黄光裕也借壳京华自动化(00493.HK，后更名为中国鹏润、现名为国美电器)在2004年实现香港上市。 国美电器在全国的131 家门店中只有北京、天津、深圳、成都、重庆、西安、沈阳等地的94家门店被纳入上市公司，而包括上海国美、香港国美等37家门店则由于开设时间短或经营业绩稍差等原因而未被纳入。被装入“国美控股”的国美电器，通过18家子公司拥有国美旗下131家门店中的94家店，惟独黄光裕起家的“黄埔军校”“北京国美”，没有进入舰队，剩余的37家门店也没有纳入南征的舰队，“Gome”字样的商标也还在北京国美手中。国美全国范围内收购扩张 1.收购哈尔滨黑天鹅电

42、器品牌及全部销售网络 2.南京国美成功开业，国美全面完成国内一级市场网络布局 3.收购深圳易好家商业连锁有限公司品牌及全部网络 4.收购武汉中商家电品牌及所有网络 5.收购江苏金太阳家电品牌及全部网络国美合并永乐摩根士丹利在永乐上市时，与永乐签订的对赌协议，一直是永乐管理层脖子上的一道绳，对赌协议的核心是陈晓及永乐管理团队到2007年必须实现6亿元的利润。 永乐决定联手大中，通过北京大中来完成业绩提升，赌赢摩根士丹利。当年4月19日，永乐和大中宣布年内完成合并。但双方的合作出现了变数。在持续不断的股价下跌中，陈晓必须寻找新的帮手。 国美和永乐经过数月秘密协商，终于走到一起。并购的方式是换股加现

43、金。11月举行合并庆典，陈晓出任国美总裁 国美一举增强了在中国一线城市的战略布局，成为中国家电零售业当之无愧的老大。国美全面托管大中电器 在苏宁发出长达一年多收购大中的意愿，且马上就要将其收入囊中的时候，一直未表态的国美电器12月16日突然宣布“全面托管大中电器”，获得了对大中电器的独家收购权。 至此，大中电器作为一个独立的连锁企业消失了，国美终于在自己的大本营(北京市场)获得了绝对性的规模优势。国美最终增加了6亿元，成为年销售额八十多亿元的大中电器新主人，享有大中独家经营权、独家管理权和独家购买权。 大中电器创始人张大中终于在2007年的最后一个月“退休”，从此在家电行业谢幕。国美控股三联商

44、社 黄光裕被拘留经过长达数月的“暗战”之后，国美电器天价控股三联商社。这不仅使国美能够在北方地区家电零售业一统天下，还有可能借壳三联商社回归A股，但黄光裕主导的“强行”收购三联商社，也把自己置于危境。证监会随即展开对黄光裕操纵股市的相关调查。同年底，国美董事局主席黄光裕因涉嫌经济犯罪被警方调查。随后,黄光裕的亲哥黄俊钦与国美财务总监周亚飞相继被捕。广东省政协主席陈绍基、浙江省纪委书记王华元、原公安部部长助理、经济犯罪侦察局局长郑少东等高官也牵连落马。陈晓主政国美 实施大规模股权激励2009年1月18日，黄光裕正式辞职，陈晓出任董事局主席，初步完成国美电器的权力过渡。 2009年7月7日，国美电

45、器宣布把占现有已发行股本约3%的股权授予105名高管。以当日每股1.90港元的收盘价计算，激励方案总金额近7.3亿港元。这不仅创下中国家电业纪录，激励范围也至为广泛，覆盖了副总监以上级别。 陈晓和国美其他高层同时寻求机构投资者的支持。最终贝恩资本以债转股的形式向国美注资15.9亿元人民币，占国美股份 9.98%，成为国美第二大股东。黄光裕获刑14年 与陈晓展开控制权之争5月18日，黄光裕以非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪被判处有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。8月30日，二审对黄光裕维持原判，其妻子杜鹃则改判缓刑并当庭释放 黄光裕在狱中发函要求国美董事会罢免陈晓职务，同时提名自己的

46、妹妹及代理人邹晓春出任国美执行董事。9月28日国美将召开特别股东大会，就黄光裕要求做出表决。五、公司行业比较分析（by 赵佳燕）行业环境和基本面分析：（一）行业类型分析国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，它属于家用电器行业。家用电器是为了满足家庭生活需要的电器。一般家电界把传统家电分为三类：黑色家电、白色家电、小家电。黑色家电主要包括电视机、录像机、音响、DVD、VCD等；白色家电则以空调、电冰箱、洗衣机为主；小家电指的是电磁炉、电热水壶、风扇等家电产品。家用电器和电子、钢铁、机械制造等上游行业的关系相当密切。近年来。家用电器消费快速增加，耐用消费品向高档化方向发展，大屏幕高清晰

47、度彩电、大容量多门开冰箱、空调器、微波炉、影碟机、摄像机成为城镇居民的消费热点，普及率进一步提高。这一转变对电子、钢铁、机械制造等行业产生了强大的驱动力，有力拉动了这些行业的增长。从家电行业来看，受金融危机等诸多方面的的影响，中国家电全行业经济运行压力增大。2010年到2011年上半年，中国家电行业属于增长态势。但以彩电为主要组成产品的黑电业在2011年前半年呈现出了明显疲软的状态。但与黑电行业的疲软状态相比，白电行业的销售表现却值得称道，尤其是空调产品在白电行业中的“一枝独秀”，成为2011年上半年白电行业中的亮点。虽然家电行业属于增长态势，但由于家电行业整体利润趋薄，为摆脱连锁零售巨头的盘剥，家电制造企业纷纷另辟蹊径自建渠道，掀起了一股渠道突围浪潮。京东商城、新七天、世纪电器网、淘宝网均开始销售家电产品，让业内开始越来越关注这一新兴渠道。而除了新兴渠道的开拓外，品牌创新也是必不可少的，因为市场竞争最终必将归到品牌的竞争。并且，在全球低碳环保的主旋律下，作为资源消耗型行业的家电业也吹来了一股“绿色环保”风，由于消费者对家电的节电、节水能力尤为关注，因此家电厂商也围绕降低家电能耗做足了功课。当然，国美电器也不例外，在各大销售网络