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1、担保公司绩效考核初探之考核指标设计 绩效考核在整个人力资源管理体系中处于核心的地位，是人力资源管理的关键环节，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源的各项职能，形成组织内部强大的内驱力和拉动力，通过合理的绩效考核，可以提升员工的综合能力，从而实现整个组织的整体绩效的放大和提升。近年来，担保行业随着社会主义市场经济的完善而迅猛发展，这一朝阳行业的人力资源管理是一个崭新而又重要的课题，下面对担保公司的绩效考核作初步的探讨。一、绩效考核及绩效考核指标设计 1、绩效考核的定义 绩效考核，又称人事考核、绩效评估、员工考核等等，是指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的
2、履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的管理方法。简而言之，它是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。 2、绩效考核指标设计的重要性 绩效考核是企业人力资源管理的核心功能，整个绩效考核过程包括准备、设计、培训、实施考核、考核结果整理及运用几个阶段。在准备阶段，人力资源管理部门需要研究考核的目的及考核的方式，成立考核小组或考核委员会，做好绩效考核的组织准备；在设计阶段，要识别绩效评估范围，确定绩效考核指标及权重，开发设计评定尺度，确定与绩效挂钩的标准等；在培训阶段，要选拔、培训考评人员，对全体员工做好绩效考核的说明和动员工作；在实施考核阶段，要考虑所有评估标准，作出公正、准确的评判，要把所观察
3、到的事实归入某个价值评判范畴，反映被评估者绩效等级；在考核结果的整理和运用阶段，要整理、公布并总结考核结果，将考核结果与晋升、培训、薪酬挂钩，进行考核面谈，接收考评意见反馈，处理考评投诉，并基于对过去业绩的评定，着重展望未来，提出建设性意见，对被评估者进行切实有效的指导任务，帮助被评估者改进和发展。整个绩效考核过程是环环相扣、相辅相成的，每一个环节的工作都对整个考核体系的完整起着重要的作用。但是，绩效考核设计阶段是整个绩效考核工作的基础，绩效考核作用的发挥和顺利开展，取决于绩效考核指标设计是否合理、尺度是否适当。对于担保公司来讲，必须立足担保行业特点和公司内部机构设置和组织情况，设计科学、明确
4、、具体、可操作的考核指标，为绩效考核的执行提供客观、公正的前提，否则就谈不上行之有效的绩效评估。二、担保公司绩效考核指标设计原则 绩效考核是一项技术性比较强且比较严谨的工作,需要符合一定的原则。结合担保公司特点，设计科学合理的绩效考核指标要遵循以下原则: 1、以岗位分析为基础进行目标考核 进行绩效考核必须是建立在明确的岗位分析基础上，明确岗位职责要求，对岗位进行细致的分解，而且担保公司普遍是以业务为核心，由行政管理部门、业务部门、风险控制部门等各个部门组合和支撑的，如果在设计考核指标时执行以岗位职责分解为基础的目标管理，则各个部门就会明确各自目标，若目标分解得合理，当每个部门的目标完成时,组织
5、的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人，所以对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以如果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 2、以量化指标为主注重全面考核 绩效考核指标分两种定量指标和定性指标。量化的指标比较明确便于比较，更有说服力。在进行考核指标设计的时候在客观、公正、有效的前提下，应尽量采取可量化的指标方案，对于不适宜量化考核的岗位也应注意定性考核的方法。同时对担保公司员工，尤其是对业务人员不应只是对工作业绩进行考核，还要对员工的工作态度、能力、潜力等进行全面考核，特别应当关注员工的思想品德方面的考核。 3、以能力差别为核心设计开放
6、式标准 考核指标的设计要以突出员工的能力和业绩为中心，指标的设计要有利于客观评价一定时期内员工的实绩和表现出的工作能力，注重员工间能力的差异，要着眼于员工潜力和公司整体实力的培养和开发，考核指标不为职务等级等因素的干扰，根据公司业务特点和人员结构，灵活设计考核指标，指标体系要设计成一个开放式结构，可以根据实际情况方便的进行调整，从而保证考核符合新的环境。 4、以关键指标为重点兼顾风险控制因素 考核指标的设计不应面面俱到，必须抓住几项符合公司情况的重点指标，要符合KPI(Key Performance Indications)考核原则，选取组织内部不同工作流程的关键参数，并以此作为重点指标进行绩
7、效的衡量，例如对于业务人员的业绩考核，应以保费收入作为重点考核指标和依据。基于担保行业的高风险性，在考核业绩规模和成绩的同时必须强调对风险的重视和控制，强调控制风险是业务开展的前提。考核内容和评价方式是对员工行为和关注重心最为有力的引导，因此考核指标的设计必须兼顾风险控制因素。三、担保公司绩效考核内容及权重的确定 绩效考核内容是指绩效考核的维度，绩效考核指标是在绩效考核内容项下的具体分解。不同性质、不同规模的担保公司，在运营方式和经营理念上存在一定的差别，但其主要业务流程和操作办法上有共同之处，因此也就决定了绩效考核内容和指标权重的确定上趋同。 1、考核指标设计程序 首先进行工作分析和工作流程
8、分析。根据考核目的，对被考核对象的岗位职责、性质以及就任该岗位所需要的条件等进行分析，并从工作流程中去把握。从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 其次进行指标特征分析，列出考核要素和全部指标，按照考核要素的特征和重要程度进行排列分类，抓住关键指标，并依据考核目的和关键指标设计考核方法。 再次进行论证和改进。采取正式的或非正式的沟通方式，对初步设定的考核指标和考核方案进行广泛的调查和论证，并依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，在确定考核方案前对考核标准进行修改和完善，使考核指标更为合理，更能反映绩效特征和符合考核
9、目的要求。 2、绩效考核内容分类 绩效考核内容是由员工在绩效考核期间的工作内容和工作任务来确定的。根据担保公司组织建构，建议绩效考核指标体系分为：业务类考核指标体系、职责类考核指标体系、技能类考核指标体系、态度类考核指标体系四部分。 业务类考核指标体系属于可量化的考核指标，根据不同的业务级别定制不同的指标，一般是以年度为考核期限。主要有保费收入、担保额、代偿率、代偿损失率、代偿损失总额、项目数、新客户数、新业务品种等。其中以保费收入作为重要的考核指标，随着职务级别的上升，保费收入、担保额、新业务品种数量等指标要随之提高，对控制风险能力和把握大项目能力要求也逐级增强，代偿率、代偿损失率也随着业务
10、能力的提高而随逐级递减，同时对高级业务人员还要有开拓市场、培育新人、研发业务品种等方面的要求。 职责类考核指标体系是基于岗位分析而确定的定性和定量相结合的考核指标，不同的岗位职责有着不同的考核要求。大体上可以分为部门经理职责、业务员职责、风险管理类职责、行政管理类职责等。职责考核是各类员工开展工作的基础，是绩效考核的重要内容之一。 技能类考核指标是对员工能力的考核，是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等；人际交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 态度类考核指标。对于处于高风险行业的担保公
11、司来讲，对员工工作态度的考核，尤其是对员工思想道德的考察是十分重视的，被广泛纳入到各担保机构的管理体系。态度类考核指标一般包括思想道德、纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 2、绩效考核内容及关键指标权重确定方法 确定考核指标和权重是进行绩效考核的几个难点之一，目前研究和应用比较多的有经验型的权重分配模式、模糊评价型的层次分析法、德尔菲法等。目前对于大多数担保公司而言，采用德尔菲法的条件还不够成熟，而且实施起来也需要专家的支持，有一定的难度，而单纯依靠经验确定考核指标权重科学性不强，精度不够，因此，建议担保公司采用简单的层次分析和经验相结合的方法确定考核内容和权重。下面简单介绍一下权重确定办
12、法。 首先确定考核内容类别，例如设定业务类考核、职责类考核、技能类考核、态度类考核四部分，构造两两对比的矩阵模式，采用平衡计分法，排出不同职别的权重顺序； 其次在上述判断矩阵的基础上，两两对比，采用九级附值，确定对比值。整合组织内部中高层管理人员或借鉴行业经验进行赋值，然后利用求解特征根的方法计算每一类的具体权重。 最后，结合公司实际情况和平衡计分结果，对数据进行合理性和一致性检验，并可以在具体操作中对数据进行一些处理和调整。每一个考核内容类别项下的关键考核指标也可以采取同样的方法进行权重的确定。待添加的隐藏文字内容2四、担保公司在进行绩效考核指标设计时应注意的几个问题 由于确定绩效考核指标的
13、技术性和复杂性，在绩效考核指标的确定过程中，往往会遇到一些问题，为了更好地实现绩效考核目标，提高效率、减少内耗，需要注意以下几个方面： 1、领导要给予重视和支持 绩效考核是保障并促进组织正常运转，实现经营目标的重要过程，并且要牵动各方面利益和资源，因此绩效考核的整个过程都需要得到最高层领导的重视和支持。虽然绩效考核指标不等于战略目标，但是绩效考核指标设置必须坚持公司的战略导向，是公司长远发展规划的阶段性分解，是由定性化向定量化的转化。设置合理的考核指标构成公司战略目标的有效组成部分或对战略目标的实现起到支撑的作用。因此需要与公司领导给予关注并提供指导性意见，保持积极的沟通。 2、要建立有效的员
14、工沟通参与机制 绩效考核不仅是公司人事管理的核心，还是确定员工报酬的依据，是对员工进行有效激励的手段和提供平等竞争的前提，与员工切身利益紧密相关，因此需要全体员工的积极参与，在设计绩效考核的同时必须建立有效的沟通渠道，使员工参与到公司的绩效管理当中，积极主动地提出合理建议，群策群力，不断改进设计方案。在员工没有完全理解，甚至漠不关心的情况下设计的绩效考核必定是形式主义的产物，员工被动地接受绩效考核也势必影响考核的效果。要在绩效考核之初建立良好的沟通机制，使考核者和被考核者之间形成良好的互动，在不断地探讨的基础上达成新的共识，确保考核指标设计的合理有效。 3、考虑不同考核方法和考核主体因素 担保
15、公司的绩效考核根据其自身情况，需要选择不同的考核方法和考核主体。在考核方法上可以选择360度测评、学习参考量表法、评语法和关键事件法等考评方法的成功做法，在考核主体选择上要以被考核者直接主管考核为主，坚持自我评价、民主评议、领导评定相结合。被考核员工的同事、被考核员工的下级、被考核员工本人，甚至是其监管单位、合作单位、企业的代表都可以作为考核者参与考核过程，并在考核分值中赋予一定的权重，从而确保对员工的考核结果更全面、准确和客观，确保考核结果的可信度。因此在考核指标的设计上，必须要根据不同的考核方法和考核主体设计考核指标，从而使绩效考核简单易行，体现考核的科学性。 4、注重对团队的考核 绩效考
16、核主要是以员工的工作任务完成情况为考核的重点，但是，担保公司业务的拓展、项目的开发、审核、承保、监管、追偿等工作是需要多个人、多个部门的配合来完成的，就单个项目来讲，AB角的配合也十分重要，随着担保品种的增加、业务量的增大，担保业务流程衔接越来越紧密，各项工作的协作程度逐渐加深，如果考核指标设计过于强化个人的本职行为，那么也就是在无形之中限制了员工的超职责行为，淡化了员工的合作意识和团队精神。工作绩效不完全是个人工作的绩效，企业的价值实现才是最为重要的，因此，考核标准的设计要引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力，强调部门的管理，注重对合作和团队建设的考察，充分重视和扩大工作的周边绩效，最终实现员工与公司双赢的局面
