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1、公司工作流程一. 小公司日常事务工作程序一招聘录用程序招聘录用程序可分为：申请、招聘、考核、培训、录用、上岗。申请程序：1、申请部门填写申请表。2、申请表报主管领导审批。3、申请表报行政管理部审批。4、申请表报总经理审批。5、申请表转入行政管理部进入招聘程序。招聘程序：行政管理部根据申请表的要求，通过各种渠道选拔公司需要的人才。考核程序：行政管理部与申请部门共同对应聘者进行专业考核及素质考核。岗前培训程序：1、行政管理部负责对企业历史、公司规章制度、员工素质的培训工作。2、所在部门负责对专业知识、工作程序的培训工作。3、培训后进行考核，行政管理部、申请部门通过后进入员工档案存档。录用程序：行政
2、管理部与应聘者签订聘用合同。上岗程序：应聘者通过以上程序后上岗工作。其它规定：1、招聘时注意给应聘者良好的企业形象。2、对应聘者考虑的因素：（1）、上一个工作岗位；（2）、上一个工作习惯；（3）、应聘者在原单位的工资水平；（4）、工作历史（避免选择过多跳槽的人）；（5）、受教育程序（不仅学历，还有在以前企业的受教育程度）；（6）、对未来的前瞻性（理想）；（7）、道德品质；（8）、人际关系。二福利活动申请程序1、办公部按规定提写福利活动计划申请，写明内容、用款、姓名、日期。2、办公部主管将福利活动计划报总经理审批。3、总经理批准后，交办公部执行，完成申请程序。三打印、传真、复印程序申请人填写传真
3、申请单、打字、复印申请单管理部主管办公文员。四图书资料借阅程序借书（资料）办公文员处登记。办公文员按图（资）管理规定期限催还。绝密资料办公主管总经理审批。（绝密资料参照保密制度管理规定）五请假程序请假人管理部取单请假人填请假单主管行政管理部主管总经理办公文员按考勤制度执行。六出差程序出差人管理部取出差申请单主管总经理财务借款出差人管理部取请假单按请假程序办公文员考勤备案七离职程序离职人员管理部取离职通知单主管领导审批管理部主管总经理审批管理部办公文员取离职人员手续清单按清单内容依次办理手续财务办公存档八奖罚程序1. 主管领导填写奖罚单，注明奖罚内容、金额、奖罚时间、申请日期、奖罚人意见、主管领
4、导意见。2、主管领导将奖罚单报与行政管理部主管审批。3、主管领导将奖罚单报与总经理审批。4. 审批后主管领导将奖罚单交财务部一份执行，交行政管理部一份存档。九报废程序1. 申请人填写报废申请单，注明名称、规格、型号、数量、报废日期及购买日期。2、申请人将报废申请单报主管领导审批。3、审批后，申请人将报废申请单及报废物品交财务部。4、财务部成本核算员对报废申请单及报废物品进行审核、批准。5、申请人将报废申请单报财务部会计报帐，完成审批程序。十出入库程序1、入库程序1)、保管员依据收到物品名称、规格型号、数量开据入库单。 2)如果是赊帐材料，材料员应告知保管员，保管员在入库单上注 明赊帐字样。 3
5、)、工程负责人复核。2、出库程序1)、工地材料出库程序 （1）、班组长填写出库单（领料单），注明名称、规格、型号、数量、领料人签字。 （2）、下班时班组长审核当日材料返库情况和使用数量，填写在出库单上，交保管员审批。 （3）、审批后交工程负责人审批，完成出库程序。2)、工地材料转库程序 （1）、需方工地保管员填写转库单，（一式两份，自留一份）注明品 名、规格、数量、需方工地名称、转库时间、经办人签名。 （2）、需方工地负责人审批后交与经办人。 （3）、经办人将转库单交供方工地负责人审批。 审批后，供方保管员填写出库单，（注明所需工地名称）经办 人签字后，方可出库。出库单报一份财务部。 （4）、
6、需方保管员收到物品后执行入库程序，入库单上注明供方工 地转来字样。入库单报一份财务。十一盖章程序1. 申请人登记填写盖章登记表，注明盖章内容、申请日期、申 请人姓名。2、行政主管审核后盖章。3、对盖章登记表进行存档。十二开支程序1)公司员工开支程序1、财务部出纳员依据考勤表编制工资表。2、财务部主管审批。3、总经理审批后开支报销。2)工地施工人员开支程序 1. 现场工程部指定考勤负责人按考勤表编制工资表，工程部项目 经理复核。2、工程部项目经理报生产副总审批。3、工程部项目经理报财务部主管审批。4、工程部项目经理报总经理审批报销。5、出纳员依据工资表开支。十三办公用品及图书资料申购程序1、需求
7、者书面申请主管领导行政主管总经理审批递至 行政部购买2、各部门所需专业图书资料：需求者书面申请主管领导行政主管总经理审批自行购买办公文员建档。二. 小公司部门业务流程1. 公司业务运作模式愿景：树立自身品牌，在某某领域进入国内优秀供应商行列。市场的需求与发展客户的要求销售研发生产服务人力、设备/设施、资金、后勤保障实现企业价值满足市场需求管理、监测体系（业务运作模式图）2销售管理流程-1 ).目的:-11规范市场营销活动；-12建立营销业绩与个人回报之间的关系，为营销人员创造有效工作的平台，激励、促进营销人员积极开展工作。-2 ).适用范围:-21销售部实施营销过程；-22研发部、生产部、财务
8、部及其它相关部门对营销工作的支持过程。-3 ).职责：-31总经理：负责批准各种方案、具体的奖惩计划，必要时参与或支持重大的营销活动；-32销售部：具体实施营销活动，及时报告工作进展与结果，与相关部门协调以获得必要的支持；-33研发部：实施新产品开发，为获得新客户、开发老客户提供技术支持。-4 )管理流程-41主流程流 程工 作 内 容工作依据结果与考核指标备 注开始获取客户信息组织公关需要招标内部招标签订初步项目合同达成供货协议签订正式项目合同实现销售持续开发结束通过各种途径获取需方市场信息，进行过滤分析，获得具备开发价值的潜在客户。与潜在客户进行前期沟通，了解客户内部基本信息，确定公关对象
9、，开展逐层公关活动。如果是由总经理或公司领导层面完成上述二步工作，则可以通过内部招标形式选择合适的营销经理及其团队开展后续购货协议促成、销售活动运作；如果是销经理及其团队独立完成上述二步工作，且计划促成后续购货协议、实施销售活动，则可以不需招标。以公司的名义面向市场部各营销团队发标，各团队提交自己的方案由公司组织评审，最终确定一个中标的团队。公司与中标团队签订初步项目合同，明确规定促成购货协议、实施销售活动过程中双方的责任与义务，初步确定销售实现后提成分配方案客户提出对产品、服务的相关要求，本公司组织评审，以确定有能力满足其要求。同时让客户了解本公司以及长期稳定供货的能力、对本公司样品认证、或
10、对本公司质量管理体系进行审核，以确认本公司成为其合格供应商的资格。进行商务谈判，达成供货协议。由公司根据与客户签订的供货合同，在初步项目合同基础上详细规定提成额度，形成正式合同。获得客户的订单，及时传递给制造部门组织生产，并跟踪其进展情况，确保产品按时交付。为获得更大份额的供货，为获得更多品种的供货机会，对现有客户进行持续开发，创造更大的销售额。公司发展战略客户信息客户信息、客户需求/要求内部标书工作方案内部标书工作方案相关法律、法规，公司供货能力、财务制度、成本分析、价格政策等。供货协议或合同、初步项目合同已签订的协议、合同客户、竞争对手等市场信息形成初步的客户信息表与客户建立关系是否需要招
11、标的结论确定一个团队初步项目合同成功进入客户合格供应商名单，正式签订供货协议或合同正式项目合同获得订单，产品被客户接受，回款到位从老客户获得新产品供货资格、定型产品更大的供货量给予奖励，定提成比例定提成比例给予奖励，设定提成比例。按比例提成给予奖励，定提成比例-42 公关流程流 程工 作 内 容工作依据结果与考核指标费用与奖励开始确定公关方案实施公关评价公关效果达成目的结束改进1 明确公关对象；2 确定具体公关方式；3 明确攻关的有形价值和无形价值；4 明确各阶段要达到的目的；5 制定攻关费用预算及其它要求。根据既定方案实施公关活动，可包括：邀请客户来访，资助客户参加行业活动，赠送礼品等促进相
12、互了解、增进友谊和情感的活动。公关结束后及时评价公关过程，整理获得的各种信息，跟踪客户的反映，并确认目的是否达成。如果公关达成既定目的，则准备后续活动，如商务谈判，样品、能力、体系的认证或审核；如果没有达成目的，则必须改进。针对公关过程中存在的问题，客户反映出的不足等制定改进措施，在后续公关活动中加以完善。客户信息公司的介绍资料公司业绩及资质证明等公关方案公关方案公关方案及评价形成正式的、由部门经理审核、总经理批准的公关方案按既定方案完成公关活动对公关活动给出结论性的评价在后续公关中避免类似问题，并有明显改进公关费用原则上由公司全额承担。在达成正式协议、实现营销之前由个人预先垫付20%，达成正
13、式协议、实现营销之后再反还给个人。-43 内部招标流程流 程工 作 内 容工作依据结果与考核指标奖励与提成开始明确客户需求、要求发标制订标书评审选择签订初步项目合同实施第4.4节达成正式供货合同改进签订正式项目合同结束通过公关活动，获取客户购买产品的意向，对产品功能、性能、可靠性、安全性等方面的要求，需求数量的预测，服务保障要求等需求信息。1 由市场部负责制订内部招标通知，经总经理批准后，发给各营销经理或团队；2 公司必须尽可能提供与客户相关的各类信息，以帮助各营销团队正确拟订工作方案、制订标书。各营销团队根据招标通知和掌握的相关信息制订标书，明确工作方案、对提成的需求以及本团队应承担的责任与
14、义务。由市场部组织，总经理、公司领导层组成评委参加评审会，各团队经理或负责人介绍本团队的工作方案，评委逐个评议、记分。根据评委记分、商讨结果，由总经理最后确定中标的团队。由总经理或其授权人代表公司与中标的营销团队签订初步的项目合同按4.4节的规定实施供货合同或协议的促成工作。1 中标的营销团队经过促成工作按期与客户签订正式供货合同或协议，则可以与公司签订正式的项目承包合同；2 如果营销团队没有按期完成促成工作，或促成失败，公司将根据实际情况要求其改进，或取消原订的初步合同，必要时追究相关责任，给予相应的处罚。在原初步合同的基础上，结合与客户签订的正式合同，详细确定项目承包过程中公司、营销团队双
15、方的责任、义务、利益，作为后续项目合作的依据。客户提供的信息、与客户沟通结果客户的需求、要求及相关信息客户的需求、要求及相关信息招标通知公司相关制度标书公司相关制度评审结果评审结果、结论公司相关制度与客户签订的供货合同、原订初步项目承包合同经客户正式确认的需求、要求招标通知正式标书评审结果（各营销团队得分）确定中标的营销团队初步项目承包合同项目承包合同-44 供货协议促成流 程工 作 内 容工作依据结果与考核指标奖励与提成开始明确客户需求评审沟通谈判可以满足定型产品新品研发样品认证通过分析与改进能力评估体系审核结束达成供货协议1 获取客户对产品功能、性能、可靠性、安全性等方面的要求，需求数量的
16、预测，服务保障要求等需求信息；2 对获得信息进行确认，针对任何不明确的内容与客户进行充分的沟通，确保自己的理解与客户的真实需求一致。1 按合同评审方式对客户需求进行评审；2 评审内容包括：是否可以开发、制造满足要求的产品，是否可以提供所要求的服务保障，公司是否可以获得合理的利润，是否能按期交付等。如果可以满足需求，则及时与客户确定样品认证及合格供应商资格认证相关事宜，如果不能满足，则与客户进行沟通、谈判，综合考虑有形和无形价值，或双方达成一致，或停止该项目。在确定可以满足客户需求的前提下，如果产品是定型产品，则直接按要求提供样品，如果不是定型产品，则进行新产品开发，并按期提供样品。1 将样品交
17、付客户，由客户检测、试用，确定是否满足使用要求；2 营销人员跟踪全过程，确保认证过程中出现的问题得到及时、满意的解决。1 如果样品通过认证，则继续进行资格认定的工作；2 如果没有通过认证，则针对存在的问题进行原因分析，如果是自身的原因，则及时改善，尽快解决；如果是客户的原因，则在能力允许的前提下，帮助客户解决，以求认证尽早通过。1 根据客户对本公司能力评估和体系审核的要求，组织相关部门（研发部、制造部、品质部等部门）积极准备，确保以良好的状态展现给客户，给客户以信心；2 针对客户指出的问题及时改善，并反馈改善计划和效果。与客户签订正式、具有法律效力的合同或合作协议，作为双方合作的行为规范。本公
18、司被客户正式纳入合格供应商清单，获得了为客户正式供货的资格。客户提供的信息、与客户沟通结果客户要求、自身能力、财务制度、价格政策、法律法规、相关国际/国家/行业标准等评审结论产品档案新产品研发程序客户送样要求公司内测试、检验报告客户原始需求，检测、试用结果，客户要求、ISO900标准、公司相关制度、公司的关键业绩、能力指标等客户要求、自身能力、价格政策、法律法规、相关标准、检测/试用报告等经客户正式确认的需求明确结论：可以满足或不可以满足明确继续进行或终止、暂停明确直接送样或开发新产品，确定送样数量、日期等事项客户测试、试用结果认证结论：通过或不通过评估审核结论：建议接纳（或不接纳）为合格供应
19、商。双方签署正式合同或合作协议样品通过认证即可给予10002000元奖金。能力评估、体系审核通过给予10002000奖励。成功进入客户合格供应商清单给予30005000元奖金。设定提成比例。-45销售流程流 程工 作 内 容工作依据结果与考核指标奖励与提成开始获取正式订单实施订单评审通过与客户沟通存货满足组织生产按时出货回款到位结束客户通过正规途径向本公司发出订单，可以是电子文档，也可以是纸质文件，但必须是经过其授权人批准。按合同评审程序进行技术、质量、生产、价格、交期等方面的评审。1 如果通过，则确定正式接受订单，以合适的方式反馈给客户，并准备出货；2 如果不通过，则与客户就存在的问题进行及
20、时沟通、协商，力求达成共识、尽量满足其要求，实在无法满足时则反馈客户订单失效。1 如果存货满足要求，则直接按期出货；2 如果存货不满足要求，则组织生产。市场部及时将客户订单转化为产品需求计划，由计划部组织生产。1 按客户要求的送货数量、时间安排出货；2 如果出现不能按原定数量、时间出货时需提前与客户沟通，及时解决。1 营销人员及时跟踪销售回款情况，确保货款及时到位；2 如果出现客户拖欠货款情况时，营销人员要及时跟催，必要时按合同条款要求客户给予补偿。供货合同或协议供货合同或协议订单等订单评审记录生效的订单、库存数据市场部需求计划客户订单及沟通结果供货合同或协议、客户收货单、订单等正式订单订单评
21、审记录经评审、签字接受（或不接受）的订单组织生产或直接出货的决定生产计划准时出货（考核制造部指标：准时出货率）回款（考核营销人员指标：及时回款率）市场需求计划的准确率每月90%以上给予30005000元奖励，80%以下给予10002000的处罚。回款到位即按既定比例给予提成，及时回款率90%以上给予奖励系数，80%以下给予处罚系数。-46 持续开发流程流 程工 作 内 容工作依据结果与考核指标奖励与提成开始识别开发机会实施开发新产品签订采购量增加的供货协议新品研发/送样签订新品种供货协议成为新品种合格供应商按新协议为客户供货结束1 了解客户发展动态，包括新产品的需求，用量增加的需求、供应商调整
22、的计划等；2 了解客户对本公司和竞争对手的满意和不满意事项；3 及时总结、报告相关信息，准确判断开发老客户潜力的机会。根据对客户信息的分析，明确市场开发项目，参考4.2、4.3相关要求实施开发1 如果是新产品则由研发部立项开发，送样认证；2 如果是定型产品采购量增加，则重新签订供货协议或合同。（参照4.3 对应环节）（参照4.3 对应环节）（参照4.3 对应环节）（参照4.4相关要求）市场、客户、竞争对手相关信息分析报告分析报告开发方案根据信息价值大小给予20005000元奖励。设定提成比例。给予20005000元的奖励。设定提成比例。附件-1：业务提成金额计算方法1 不同阶段分配系数序号工作
23、进程新 客 户老 客 户备注第一年第二年第三年第一年第二年第三年1获取需求信息+30%0015%002公关成功+20%0010%003签订供货合同或协议+50%25%040%20%04实现销售100%25%065%20%05实现回款10020%255%10%6515%205%10%及时回款率决定营销人员的最终提成比例。6合 计10020%255%10%6515%205%10%没有回款便没有提成。2 客户等级及提成比例等级客户名称年需求持续性提成比例（销售额）提成比例（利润）A2000万以上3年以上1%10% X毛利率B10002000万2年以上1%8% X毛利率C1001000万2年以上0.8
24、%5% X毛利率D(不定)(不定)0.5%5% X毛利率？说明：经过全年销量统计、持续购买前景分析，如果客户等级上升或下降，则按升降后的等级重新计算提成比例，同时提成额度调整。3.总提成额度计算方法3-1业务提成比例相关因素：1）在合同签订、销售达成各环节中发挥的作用，以分配系数计算；2）回款到位情况：及时回款率90%以上给予奖励系数，为20%，80%以下给予处罚系数20%，统一以回款激励系数计算；3）客户等级、销售额/利润，以销售额提成比例、利润提成比例计算。3-2计算公式为：1）单个订单提成额度=分配系数X（销售额X销售额提成比例+利润X利润提成比例）2）每月总和总提成额度=当月提成额度之
25、和X（1+回款激励系数）附件-2：项目承包合同书甲方：有限公司乙方：营销团队客户名称：产品名称/型号/规格：目标销售量/利润：销售周期：一、甲方责任与义务：1 提供业务运作的支持平台，包括技术、产品、资金等因素；2 根据市场营销管理流程的相关规定提供奖励和提成：3 本项目给乙方的提成额为： 元，货款到账即付。实际提成额应根据回款情况进行一定的增减;4 在本项目运作期间向乙方提供总额为 元的营销费用，并平均分 个月按费用报销形式支付给乙方。二、乙方责任与义务：1 遵守甲方的营销管理制度，包括市场营销管理流程的相关规定；2 接受甲方的监控，并及时报告工作进展；3 努力工作，达成销售目标。具体设定为
26、：时间年 月年 月年 月年 月年 月总 合销售额回款额当一个周期结束前即超额完成任务，则按应提成额的20%给予奖励；4乙方提成和奖金在营销团队内部的分配方案必须经乙方所有相关成员认可，由市场部经理审核、总经理批准，并交财务备案，作为资金发放的依据。三、合同有效期及异常处理：1本合同有效期自 年 月 日至 年 月 日；2如果乙方没按甲方的规定进行运作，或没有达成既定目标，给甲方造成各种有形和无形损失时，应接受甲方的批评指正，必要时赔偿一定的损失，如果甲方认为乙方已没有资格或能力继续履行本合同时，可以单方提出终止本合同；3如果甲方没有按规定及时向乙方支付相应的奖金和提成，乙方有权保护自身利益，向甲
27、方索要；4 本合同未尽事宜双方应以保护共同利益为宗旨，友好协商解决。甲方代表： 乙方代表：（签字、盖章） （签字、盖章）日期： 日期：3研发管理流程-1).目的:-11规范新产品研发、成型产品设计优化的工作；-12建立研发成果与个人回报之间的关系，激励、促进研发人员优质、高速完成研发工作。-2).适用范围:-21研发中心实施设计、开发过程；-22市场部、制造部、品保部及其它相关部门对研发工作的支持过程。-3).职责：-31总经理：负责批准新项目立项申请，代表公司签订研发项目合同，批准研发项目完成报告；-32主管副总经理：负责研发战略规划、审核新项目立项申请，监控研发过程及持续优化过程；-33研
28、发部：实施新产品开发及成型产品持续优化。-4)管理流程-41研发管理主流程流 程工 作 内 容工作依据结果与考核指标备 注开始战略规划立项需要招标内部招标签订项目合同设计开发试制制造/使用过程跟踪持续优化结束对市场需求及其发展进行分析，对自身能力进行评估，确定研发的领域和发展方向。获取客户需求信息，通过对有形价值和无形价值分析以及研发、制造可行性分析确定是否立项开发。如果通过评估，确定研发工作可以由少数人完成，并且相对紧急，则可以通过内部招标形式选择合适的研发项目组开展研发工作；如果是较大的项目，或相对不太紧急的项目，则可以不需招标。以公司的名义面向研发项目组发标，各项目组提交自己的方案由公司
29、组织评审，最终确定一个中标的项目组。公司与中标项目组签订项目合同，明确规定项目完成时间、达到的目标以及奖金额度、双方的责任和义务。实施设计开发对制造过程中产品质量状况、可生产性进行持续监控。对客户使用过程中产品质量状况、客户新的要求进行跟踪，及时发现问题、解决问题。从设计角度持续提升产品质量、降低产品成本。公司发展战略客户信息立项报告内部标书工作方案内部标书工作方案相关法律、法规、标准等。制造过程中的各种质量记录与反馈客户使用过程中的各种质量记录与反馈制造、使用过程中反映出的问题和质量、成本改进的要求。研发战略规划立项报告是否需要招标的结论确定一个项目组（或项目组）项目合同制造、使用的整体解决
30、方案研发项目组由研发工程师为主组建，可包括中试、制造、品质工程师-42 研发战略规划流程流 程工 作 内 容工作依据结果与考核指标备 注开始外部环境分析自身能力分析树立战略目标制定行动方案提出资源需求结束 1 对客户需求及其发展趋势进行分析；2 对供方市场能力及其成长进行分析；3 对现有的竞争对手进行分析；4 对将要进入同行业参与竞争的潜在对手进行分析；5 对本公司产品可能的替代品进行分析。1 对自身的强势、弱势进行分析；2 对面临的机遇、挑战或威胁进行分析。根据以上分析，确定可行的近期、中期、长期的发展目标，包括成长的进程、品牌的树立、在业界的地位等。根据外部、内部分析，确定实现战略目标的具
31、体行动方案。确定为了实施行动方案所必须配备的人力、物力、资金等资源。从外界各种途径获取的相关信息分析的结果-43 研发立项流程流 程工 作 内 容工作依据结果与考核指标备 注开始立项申请研发可行性评估通过总评制造可行性评估财务分析总评通过停止/备案报告发布/正式立项结束1 获取客户对产品功能、性能、可靠性、安全性等方面的要求、服务保障要求、目标价格、需求数量的预测，市场前景的预测；2 对获得信息进行初步筛选，只有有价值的需求才提出立项申请。研发中心针对技术可行性、研发周期、研发投入、材料成本进行评估，并由相关负责人审核批准。如果研发可行，则进行后续评估，如果不可行，则直接交总经理或其授权人进行
32、总评以确定解决方案或停止。1 制造部对制造能力进行分析，判断现有人员、设备是否满足要求；2 品保部对现有检验手段进行评估；3 计划物流部对原材料采购的便利性进行评估。1 财务部对项目总投入进行分析，包括市场、研发、制造、品保、采购等部门为了实施该项目的资金投入；2 财务部对项目总的成本分析，包括材料、制造、质量、管理成本分析；3 财务部对项目总获利进行分析，根据目标价格、市场前景预测以及总投入和成本分析结果，得出项目总获利的估计。由总经理或其授权人实施总评，对以上各评估结果进行综合评审，必要时采用会议方式，权衡各方面的利弊，作出最终决定。如果总评不通过，则停止该项目，将相关资料存档备案。如果总评通过，则将评估报告发市场、研发、制造、品保、计划物流部门，并由研发中心正式立项，启动研发活动。客户信息立项申请相关客户要求立项申请研发评估结果相关技术资料立项申请研发评估结果制造、品保、计划物流部评估结果立项申请研发评估结果制造、品保、计划物流部评估结果财务分析结果立项申请（考核指标：需求准确率）研发评估结果制造、品保、计划物流部评估结果项目总投入、总收益预测结果，成本分析结果评估报告和是否需要立项的结论立项报告在紧急情况下可以经研发评估后直接进入总评。-44 研发内部招标流程流 程工 作 内 容工作依据结果与考核指标备 注开始招标必要性评估需要招标指定
