《迪斯尼公司产业价值链分析报告.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《迪斯尼公司产业价值链分析报告.doc（22页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、迪斯尼公司产业价值链分析报告迪斯尼是一个“品牌乘数型企业”，即用迪斯尼的品牌做乘数，在后面乘上各种经营手段以获得最大的利润。迪斯尼集团价值链各部分通过彼此的相互影响、相互平衡来保证价值链总体价的稳定增长。迪斯尼在快乐文化背后附加上了完整的商业文化，将艺术彻头彻尾地商业化。前言迪斯尼集团价值链主要由四个部分构成：影视娱乐、媒体网络、主题公园和消费产品。在这四块中，主要依赖的是媒体网络和主题公园，二者所占份额平均超过80。收入最不稳定的是媒体网络和影视娱乐，它们在整个价值链中充当“冒进者”的角色，容易大起大落，而主题公园和消费产品则相对稳定，充当“保守者”的角色，虽然也受到总体经济景气程度的影响，
2、但总体趋势比较稳定。影视娱乐作为价值链上游，借助自己的品牌优势，逐渐向其他产业延伸，其他延伸部分反过来也促进影视娱乐业的发展，从而使整条价值链良性运转。虽然在价值链中内容所占比重越来越不及渠道，但是迪斯尼的发展重心仍然是内容生产而不是渠道运营，迪斯尼是期望上游产业影视娱乐的出色表现来带动媒体网络等其他延伸产业的进步，从而实现整体价值增值。但是由于近年迪斯尼的大片节节受挫，缺乏优秀内容的媒体网络由于限制了市场筛选，反而失去活力，又赶上“911”和美国经济不景气，旅游业和广告业纷纷受到冲击，迪斯尼整体价值滑落就在所难免了。迪斯尼集团简介迪斯尼公司创立于1922年，经过多年的发展成为一个成功的跨国集
3、团，其业务涉及电影、主题公园、房地产以及其他娱乐事业等多个领域。目前，迪斯尼已经发展成为一个技术系统，不仅包括硬件、设施、机器和过程，而且包括把这一切联系起来的运输、传播和信息网络以及高效运作的大批雇员和一系列规章制度。1919年，年仅19岁的穷画家兼动画制作者沃尔特伊莱亚斯迪斯尼和他的好友伊沃克用一架旧电影摄像机首次摄制了一部仅放两分钟的动画故事片，接下来又制作出了如三只小猪、 白雪公主和七个小矮人、阿拉丁、 罗宾汉等等一系列作品，形成了独特的迪斯尼世界。1923年，沃尔特和他的兄弟罗伊创立了迪斯尼公司。1955年，迪斯尼把动画片所运用的色彩、刺激、魔幻等表现手法与游乐园的功能相结合，推出了
4、世界上第一个现代意义上的主题公园洛杉矶迪斯尼乐园。1971年迪斯尼公司又在本土建成了占地130平方公里，由7个风格迥异的主题公园、6个高尔夫俱乐部和6个主题酒店组成的奥兰多迪斯尼世界。1983年和1992年，迪斯尼以出卖专利等方式，分别在日本东京、法国巴黎建成了两个大型迪斯尼主题公园。至此，迪斯尼成为世界上主题公园行业内的巨无霸级跨国公司。80年代，迪斯尼曾一度被认为是一个虽然伟大但已经失去光彩的企业，然而自从1984年迈克尔艾斯纳成为迪斯尼的CEO以后，公司的发展记录已让人另眼相看，迪斯尼公司创下了连续14年20的年增长率和每年185的资产回报率的成绩。迪斯尼公司也从艾斯纳1984年接手时资
5、产为14亿美元发展成为1998年年收入180多亿美元的公司，到1999年，迪斯尼公司的市场价值已经从原来的30亿美元激增到700亿美元。这样的发展是怎样取得的呢?艾斯纳领队的迪斯尼做了以下这些事：“让动画片复活”，有小美人鱼、阿拉丁、狮子王、玩具总动员、花木兰和昆虫的一生等；“更新和扩展主题公园”，如巴黎迪斯尼乐园，开始时困难重重，现在已非常成功，美国本土的两个迪斯尼也有了大的发展，如佛罗里达迪斯尼前几年新建“动物王国”、洛杉矶迪斯尼“加州冒险”开张；“增加配套产品”，为主题公园配套的饭店增加了数千个房间和数百家专卖迪斯尼产品的商店；“增设迪斯尼频道”，这一有线电视频道不但播放迪斯尼自己制作的
6、动画片，而且发挥“交叉促销”效用，异常成功地促销迪斯尼的各种商品；“兼并美国广播公司(ABC)”，耗资190亿美元，随后，ABC又衍生出拥有众多观众的ESPN电视频道；“进入游船业”，迪斯尼游船公司以独特的市场定位家庭旅游在拥挤的游船业市场夺得了自己的顾客；“成立迪斯尼网上公司、ESPN网上公司”等等。1999年1月，与Infoseek公司共同创办了门户网站GoCOM，通过这个交互式的服务网站，人们可以进入因特网并获取迪斯尼公司提供的信息、娱乐和消费晶。2001年1月30日，迪斯尼公司宣布将关闭旗下网站美国第4大门户站点Gocom，并裁员400人，种种迹象表明，迪斯尼公司由传统媒体向网络媒体转
7、型的计划已一再受挫。2001年1月份正式开通时的确是赶上了全球互联网的热潮，但是，作为一个后发的门户类型网站，Gocom比起竞争对手，落后的时间几乎要用“年”来计算。时间的落后带来了市场占有、注册用户、浏览人次、网络销售等一系列的落后。所有的落后一开始都被网站的母公司迪斯尼浓厚的优势意识所掩盖，直到网站报告巨额亏损以前，才被一一曝光。迪斯尼过低估计了时间的延迟影响，过高估计了自己由传统媒体向网络媒体转型的成功可能性，这是一个致命伤。更大的风雨也曾经历过，老沃尔特迪斯尼有一句名言：尝试一些似乎不可能的事是一种乐趣。虽然近年来迪斯尼出现经营滑坡，但仍然是全球第二大媒体娱乐公司。它已经是美国文化的一
8、部分，当代美国人都是和迪斯尼卡通人物一起长大的，迪斯尼是美国人生活的一部分，更是美国文化的一部分。迪斯尼的出现和兴起源于美国文化，它的兴衰也必定和美国经济、美国文化共起落。一、迪斯尼集团价值链静态迪斯尼公司现在是世界第三大娱乐公司，主要在美国、欧洲、亚太地区、拉丁美洲、加拿大等国家运营。公司的主要业务有四项：影视娱乐(Studio Entertainment)，媒体网络(Media Networks)，主题公园和度假村(Parks & Resorts)，消费产品(Consumer Products)。影视娱乐业务包括生产制作和购买各种电影电视节目及动画片，并将其产品向影院、家庭录像和电视市场销
9、售。公司的媒体网络业务包括：ABC电视网络(ABC Television Network)，截止到2001年9月30日，拥有226家附属的电视台；ABC广播网络，目前拥有超过8900个节目和4600个附属广播台，大约覆盖50的美国市场。同时，迪斯尼公司还拥有ESPN、DisdeyChannel等有线电视网络(Cable Network)以及数家迪斯尼公司的网站，如：Disneycom、ABCcom、ABC newscom、ESPNcom等。主题乐园和度假村业务包括各类迪斯尼主题乐园及旅游设施的建设与管理。消费品业务包括迪斯尼动画形象专有权的使用与出让、品牌产品的生产和销售、相关书刊和音乐作品的
10、出版发行等。二、迪斯尼价值链动态分析之(一)：迪斯尼价值链总体运营模式迪斯尼是一个“品牌乘数型企业”，即用迪斯尼的品牌做乘数，在后面乘上各种经营手段以获得最大的利润。这种经营思想的定形，让迪斯尼开始把大部分利润彻底转向影视产品制作之外。迪斯尼在快乐文化背后附加上了完整的商业文化，将艺术彻头彻尾地商业化。迪斯尼不断推出一部部制作精美的卡通片，每一部影片推出后都要大力宣传去打票房，通过发行拷贝和录像带，赚进第一轮。然后是后续产品的开发，主题公园是其一，每放一部卡通片就在主题公园中增加一个新的人物，在电影和公园共同营造出的氛围中，让游客高高兴兴地去参观主题公园，迪斯尼由此赚进第二轮。接着是品牌产品，
11、迪斯尼在美国本土和全球各地建立了大量的迪斯尼商店，通过销售品牌产品，迪斯尼赚进第三轮。这还不够，迪斯尼还在不断地收购电视频道，已经有了卡通电影频道、家庭娱乐频道，甚至还买了新闻频道。借助电视的触角，迪斯尼布下它的天罗地网。去迪斯尼乐园，买迪斯尼卡通，这是美国人的生活习惯之一。所以，迪斯尼能否走出目前的低谷，全看美国的整体经济前景如何，如果美国经济能撑得住，久经考验的迪斯尼就有喘息和发展的空间。从迪斯尼集团公司的运营方式看，公司的四个主要业务领域的运营如下：第一，影视娱乐。负责生产各种影片、动画片、电视节目，录制和上演舞台剧。迪斯尼公司在这个产业里属于龙头老大，拥有若干子公司和一批著名品牌，下属
12、的电影制片厂和各种影视机构是美国四大电视网的主要节目供应商，每年共生产50多部故事片，还创作大批含有角色形象的电视节目。除自己创作的作品外，公司还购买其他厂商的影视片向影院、电视台和家庭录影带市场销售。集团名下的各个发行、录像、国际公司代理迪斯尼拥有或授予使用权的电影、电视、音像节目在美国和世界各国发行的业务。第二，媒体网络。公司通常自己出资生产制作节目，或者从其他节目厂商购买节目播放权，并且为播放这些节目的附属台站支付数额不等的补偿金。公司的收入则来自出售节目中的商业广告时间。第三，主题乐园和游乐场。公司通过各种国内的、国际的广告与促销活动对整个迪斯尼世界的各种游乐项目进行市场营销，以吸引来
13、自各地的游客。每个主题乐园还通过长期协议形式与迪斯尼的其他各公司建立起业务关系。第四，相关消费产品。公司在世界范围内进行公司创造的各种形象的知识产权交易，并出版图书和杂志。许可发放的品种包括与迪斯尼有关的玩具、礼品、家具、文具、体育用品等。出版类的许可证包括连环画、艺术图画书和杂志的。许可证经营活动的利润主要依靠从批发和零售产品的销售定价中提取固定比例的使用费。除提取使用费外，公司还积极开发拥有自主知识产权的商品，不断寻求可以用于许可证产品的新角色形象，并参与具有许可证意义的出版物的写作和插图的创意工作。此外，公司以“迪斯尼专卖店”向市场直接推出与迪斯尼有关的产品。截至1999年9月30日，专
14、卖店的总数已达728家。公司拥有出版社为儿童和家长提供各种图书，出版趣味家庭、迪斯尼历险和科普杂志发现等期刊。公司下属的软件商迪斯尼互动公司，则主要从事开发和营销家庭和学校使用的计算机教育与娱乐软件以及游戏软件。公司还生产教育用的视听产品，其中包括录影带和电影、招贴画和其他教具。运用现代企业的管理手段，迪斯尼编织了一个庞大的有机网络，在这个网络中充分发挥领导者宏观统摄全局的作用，为整个跨国公司的发展指明方向与目标。利润，利润，还是利润，迪斯尼仿佛是一个高速滚动的雪球，在世界经济一体化的大趋势下，充分体现了跨国垄断资本的特色。迪斯尼集团价值链各部分自形成以来，分别取得了不同程度的发展。它们共处一
15、个价值链条，期望能够通过彼此的相互影响、相互平衡来保证价值链总体价值的稳定增长。迪斯尼集团的营业利润在1997年达到峰值，超过43亿美元。事实上，这也是迪斯尼历史上的最高点。随后两年的趋势是下滑，到2000年有一次反弹，达到41亿美元，接近1997年的峰值，但随后就又是下滑，直到2002年下降到28亿，接近1995年的低谷。以上只是总体趋势的考察，对于价值链各部分的具体变动情况则需要进一步的分析。三、迪斯尼价值链动态分析之(二)：迪斯尼价值链局部解析1迪斯尼价值链局部贡献对比分析(1)总营业利润从1997年到1999年都是下降趋势，在这段时间里，除了主题公园保持缓慢上升趋势，其他三块都是在下落
16、，其中最为明显的就是影视娱乐，从1997年的1079亿美元下降至1999年的116亿美元，减少了96。3亿美元，占这段时期营业利润总下降额度的89。(2)总营业利润在1999至2000年呈现上升趋势，这主要归功于媒体网络这部分盈利的上升。媒体网络的营业利润从1999年的1611亿美元到2000年的2298亿美元，共增长687亿美元，占同期总营业利润增长额的78。(3)总营业利润在2000年以后又呈现下落趋势，这主要归结于媒体网络这块的利润下落。媒体网络的营业利润从2000年的2 298亿美元下降到2002年的986亿美元，共减少了1 312亿美元，占同期总营业利润减少额的102，其中部分被影视
17、娱乐的少量增长抵消。(4)在迪斯尼价值链的这四个块中，变化最平稳的是主题公园，其次是消费品。影视娱乐和媒体网络则是相对大起大落的两块，二者的总趋势仍然是下降，其中最不稳定的是媒体网络，其次是影视娱乐。我们可以得出如下几点结论：(1)1997年到2002年间，在迪斯尼的营业利润构成中，除了2002年，一直是媒体网络占据最高的份额，尤其是在2000年，几乎达到56。(2)主题公园在迪斯尼的营业利润构成中，也占据相当重要的地位，1997年至2001年，一直处在第二位，到2002年遭受“911”打击虽有所下降，但由于媒体网络利润的大幅下落反而上升为第一位。(3)整个迪斯尼价值链的主要依赖第一位的是媒体
18、网络，第二位的是主题公园，这两项合起来的份额6年平均达到82，其中1999年和2000年分别达到94和95，而对于上游部分影视娱乐的依赖总体下落，2000年到达最低谷27，到2002年也只占97，6年平均份额不到11。(4)迪斯尼价值链过于依赖媒体网络和主题公园，主要靠广告和旅游收入。当大的经济环境发生不景气时，这两个行业都会首当其冲受到冲击。这就不难解释近年来迪斯尼的低迷状态了。2迪斯尼价值链上游分析处在迪斯尼价值链上游的是迪斯尼的影视娱乐。迪斯尼是动画片的鼻祖，自从1937年白雪公主与七个小矮人获得巨大成功以来，动画片就一直是迪斯尼公司的重要收入来源(Eisner and Schwartz
19、，1998)。1966年Walt Disney死后，迪斯尼的动画片部门经历了一个过渡性低潮。直到1984年Michael Eisner接手领导后，迪斯尼才东山再起(Gomery，1994)。Michael Eisner的商业策略之一是振兴动画片制作，这一策略大获成功， 小美人鱼和美女与野兽等影片都赢得了巨额票房收入。迪斯尼历年来所拍摄的动画片已成为它的宝贵资产，因为公司每隔几年便向新的一代播放这些旧动画片，所赚的钱甚至比首播时还要多(Capodagtiand Jackson，1999)。1992年以来，美国最卖座的八部影碟中有六部都是迪斯尼的作品，其中白雪公主与七个小矮人和狮子王名列前茅。另外
20、，动画片带来了其他相关收入，比如，动画片的流行带动了洋娃娃、玩具、书本、音乐唱碟、服装、纪念品和游戏等多种文化产品的销售。而且，由于动画片带来的卡通人物的流行，迪斯尼的主题公园中的许多节目才魅力十足。 (1)迪斯尼制作特点不断创新，顺应时代潮流。动画片要发展，必须顺应时代潮流，不能光吃老本，只有不断创新、调整，符合不同时期孩子们的口味，才能始终赢得孩子们的心。赢得了孩子的心，也就赢得了家长的心。赢得的观众越多，成功的系数就越大。比如最近推出的星际宝贝，故事中的外星狗就非常现代，集科幻意识、家庭意识和动物保护意识为一体。不仅符合现代孩子的胃口，也符合家长的胃口，这是迪斯尼发展的方向。全球化定位与
21、本土化的结合。迪斯尼必须从各种不同的背景和文化中寻找新的和有趣的人物，只有这样才不至于使所有的影片流于雷同。千篇一律地去到欧洲的各个城镇寻找经典故事是不够的；对外国故事的改编至少可以满足两种组织功能：一是它可以增加迪斯尼产品的多样性，使迪斯尼产品给人一种全球化的印象；另外，由于这些故事在当地早已经历了时间的考验，可以减低制作风险。迪斯尼努力去将外国文化改编成美国的和全球的文化产品，其基本动力是追求全球市场。为使文化产品能打人美国乃至全球市场，异国的文化产品必须被美国化和普及化。一方面要保留产品的异域风味，另一方面又要为它注入美国文化元素。比如多加一些爱情情节，多来一些逗笑成分，但是又必须把握分
22、寸。迪斯尼制作的基本原则是，给影片加入足够的异域文化元素以表达一种独特的文化经验，但是不要太多，以免把观众都吓跑了。全球化并不能脱离本土化，全球化与本土化都是相对的，是同一个硬币的两面。为了使全球化更有效，迪斯尼尝试将市场策略本土化，在海外做广告时起用当地的著名影视明星来做市场推广和配音。专门聘请当地的著名明星为其配音，将主题歌曲根据当地的语言习惯重新作词并请当地的知名歌手为其演唱。比如木兰粤语版就起用成龙、陈慧琳担任配音。精湛的制作技术。首先，迪斯尼网罗到全美国乃至全世界的顶尖制作人才，比如木兰的工作队伍就有大约700个艺术家、动画片制作者和技工。其次，迪斯尼拥有最先进的动画制作设施。比如为
23、了制作木兰，奥兰多工作室就进行了一年半的实验，在计算机图像(CGl)上进行了几次技术革新。正由于这些革新，观众才得以在银幕上看到2000名骑在马背上的匈奴士兵穿越雪山、全力进攻的扣人心弦的场景。第三，迪斯尼具备足够的投资实力，这是其他竞争者所难与相比的。比如迪斯尼总共花费了一亿美元和五年的时间来制作木兰，这也是大多数制片公司都难以承担的。当然，大量投资并不能保证所有的迪斯尼产品都能受到欢迎，但是，具备资金、专家和先进设备，迪斯尼在全球竞争上确实占有战略优势。(2)迪斯尼发行模式轰炸式的宣传。迪斯尼每次推出一部新片之前，整个集团上下一致，全力配合，利用所有宣传机器和设施：迪斯尼电视频道、所辖AB
24、C电视网、迪斯尼网站、迪斯尼乐园、迪斯尼玩具专卖店，并与其战略伙伴电影院、麦当劳和可口可乐公司等有关方面合作，进行宣传。记者采访时正值迪斯尼宣传星际宝贝高潮， “宝贝”画像到处都是，连公司大门口过去的米老鼠标志也暂时换成了“宝贝”。全球化的发行网络。全球化是迪斯尼化的自然延伸。迪斯尼的全球化是通过它遍布全球的发行网络实现的。因此，全球发行网络是全球化的基础，若没有全球发行网络，迪斯尼走不出美国。日本动画片的质量有时也能够与迪斯尼动画媲美，但由于发行网络的局限，就不可能在全球范围内与迪斯尼争雄。除了影片的发行网外，迪斯尼还拥有商品、书籍、玩具、服装、电视以及录像带等等其他商品的全球发行网络。所有
25、这些构成了迪斯尼复杂完备的基础设施。连环套式的发行。延伸“轰炸式”的宣传，并不是把人们“轰”到影院了事。影片货真价实的魅力自不用说，更重要的是要使它的生命得到长期延续。通常情况下，一部电影即使再轰动也只是“一时”，要让它变得更为长久，迪斯尼采用了连环套：影院放过后，电视播，接着是录像带、光盘，书籍、出版物，同时将“明星”、“偶像”制成玩具，印在服装上，让它走进孩子和家长的内心深处。(3)新的发行渠道电视机视频点播服务由于许多互联网媒体分析师认为不会有很多用户愿意在狭小的电脑屏幕上欣赏一整部电影，迪斯尼和福克斯一直在寻找通过电视、互联网、有线电视网向观众传送电影的途径，迪斯尼和福克斯可能更希望通
26、过电视机，而不是PC提供视频点播服务。索尼公司旗下的索尼电影娱乐公司，美国在线时代华纳公司旗下的华纳兄弟公司Vivendi环球公司旗下的环球电影公司，Viacom公司旗下的派拉蒙电影公司以及米高梅公司等美国主要的电影制片厂从2001年8月共同提供互联网视频点播服务，使用索尼开发的“Moviefly”技术，允许用户把电影从互联网下载到他们的PC上，并在付费后观看。而迪斯尼和福克斯则各出资一半创办了一家提供基于互联网和有线电视的视频点播服务企业。这种基于互联网和有线电视的视频点播服务被称为“Moviescom”，将和上述另外5家主要电影制片商的另一种视频点播服务(暂称MovieFLy)进行竞争。和
27、MovieFly类似，Moviescom将允许用户通过PC下载和欣赏电影，所需费用相当于录像带的租金。Moviescom提供的电影将包括新电影和老电影，主要来自迪斯尼旗下的电影制片厂(包括Touchstone和Miramax)以及新闻集团旗下的20世纪福克斯公司。不过，迪斯尼表示，它将不会向Moviescom提供它拍摄的动画片。和MovieFLy不同的是，Moviescom还将通过有线电视企业提供服务，和IN Demand以及INtertainer等视频点播服务展开竞争。为了进一步拉大和MovieFly之间的距离，迪斯尼和福克斯将在新电影进入录像租赁店后不久，登陆传统的付费收看服务之前，就在M
28、oviescom上推出。此外，在最初的30天内，这些新电影将只出现在Moviescom上，而不会出现在与之竞争的同类服务中。(4)价值链上游盈利表现分别体现了迪斯尼价值链上游影视娱乐近年来的盈利表现以及在总体价值链当中的份额变化。迪斯尼的影视娱乐业近年来的总体趋势是下降，直到2001年才开始略有好转，这归功于当年迪斯尼接连推出的几部大片，其中有珍珠港、怪物公司、恐龙世纪、变身国王、亚特兰蒂斯：失落的帝国。但是除了怪物公司，其他几部影片的经营业绩并不理想。作为2001年暑假大片上映的珍珠港，直接制作成本高达14亿美元，后期的市场推广和宣传费用也超过了1亿美元。然而，此片票房惨败，成为迪斯尼最大的
29、滑铁卢。另一部迪斯尼斥资13亿美元、酝酿近4年的新动画片亚特兰蒂斯：失落的帝国，最终也无人喝彩，是迪斯尼历年暑期动画长片中成绩最差的一部。迪斯尼竞争对手制作的影片包括卡曾伯格与梦工厂的影片怪物史莱克，对迪斯尼造成了重大打击。在家庭观众的优惠票价打压下，迪斯尼的影片显得黯然失色。迪斯尼现在迫切需要狮子王那样的动画片来制造轰动效应。3迪斯尼价值链延伸拐点分析(1)主题公园延伸拐点分析外部环境分析A机会分析 当时无论是在美国本土还是在全世界，娱乐公园都是一个绝对新鲜的事物，用沃尔特自己的话来说， “这是了不起的事业，是娱乐的一种新构想，这是全世界绝无仅有的东西，一定会成功的。”沃尔特注意到乘兴而来好
30、莱坞游玩的人，总以为那儿处处是明星，该是个五彩缤纷的世界。可是，这些慕名而来的人，总是悻悻而归。带孩子去娱乐公园游玩的时候，沃尔特发现孩子们的父母都一脸无聊的样子。而且公园的设施旧了，也不怎么好，服务人员的态度恶劣，卫生状况也十分不佳，这一市场空缺坚定了沃尔特创建迪斯尼娱乐公园的决心。B威胁分析 沃尔特创建乐园的计划遭到董事会的反对，最大的理由就是迪斯尼缺乏经营此类娱乐公园的经验，而且这是一笔不小的投资，经营风险太大。一家主要从事电影制片的公司花大钱去建造娱乐公园，这在当时的确是一件匪夷所思的事情，况且沃尔特最初的建构计划里并没有迪斯尼卡通人物的创意，从表面看起来，建造娱乐公园的确是一件不太相
31、关的、疯狂的举动。内部条件分析(强势和弱势)A强势分析a迪斯尼的品牌优势 在1951年沃尔特酝酿迪斯尼乐园的时候，迪斯尼制片厂已经成功地推出了灰姑娘、爱丽斯梦游仙境、幸运兔子奥斯华、米老鼠系列卡通片以及白雪公主等多部深受欢迎的卡通片。尤其是米老鼠系列的卡通片，一推出就大受欢迎，还因此在世界各地成立了米老鼠俱乐部，到1931年， “米老鼠俱乐部”会员已达100万，凡有文化的地方都知道米老鼠，米老鼠的狂热使迪斯尼获得了不小的声誉。新的娱乐公园以迪斯尼命名，一开始就能获得迪斯尼的强大晶牌效应，这是迪斯尼公司开发迪斯尼乐园最大的优势所在。b迪斯尼的卡通明星效应 哈泼戈夫、理查欧文和马文戴维斯这三位设计
32、人员最先提出从沃尔特导演的卡通片中寻找设计思路。这是一条极好的设计思路。因为沃尔特的卡通片受到亿万美国人以及其他国家观众的喜爱，从这里探寻未来顾客的需求，是比任何形式的市场调查以及数据统计都要深刻、准确和可靠。这条思路，也让沃尔特得到启发，提出了诸如“白雪公主之游”之类的一系列建议。还提出，“乐园”要成为卡通观众能亲身走进去的卡通世界。这的确是一条绝妙的设计思路，它将迪斯尼已有的品牌优势与未来的迪斯尼乐园更加紧密的捆绑起来，而且它们之间具有同样的消费对象，那就是孩子们，这一个共同诉求对象使得它们二者的结合显得天衣无缝! c沃尔特的天才构想 迪斯尼公司的非凡成就与沃尔特本人的天才构想密切相关。沃
33、尔特在乐园计划中写到： “围着公园建造一个大村落，村落中有火车站、凳子、乐队表演室、饮水泉、树木、花草，在公园中有合适的场地安排。还有供休息和进餐的地方，这给带孩子来的母亲、祖母提供了方便。村子两端各为火车站和市政厅。市政厅可作为行政大楼，但要像个市政厅的样子。”沃尔特还构想了其他东西，诸如饮食店、歌剧院、电影院、无线电及电视广播室、玩具店、宠物店、书店、玩具修理店、洋娃娃医院、制售老式糖果的商店、家具店、出售迪斯尼艺术家作品的书廊、音乐商店、 儿童衣服商店、设有品种繁多的热狗和冰淇淋摊子，还有供举行生日宴会的饭店以及邮局等等，可谓应有尽有了。这些设想在当时都是绝无仅有的，沃尔特正是凭借自己的
34、创造天赋说服了董事会，真正开始实施他酝酿已久的迪斯尼乐园计划。B弱势分析 除了缺乏经营乐园经验之外，迪斯尼公司当时还面临一个困扰，那就是银根太紧，缺乏资金。面对1000万美元上下的如此举措，迪斯尼的确显得囊中羞涩。继白雪公主票房成功之后，沃尔特推出木偶奇遇记、 幻想曲和小鹿班比三部影片，它们在投入成本以及艺术水准上都超过了白雪公主，但是一方面由于战后欧洲经济萧条，另一方面由于影片本身的市场化运作不够，在票房上却使沃尔特大赔特赔，战后一年，迪斯尼已经欠银行430万美元，只有通过发行优先股来渡过暂时的危机。沃尔特不得不调整制作策略，转向较低成本的制作，推出真人影片，到1951年拍摄真人电影罗宾汉时
35、，迪斯尼公司才终于完全还清了债务。面对资金规模如此庞大的乐园计划，迪斯尼不得不四处筹措资金，再次向银行举债并吸纳外来投资来完成沃尔特的宏伟计划。1954年初，沃尔特改组成立了“迪斯尼乐园公司”，沃尔特迪斯尼机构和美国广播公司各投资50万美元，持有3448的股份，并且美国广播公司为该项目的所有银行贷款提供担保，西方印刷公司投资20万美元，持有139的股份，沃尔特个人投资25万美元，获得1725的股份。就这样，乐园的计划才真正得以实施。延伸效果1955年7月，迪斯尼乐园终于在距洛杉矶市27英里的阿纳海姆建成开放。乐园面积为160英亩，被外界称为“世纪工程”。迪斯尼乐园项目获得极大成功，开园7个星期
36、，就有100万游客光顾，比预计的人数超过50，收入也比预计超过30。甚至连访问美国的许多国家元首都坚持要去乐园游览。四年之内，便吸引了1 500万游客，迪斯尼公司的收入从未有这么好过。迪斯尼乐园的成功成为迪斯尼发展史上具有战略意义的重大转折，从此以后，迪斯尼的价值链条中加入了迪斯尼乐园这重要的一环，并且成为整个价值链当中举足轻重的部分，同迪斯尼的卡通片一样成为迪斯尼的标志。后续延伸A内容延伸 迪斯尼公司在经营中力求完善，不断改进和提高。乐园的调查统计部每年要开展数百项市场调查和咨询项目，并把研究成果提供给其他各职能部门。比如财务部，根据调查中发现的问题和可供选择的方案，找出结论性意见，以确定新
37、的预算和投资。又如营销部，重点研究游客们对未来娱乐项目的期望、游玩热点和兴趣转移。任何时候，整个乐园中都有10520的设施正在更新或调整，以期给予游客新的刺激和欢乐。并且，迪斯尼公司每放一部新的卡通片，就在主题公园中增加一个新的人物，在电影和公园共同营造出的氛围中，让游客高高兴兴地去参观主题公园。B地理延伸a奥兰多迪斯尼乐园 1971年10月23日，“沃尔特迪斯尼世界”世界上第二个迪斯尼乐园在佛罗里达州的奥兰多建成开放。虽说最后的建成物与沃尔特的原设想差距很大，但仍不失为一个令人惊叹的奇迹。迪斯尼世界一开放，游客就蜂拥而至。b东京迪斯尼乐园 1983年，日本东京的迪斯尼乐园建成开放。东京“乐园
38、”像美国的迪斯尼乐园一样大受欢迎，被誉为亚洲第一游乐园，这也是目前世界上现有五座迪斯尼乐园中规模最大的一座。1994年至1999年连，续五年的游园人次比美国本土的迪斯尼乐园还要多。东京迪斯尼乐园原建设投资为1 500亿日元(约10亿美元)。到2001年，该乐园为建设超级音响设备和35个游乐场所又先后投资了1 200亿日元。据悉，到2006年，为建设新项目，该乐园准备再投资650亿日元。这样，就可以使游客不断有新的乐趣和新的体验，从而使迪斯尼乐园不断保持巨大的魅力。c巴黎迪斯尼乐园 1992年，投资25亿美元的巴黎“迪斯尼乐园”建成开放。由于文化的、价格的种种原因，巴黎“迪斯尼乐园”不像东京“迪
39、斯尼乐园”经营得那么顺当。开张伊始，便每日亏损百万美元，使得迪斯尼股票价格连连下跌。这主要是由于两方面的因素造成的。一方面是来自法国文化部的抵制。法国文化部队为，迪斯尼乐园是美国文化的象征，它的过度张扬是对法国的一种“文化入侵”，必将毒化法国的文化，声言要为保护法国文化的纯洁而战斗。另一方面就是迪斯尼乐园的价格。对于当时正处于经济低迷时期的欧洲消费者来说，迪斯尼乐园的价格的确高了一点。直至1995年，迪斯尼公司在欧洲的经营仍然亏损5亿美元。但是，迪斯尼公司并未因此退却。它着眼于长远利益，随着欧洲经济景气的上扬以及迪斯尼乐园节目的“欧洲化”，这种状况逐渐改善。2001年，巴黎迪斯尼乐园成为法国最
40、受欢迎的景点，来自法国国家旅游观察局的统计表明，在众多著名的景点中，巴黎迪斯尼乐园以年接纳1 200万游客居首位，几乎是艾菲尔铁塔以及卢浮宫游客接纳人数的两倍，约占当年法国总游客接纳人数的16。d、香港迪斯尼乐园 香港迪斯尼乐园由美国迪斯尼公司与香港特区政府合作发展，首期投资18亿美元，香港特区政府与迪斯尼公司双方投资比例为57：43，预计于2005至2006年开园。香港迪斯尼乐园座落于香港北大屿山，占地126公顷，第一期工程包括每年可供1 000万游客参观的迪斯尼主题乐园、2 100个酒店房间以及各种购物、饮食和娱乐设施。香港迪斯尼乐园预计落成启用后首年的游客人数就将达到560万人次，一期工
41、程将为香港带来1 480亿港元的经济效益。总体评价 迪斯尼乐园在整个迪斯尼集团的价值链中一直占据举足轻重的地位，是迪斯尼集团收入的重要来源之一。在整个迪斯尼的价值链当中，迪斯尼乐园一直充当比较稳定的收入提供者的角色。尽管其间也会不断受到大经济环境萧条或繁荣的影响而在收入表现上有所起伏，但是从价值链的总体看来，或者相对于价值链其他组成部分而言，迪斯尼乐园仍然不失为收入相对稳定、风险相对较小的一环。这也正是几十年来虽然迪斯尼推出的大制作影片成败不一，但整个公司盈利水平却没有随之大起大落的重要原因之一。(2) 进军电视领域拐点分析外部环境分析A机会分析a借助电视这一新兴媒体推介自己的“内容”。自从沃
42、尔特成为好莱坞的独立制片商，影片的发行一直是他最为头疼的问题。在早期迪斯尼还默默无名的时候，沃尔特更是委曲求全为影片寻找发行渠道。早期几部成名的电影如爱丽斯梦游仙境、幸运兔子奥斯华等都是通过买断版权和不足价片酬来委曲实现发行的，即便这样发行公司还频频拖欠片酬。沃尔特在制作上精益求精，制作成本一路攀升，影片行情也一路看涨，可是迪斯尼的影片收入却反而减少，沃尔特开始周转困难。为了摆脱这种状况，当米老鼠系列影片大受欢迎的时候，他坚持不买断版权，摆脱发行商，直接跟戏院合作，让影片“直接同观众见面”。这帮助沃尔特排除了发行障碍，但是，靠几个开明的影院经理在几个有限的影院里来推出新片，影响面毕竟太小。而且
43、，随着迪斯尼事业的发展，它的“内容”已不仅仅限于影片，它有图书、唱片以及后来的游乐场等等。这些“内容”的传播渠道，已不是几个影院所能承担的。1950年，沃尔持迪斯尼同意为国家广播公司制作一个圣诞特别节目。这个节目的收视率很高。沃尔待由此认识到了电视的价值；开始了利用电视这个媒体来推销迪斯尼影片和迪斯尼乐园的尝试。随着电视业的发展，沃尔特领悟到这将是推广他的“内容”的理想媒体，于是，他成为电影界乃至整个娱乐界最早向电视领域发展的人。b当时的电视业相对薄弱，存在大量的市场空缺有待填补。当时的电视，作为一种新的大众传播工具，并未引起多大的重视。因为电视节目单调，大多是一些新闻之类的东西，根本不具备娱
44、乐性，许多电影制片人都对其嗤之以鼻。这对于敢于冒险的迪斯尼来说是绝佳的机会，高手过招往往成败就取决于谁能掌握先机，迪斯尼决心要当这第一个吃螃蟹的人。c美国广播公司(ABC)紧缺节目，裹足不前，需要迪斯尼的注入。当时的美国广播公司由于没有好节目，没有明星，因而也没有希望，正在苦苦挣扎之中。它只有14个播送台，远远比不上有74个播送台的哥伦比亚广播公司以及有71个播送台的全国广播公司。沃尔特认为，美国广播公司一定极想要他的节目，要他的明星，因为有了节目才会有广告，才会有钱发展壮大。因此美国广播公司成为沃尔特进军电视领域的第一个切入点。迪斯尼公司开始每周在美国广播公司的频道中播出一小时的迪斯尼节目。
45、d为迪斯尼乐园计划筹集启动资金。1950年前后，正值沃尔特酝酿迪斯尼乐园的时期，可是当时迪斯尼还欠银行400多万美元的债务，缺乏资金来实施宏伟的乐园计划。沃尔特意识到美国广播公司对于节目的急切需要，借机为乐园修建筹集资金。经过谈判，最后美国广播公司同意给沃尔特50万美元现金贷款，并且给WED公司(沃尔特为修建乐园专门成立的公司)的所有银行贷款作担保，交换条件是取得迪斯尼乐园的35的所有权。美国广播公司还可在10年内获得在游乐园供应食品赚到的全部利润，并与迪斯尼制片厂订了一个为期八年的合约，允许广播公司使用制片厂库存的影片，这些影片将在每年预算为500万美元的每周一小时独创性电视节目中播映。真可
46、谓一举两得，一方面为乐园找到了资金，另一方面又切人了电视行业，利用电视来推介自己。B威胁分析 电视这一媒体在当时属于新兴媒体，它的成长一度使电影制片商和影院老板们惶惶度日，因为电视有可能对电影构成冲击。他们的这种顾虑并非完全是多余的，迪斯尼公司把自己的影片拿到电视上去推介，的确有可能冲击到影片的票房收入，因为观众已经知道影片的情节，可能就不那么乐意再花钱去电影院了。沃尔特勇敢地担当了这第一个吃螃蟹的角色，在当时的确是一次冒险的尝试，不过这就是迪斯尼的作风，那就是不断地大胆尝试。内部条件分析A强势分析a迪斯尼的品牌效应。同开拓迪斯尼乐园时的情形一样，迪斯尼的品牌优势又一次发挥丁重要的作用。在这之
47、前，迪斯尼的几部影片已经非常流行，尤其是米老鼠的成功，当时到影院看电影的人们口头禅就是“怎么不放米老鼠”。迪斯尼这个品牌已经深入人心，当它出现在电视荧屏上的时候，尤其是在作新片推介时，就会吸引许多迪斯尼影片爱好者的注意。b沃尔特的名人效应。迪斯尼最初在电视领域亮相的节目全部是由沃尔特亲自主持的。作为“米老鼠之父”的沃尔特，本人就具有一种名人效应，他的身上就会体现出一股凝聚力，把对迪斯尼、对卡通创作、对白手起家等等方面感兴趣的一大批观众吸引过来。c迪斯尼丰富的影片库存。迪斯尼丰富的影片库存是一个天然的节目资源库，只是早期的迪斯尼没有意识到。过去成功的影片对于影院来说价值不大，可是对于电视来讲，就
48、是一笔价值不菲的财富。B弱势分析迪斯尼缺乏制作电视节目的经验，无法规模化生产，因而成本相对较高。也正是因为缺乏电视节目方面的积累，最初的所有节目才会全部由沃尔特一人亲自挂帅上阵。这样一来，分散了沃尔特在其他方面的注意力，这在某种程度上就等于分散了迪斯尼在其他方面的发展潜力。延伸效果“迪斯尼乐园”电视节目于1954年10月27日首播。其中一集叫“迪斯尼乐园的报导”，在介绍迪斯尼乐园建造的“花絮”之外，还介绍迪斯尼制片厂的影片片断，极巧妙地为迪斯尼乐园和迪斯尼影片做了广告。这个节目有极高的收视率，是其他“受欢迎节目”收视率的两倍多。沃尔特本人也因此被誉为“新的电视大王”。沃尔特在“迪斯尼乐园”电视节目中获益甚多，而美国广播公司也因沃尔特的介入有了大明星以及极具吸引力的节目。这个原来不敢望其他两家大广播公司项背的广播公司，因此而迅速崛起，与其他两家成鼎足之势。发展到后来，美国广播公司的实力已大大超过哥伦比亚广播公司，成为发展与创意的冠军。追本溯源，美国广播公司在发展与创意的源头上，有迪斯尼注入的清流。沃尔特还开始制作电视连续剧，最早的是三集
