采供部流程制度及绩效管理.doc

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1、采供部流程制度及绩效管理（2010年） 第一章 采供部组织结构与权责第二章 采购计划的编制第三章 供应商开发与管理第四章 采供部的采购流程第五章 材料资料库的建设第六章 采供部门的绩效评估第七章 实施方案第一章采供部组织结构与权责一、 职责采供部在采供经理统一领导下开展工作，在企业中行使下列职责。1、 负责组织实施合理的采购流程，并对流程全过程进行监控；2、 分析和总结流程执行效果，不断完善工作流程和标准，达成成本的控制；3、 调查市场分析行情，掌握工程材料需求情况，价格变化情况。新技术，新材料的应用情况和替代可行性；4、 评估、选择、确定优良的合作供应商，建立和发展良好的供应商关系，做好与之

2、协调沟通、价格谈判、采购合同签订等工作，并建立和完善供应商档案；5、 保障各关联公司及公司内部各相关部门信息通道的流畅，做好相关工作的备案工作；6、 组织并参与材料采购招标及工程投标管理工作；7、 采购计划经批准后，进行日常的询价、议价、比价的工作，并及时提供询价分析报告；8、 及时组织相关人员进行采购计划完成情况的总结讨论，并上交采购完成情况总结分析报告；9、 组织实施订货、发货、验收、并对采购材料的数量、品质进行确认；10、 建立和维护完备的材料样板库。二、 权力1、 采购方式设定、额度内资金支配的权力2、 代表公司选择、评估、确定供应商的权力3、 计划范围内，对外代表公司签署采购合同的权

3、力4、 对不合格供应商，有索赔、解除供应关系的权力5、 对请购方式，手续权限，进度控制有监督权6、 有建议处理公司废旧物资、损坏物资的权力7、 对采供部门员工的调动、晋升、奖惩、工作任务重新分配的权力8、 有根据实际情况对采购物资进行公司内不同工地进行物资调配的权力二、 采供部组织结构采供部经理采购员材料文员三、 采供部采购员采供部采购员直接服从采供部经理的管理，执行采供部经理下达的任务，在不设材料文员的情况下同时兼材料文员的工作。1、 各采购员工作安排可以按照项目进行，也可以视需要由采供经理临时指派。2、 采购员在没有项目任务时要主动进行市场询价、台帐整理、临时采购、报表制作、部门沟通的工作

4、。3、 采购员要求做好采购后到货跟踪、品质验收、落实使用情况等相关工作。4、 采购员要求至少每周到项目部一次，及时了解项目进度和材料供应情况，对变化或需求进行及时掌握并取回送货回单。主要工作职责1、对整个采购流程进行组织实施和监督；2、对材料的询价、议价情况进行比价分析，确认价格并对材料品质进行确认；3、负责议价谈判及采购合同签订等相关事宜；4、组织对采购材料的信息收集，及时掌握新产品、新技术的发展趋势，积极寻找替代材料，定期向总经理提交市场分析报告；5、负责建立良好的供应商渠道；6、组织建立和维护材料样板库和供应商档案库；7、协助部门负责人进行采购部的内务管理工作；8、负责收发询价单和采购单

5、的相关单据，并对各种资料单据进行整理、核对、汇总和统计；9、准确填写各类采购单据，报部门负责人批准后进行采购工作；10、汇编采购统计资料，根据部门负责人安排拟定询价分析报告、采购完成情况总结报告、材料采购市场报告和其他相关文件的的编写；11、采供部相关询价、采购单据的备案归档工作。次要工作职责材料采购原始凭证的整理，和财务成本部进行材料的对帐工作。四 采供部经理主要工作职责1、拟定本部门规章制度，负责们部门人员的管理和内部培训工作；2、对整个采购流程进行组织实施和监督；3、检查采购人员对流程的执行情况；4、对采购人员的询价、议价情况进行比价分析，确认价格，并对材料品质进行确认；5、负责议价谈判

6、及采购合同签订等相关事宜；6、组织对采购材料的信息收集，及时掌握新产品、新技术的发展趋势，积极寻找替代材料，定期向总经理提交市场分析报告；7、组织相关人员进行采购计划完成情况进行分析讨论；8、负责建立良好的供应商渠道；9、组织建立和维护材料样板库和供应商档案库；10、参与和组织材料招标会议和管理工作；11、总经理交办的其他临时事宜。第二章采购计划编制采购计划编制的合理以否，关系整个材料供应的顺利与及时。是保证材料供应不拖工程后腿的基础，是工程质量保证的基础。原则上材料采购计划的编制应该由采供部、工程部、预算员共同制定并严格执行。一、 采购预算编制流程（多部门协同进行） 总经理 财务部 采供部

7、项目部 预算员开始预算数量、工程进度计划用料计划、时间节点编制采购总计划会商需求及认证计划制定接受需求准备配合确定需求、确定余量、制定订单计划审核审批编制资金预算结束二、采购预算编制流程说明 任务概要采购预算编制节点控制相关说明1、 每个项目方案确定后预算员根据方案给出各类材料的预算用量并根据人工和公司利润要求给出各类材料的价格控制区间。2、 工程部制定出进度计划并列出各类材料进场时间表。采供部根据材料进场时间表制定出材料采购总计划。预结算员和采供部共同制订供应商认证计划1、 对拟使用材料对照上一项目材料单价比对现项目单价要求进行取舍。2、 对新材料和上一项目单价不符合现项目的材料制定出询价、

8、合同签订时间表并指定采购员进行市场工作（熟悉工艺、询价、准备订单资料、草拟合同）。采供部计算总体订单量并确定余量与预算进行比对平衡。1、 采供部制订采购计划送财务部审核后报总经理审批。2、 财务部编制资金预算。三、 采购计划编制流程总经理 采供部 项目部 预算员开始预算数量项目部出具采购需求工程进度计划、用料计划、时间节点接受需求并根据资金预算要求等制定采购计划结束审批四、 采购计划编制流程说明任务概要采购流程编制节点控制相关说明1、每个项目方案确定后预算员根据方案给出各类材料的预算用量并根据人工和公司利润要求给出各类材料的价格控制区间。2、工程部制定出进度计划并列出各类材料进场时间表。采供部

9、计算总体订单量并确定余量与预算进行比对平衡，制定出采购计划表。第三章 供应商开发与管理供应商在公司采供过程中占据着重要地位，好的，符合公司要求、配合度高的供应商使得公司在施工过程中不会有材料方面的后顾之忧，反之则会损坏公司的流程造成阻碍。1、 供应商的开发供应商的开发工作原则是，集中寻找、普遍询价、分级评估、领导决策。供应商的开发分三步完成； 采购员市场寻找并进行初步筛选，收集相关材料样品、资料，了解备选供应商的市场地位，整理相关资料后交采供部领导备选。 采供部领导组织采购员和领导认为应该参与的人员进行备选供应商评估。 采供部领导根据评估结果确定项目供应商并将具体签约谈判工作指定给该供应商开发

10、人员外的采供部其他人员进行或亲自进行。2、供应商开发流程供应商开发由采供部完成，其他部门进行配合。采供部经理 采购员 其他部门 供应商 开始所需物料单物料分类所需物料市场调查初步评估通知送样比议价初选合格初谈、报告谈判确定存档结束样品相关信息报价3、 流程说明 任务概要供应商开发节点控制相关说明采购员接到任务指派后进行市场调查询价并与老供应商进行比对采购员对新老供应商进行初步评估挑选出符合要求的并通知送样采购员对样品合格的供应商进行价格比对并出具选用报告采供部经理对报告作出指示并确定谈判对象采购员进行谈判并将结果报采供部经理采供部经理根据谈判结果决定亲自谈判或接受谈判结果采购员根据指示拟定合同

11、并在签署后进行归档整理工作4、 选择供应商的原则 供应商的选择原则主要有以下几个方面；价格价格是否市场相对较低历史业绩是否具有相关的供应业绩并出示市场地位是否为总代理、总经销、规模有多大、知名度如何保证供应能力供货周期、生产能力、技术支持、供货批次垫款能力预付款比例、进度款比例、尾款比例、质保金比例及能够接受的拖款期后援能力紧急情况下调货，技术支援、非标准件的制造 总之，选择供应商时不但考虑价格因素，还要考虑合作成本，并且不要固定供应商，要将订购合同在不同供应商之间轮流签订，保证供应商不会因为合同得到容易而懈怠，也不会因为得不到合同而关上合作之门。5、 供应商的管理 供应商管理不局限于合同签订

12、者，备用或偶尔使用的供应商也包含其中。管理的前提是完善的供应商档案和对市场态势的准确把握。因此，市调和建档是供应商管理的核心，而定期拜访是供应商管理的辅助工作。市调：采购员应当将大部分时间用于市场调查询价工作，力图掌握各种材料的最新市场行情和供应商的情况，为此，采购员应当建立市调计划，按计划有目的的坚持市调工作，市调越细，在与供应商的谈判中越能掌握主动。建档：每次市调后，采购员要及时将市调信息进行整理并筛选出可靠信息和供应商。分门别类建立供应商档案，对好的或新材料要特别注意记录。建档要求按品类进行，每一品类要求由价格高、中、低三类供应商，每一类供应商不低于10家并及时进行整理更新。定期拜访：定

13、期拜访有助于持续监督供应商的情况变化，建立牢固的合作关系，在需要供应商配合支持的时候，有时熟悉的人比协议更可靠。第四章采供部的采购流程1、流程采供部经理 采购员 项目部 供应商审核并签字派工项目经理填写请购单采购员询价或直接下订单供应商报价或发货材料员收验货并保管好回单采购员取得回单并归档同时了解材料使用情况并对供应商进行考评记录项目经理填写临时用料请购单采购员报经理得到同意进行临时采购采购进行项目材料整理工作2、 流程说明任务概要请购流程节点控制相关说明1、 请购单需按项目进度和材料进场时间表填写2、 特殊材料或定制材料需提前15天，一般材料提前3天请购采供经理将请购单分配至相应采购员采购员

14、要求做到及时了解到货情况和质量情况并进行归档临时请购要求注明用途和追加订购的原因，追加订购要求预算员签字确认采购员未得到采供经理任务单不得进行临时采购（特殊情况经电话请示得到采供经理批准）采购员在项目采供计划执行完毕时必须及时整理出项目采购台帐，将采供过程中出现的问题和改进建议送交采供部经理第五章材料资料库的建设资料库的建立能够大幅度减少采购时间和确保得到市场相对较低价格，因此，资料库的建立也是采供部门的工作内容之一。资料库的建设原则可以分为三个；市场集中、价格分列和及时更新。市场集中：资料库的建立，要求使用时方便快捷，一目了然。因此可以按照市场进行建立以便于集中选择。具体方法是：1、给市场定

15、位，市场也分高下，有的市场高端产品较多，价格也相应较高，而有的市场比较专业有的则属于大杂烩，这就要求在建库时提前定位，分出个三六九等，以便于按需使用。2、材料分等级，同一个市场会有高中低档的同类商品，必须分出以便适用。3、商户分规模，规模大的，一般会是市场中的龙头，材料会比较齐全也具有一定的垫款能力，适用于大量采购，并且在最初的询价中可以得到一个中间价格（一般在其报价的基础上下调30个点就是市场的底价）。规模小的，材料比较单一，种类不会太多，由于小，会采取有赚就做的策略，在价格方面会有优势，只要采购量合适，往往是不错的选择。价格分列：采购就是要用较低的价格得到较高品质的材料，价格不是采购的唯一

16、考虑因素但绝对是重要因素。所以，在资料库中的供应商折扣就很重要。建库时一定要列明折扣比例，不但列明不同供应商的比例，也要列明同一供应商不同系列产品的折扣比例。及时更新：在使用资料库的过程中，市场询价和供应商考核并不停止，就会出现更好的选择和淘汰，因此要及时更新资料，确保资料库中的资料保持适时。资料库的标准记录表卡供应商名称一定要营业执照上的名称地址一定要总店或总部地址联系人，电话最好是总经理或业务经理主营材料材料名称、规格、非标件规模一般按经营面积进行估计，分大、中、小折扣各材料按照标价给的折扣或按量给的折扣过往业绩指在本地市场有哪些规模较大的供应案例第六章采供部门的绩效评估由于采供对于企业的

17、盈利多少所占比重较大，一般来说，采供成本每下降1%，对利润增长的贡献相当于业务量增加10%左右带来的利润增长。所以，采供一定要对采供活动进行绩效评估，以利于企业经营利润的提升，也为企业决策提供真实客观的数据。绩效评估的意义1、 有助于反映企业真实的采供水平。由于采供没有评估，总经理没有办法对企业采供进行客观真实的估计和评判，只能进行初略的估计，往往得到否定的结果，发现采供活动中失败而不是成功的一面。2、 绩效评估得到的数据对于采供部门持续改善组织工作，以及采供部门与其他部门的联系都有很大的价值，对于企业改进也提供了各种必要的数据。3、 如果采购人员知道自己的努力能够直观真实的得到体现，工作动力

18、会更大，团队士气也会大幅提高。绩效评估的目的1、 确保采购目标的实现，可以起到防弊兴利的作用。2、 提供改进绩效的依据。实行绩效评估可以提供客观的衡量标准以确定采购目标是否达到，指出采购中存在的缺陷所在，从而可以有针对性的拟定改善措施，起到惩前毖后的作用。3、 作为对部门和个人进行奖惩的参考。绩效评估的结果突出了部门对企业的作用和影响，个人工作能力的高低和工作表现，作为人事部门考核的参考资料，公正客观的奖惩，能够激励采购人员不断改进工作提高效率。4、 为制定合适的培训计划提供依据。客观的绩效评估可以发现现有人员存在的能力缺陷和能力强项，安排教育培训。发现整个部门缺乏某种特殊人才，可以进行企业内

19、甄选或外聘。5、 促进部门关系，采供部的绩效好坏，受其他部门配合影响较大，因此，采供流程是否合理简洁，付款和交货是否符合企业制度，各部门目标是否一致都可以通过绩效评估来进行验证改进，从而整体改善企业运行效率。采购绩效衡量指标1、质量指标（重点考核指标）物料到达现场的现场检验是否进行，质量是否与送样一致，大宗材料进场采购是否到场检验，检验报告、证书是否及时提供，胶类，油漆是否存在过期现象。2、时间指标（重点考核指标）物料送达是否按照合同时间，临时采购能否及时到位。紧急采购费用占总采购比例、断料停工损失费用占总采购比例。 3、价格指标（重点考核指标）实际价格与标准成本的差额、实际价格与过往移动平均

20、价格的差额。4、数量指标储存费用、废料、采购错误导致的呆料数量。实际采购量与预算量的差额是否在合理范围内。（漆类、石材、板材、卫浴产品、五金、开关插座、灯具不能超过预算量的1%，其他材料不能超出理论损耗值）5、采购效率指标采购金额、新供应商开发数量、错误采购次数、订单处理时间、采购计划完成率。6、 管理类指标部门人员流动率、部门协作满意度（由人力资源部发放调查表，除采供部外其他部门参与，进行全员无记名填写，每月或每季度一次）。7、关系订单表现指标（重点考核指标） 除甲指材料和总经理指定外的其他材料采购，就单一品类的采购订单，在价格类似，质量保证的情况下某供应商得到订单次数、订货金额占整个品类采

21、购总量总次数的比例是否控制在合理水平（一般根据备用供应商的多少进行均分，最多采购次数就单一供应商来说不应超过总采购次数的30%（垄断产品和特殊加工除外）。之所以需要关系订单指标，是因为采购人员在采购行为中与供应商会由于工作关系进而产生私人关系，这是不可避免的。而明显关系交易行为的特征是排他性，即将企业某类材料的采购量中的大部分订单交由某一特定供应商，形成双边垄断。时间越长，越容易产生机会主义行为，产生损害企业利益的后果（例如货品与订单不符，使用替代品或以劣充好。） 关系交易行为还容易产生道德风险。长期的关系交易行为使得企业面临被敲竹杠，套牢及采购人员的道德风险。因此，关系交易应成为考核点之一。

22、重点考核指标说明1、质量指标 考核重点在于对每个单一项目的所有大额（20000以上为宜）采购，只要材料不存在不便保存或无需保存的情况，就必须进行封样（封样应有采购人员和项目经理的签字，项目通过验收结算后可以进行处理）；项目责任采购必须无条件在场进行比对验收并签字（不能及时到场签收的，24小时内必须进行补验补签）。检验报告、合格证在48小时内应由责任采购交到项目资料员处。以上所有行为应有记录并得到项目经理签字认可。2、时间指标 考核重点在于材料供应的及时性和责任采购的责任心。在项目部按照标准流程发出请购单后，物料是否在请购到场时间内到场。紧急采购及时到位次数和金额占比由责任采购提供。断料停工导致

23、损失由项目经理进行核算提供。3、价格指标 考核重点在于，采购价格与甲方确认价格之间的价差，采购价格与单个施工项目建设部参数计算成本（预算员提供）之间的价差，采购价格与过往项目同一材料平均价格之间的价差。4、 关系订单表现指标考核重点在于,一定期限或多个项目的同品类材料除甲指和总经理指定外的采购是否集中于同一供应商或大部分集中于同一供应商（标准为该供应商在采购次数和总采购额中的占比）。当占比超过30%时，应当责成相应人员进行书面说明并由第三部门人员（总经理指定）对询价记录进行查验，和相应采购人员进行沟通了解。评估的标准 好的评估标准一定与企业的发展阶段相适应，采供部们效率如何，由采供部门处理交易

24、的能力作为标准，而非单纯的价格指标。因此，当前的评估标准应包含以下几点：1、 制度化程度 采供流程是否完善，对部门内部是否有明确的派工制度，对部门外是否有沟通联系制度及是否进行主动沟通。2、 行为规范要求是否建立 采购人员是否按流程进行采购，采购行为是否符合公司制度，一段时间内是否存在关系交易行为。3、 人员专业化程度 术业有专攻，任何类型的组织团队不可能存在全面型专家，但一定要有熟悉的某种专长，并且具有积极主动学习的特点。采购评估表一、评估对象及评估人员评估对象：采购员 评估人员：行政人事部经理 采供部经理 工程部项目经理 财务部经理 评估对象：采供部 评估人员：总经理 行政人事部经理 工程

25、部项目经理 财务部经理 二、评估项目表(采购员)被考核者期间年 月至 年 月工作表现考核项目考核内容考核得分备注工作态度遵守公司规章、考勤制度4分工作认真负责、积极主动完成本职工作4分遇到问题主动沟通解决、勇于承担责任4分从公司整体利益出发处理与其他部门关系4分保守公司机密，不散布不良情绪8分工作能力对采购标的的熟悉情况和学习能力4分能够有效制订工作计划并沟通取得资源4分沟通能力强、能广泛建立业务关系，能准确理解公司、领导意图。4分综合分析能力强，善于全面系统分析问题，判断准确率高4分业绩表现考核项目考核内容考核得分备注价格指标采购价格是否合理、是否符合询价结果12分质量指标材料质量是否符合要

26、求、是否进行进场验收12分时间指标是否在规定时限内完成采购计划、询价任务12分效率指标是否出现错误采购、不按流程采购12分不当采购关系订单、价格超合理波动范围12分综合评定采供经理优 良 好 一般 差奖惩意见项目经理优 良 好 一般 差奖惩意见财务经理 优 良 好 一般 差奖惩意见人事经理 优 良 好 一般 差奖惩意见总经理奖惩意见 签字： 评估说明份数采供、工程、财务各一份，人事两份评分标准90分以上为优、80-89为良、7079为好6069为一般、60以下为差打分侧重采供经理工作表现、业绩表现项目经理工作表现、业绩表现财务经理工作表现、业绩表现中的效率指标、不当采购人事经理工作表现、业绩表

27、现奖惩参考1、 优 晋级一级或薪酬在下一考核期内加三级2、 良 薪酬在下一考核期内加两级或奖金*元3、 好 薪酬在下一考核期内加一级4、 一般 维持原薪酬5、 差 下一考核期薪酬下调5%并限期整改，到期未改正的 辞退6、 若连续两个考核期均保持原评级在好或超过原评级（好），可考虑晋级一级或薪酬加一级。各部门打分权重及人事最终计分 采供经理40%人事最终计分各部门得分相加*权重=部门得分总分=（部门得分相加）/4项目经理20%财务经理20%人事经理20% 说明项目经理由于会有多个，因此项目经理得分要先取平均数。例：某采购员各部门打分为采供经理70分 项目经理甲75分 项目经理乙85分 项目经理丙

28、80分 财务经理80分 人事经理80分先算出部门得分：项目经理平均分 （75+80+85）3=80财务 （采供80+项目80+人事80+财务80）20%=64采供 （采供80+项目80+人事80+财务80）40%=128人事 （采供80+项目80+人事80+财务80）20%=64项目 （采供80+项目80+人事80+财务80）20%=64 总分：（采供128+项目64+人事64+财务64）4=80二、评估项目表(采供部)被考核者期间年 月至 年 月业绩表现考核项目考核内容考核得分备注价格指标考核期内采购价格是否出现高于市场报价的情况或质次价高的情况20分时间指标采购物资能否在请购时限内到位（不

29、按时到位情况在一个考核期内不得超过两次）20分质量指标采购物资是否经过验收达到要求、是否出现到场物资与采购物资不符的情况20分效率指标采购速度是否能够满足公司工程需要15分关系订单指标是否有意识的对关系订单进行有效控制，同一供应商是否得到超过标准的订单25分综合评定项目经理优 良 好 一般 差改进意见财务经理 优 良 好 一般 差改进意见人事经理 优 良 好 一般 差改进意见总经理意见 签字： 评估说明份数总经理、工程、财务各一份，人事两份评分标准90分以上为优、80-89为良、7079为好6069为一般、60以下为差评估方式采取各部门参照考核内容结合本部门掌握情况打分的方式，一种情况出现三次

30、以上则该项目不得分。评分标准90分以上为优、80-89为良、7079为好6069为一般、60以下为差说明1、 由于项目经理对采供结果的好坏最有发言权，因此项目经理采取无记名打分形式参与 。2、 所有评估表应附情况说明，对不得分或低分部份进行说明并由人事交总经理。此附件不得外泄。结论评估结束由总经理根据各部门评估结果进行综合评定得出最后结论第七章 实施方案由于本方案涉及面较大，并且未经过实际验证，会存在各种不足或不适用的情况，需要在实施过程中不断改进。除采供资料库的建设需要全程实施外，其它需要分阶段实施改进。具体步骤如下：第一阶段：编制规范的采购计划和执行新的采购流程在此阶段，各部门需要通力合作

31、，编制出规范的采购计划。不论工程属于三边工程还是规范工程，预算员、项目经理应紧密合作，就工程用料品种、数量、工程进度、各进度内用料进行科学规划，编制出工程总用料数及各种材料的进场时间表（要求能够反映最接近实际的数量和各时间节点的需求量）。采供部根据时间表和用料清单编制出材料采购计划和询价计划。财务部根据采供部提供的采购计划和价格编制出资金预算并报总经理审批。进入施工阶段，采供部根据采购计划分批将材料发至工地（原则上一个工地在整个工期中只集中按照用料计划时间表进行几次集中供货）、零星采购则严格按照制度进行审批和采购。此阶段的实施难点在于；1、 工期较紧的情况下或三边工程没有制定计划就已经进场施工

32、。解决方法为；前期可以没有计划就先行采供，但在进场一周内除已进场材料外预算和项目经理必须将后期的用料计划提交采供部（数量、时间节点）。2、 施工方案改动较大。遇到此种情况，项目经理、预算、设计应加强和采供的沟通（包括采购员），使得采供能够有目的地进行可能使用材料的询价和准备工作。3、 零星采购不能按规范进行申请。施工员、预算员、各工队长会觉得不方便。此时应克服情绪，严格进行流程，一段时间后会逐步习惯。4、 材料进场验收不规范。此阶段采购员必须对每批大宗材料会同项目经理或项目库管员进行进场验收。项目经理或库管在采购员不能及时到场的情况下可以先验，对有疑问或不符合要求的材料应坚决拒收。采购员应在2

33、4小时内及时进行补验。5、 财务部编制资金预算。资金预算的编制依赖于采供部提供的询价结果和预算数量的准确，需要项目经理的无条件配合，以得到准确的数量和采供时间，财务才可能按进度编制资金使用计划和预算。第二阶段：总结上一阶段，在实施中存在哪些问题？哪些是行之有效的？哪些是可以精简的？那些是可以舍弃的？通过一两个工程，在结束时所有部门应开会总结并形成新的所有部门认为可行的方案报总经理批准施行。第三阶段：评估阶段。经过一两个工程，可以进行绩效评估的进行了。此阶段的难点在于；1、 平时相应评估数据的收集。要求采供对每一次询价和采购都有完整的原始记录。要求工程对每一次材料进场都有记录。要求财务对单个供应商所占采购金额比例、付款比例要有记录。2、