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1、深 圳 大 学本 科 毕 业 论 文（设计）雅戈尔集团发展战略分析The Development Strategy Analysis Of Youngor姓名: 专业: 工商管理 学院: 管理学院 学号: 2005041328 指导教师: 职称: 目录中英文摘要（关键词）1前言1一、 研究背景1二、 研究方法2三、雅戈尔发展的内外环境分析2（一）雅戈尔的历史和现状31.雅戈尔发展的历史32.雅戈尔发展的现状4（二）雅戈尔发展战略的外部环境分析41.PEST分析42.五力模型分析73.行业内竞争对手分析94.外部环境总体评价9（三）雅戈尔发展战略内部环境分析91.资源分析92.价值链分析143.
2、核心竞争力分析15四、雅戈尔发展战略选择15（一）雅戈尔发展战略的目标15（二）雅戈尔发展战略的匹配15（三）雅戈尔发展战略的选择17五、雅戈尔发展战略的实施和调整18（一）雅戈尔发展战略的实施18（二） 雅戈尔发展战略的调整19总结19注释19参考文献20致谢20雅戈尔集团发展战略分析【摘要】雅戈尔集团创建于1979年，经过30年的发展，逐步确立了以纺织、服装、房地产、国际贸易为主体的多元并进，专业化发展的经营格局。集团现拥有净资产300多亿元，员工20000余人，是中国服装行业的龙头企业，综合实力列全国大企业集团500强第144位，连续四年稳居中国服装行业销售和利润总额双百强排行榜首位。中
3、国的男装市场起步较早，随着国内的一些优秀男装品牌崛起，国外高级的男装品牌不断加大对中国市场的投资力度，争夺中国市场。所以中国男装市场的竞争也异常激烈。本文通过对雅戈尔内外环境的分析，运用PEST分析法，SWOT分析法等分析工具，针对其面临的问题，重新规划和确定其企业发展战略，并在金融危机带来的经济不振的环境下，对发展战略的实施调整提出建议。【关键词】 雅戈尔品牌；PEST分析；SWOT分析；发展战略【Abstract】Youngor Group Company Limited was found in 1979.After 30 years,it has established the pat
4、tern with spinning and weaving ,clothing,real estate,international trade for the main body multielement step by step.It owns more than 30,000,000,000 yuan of set asset.And there are more than 20,000 employee in Youngor now.Youngor became the faucet company of chinese clothing industry.Its synthetica
5、l strength enumberates 144th in the final 500 of the whole nation large enterprise group.It is the top candidate of the Chinese clothing industry marketing and two hundreds strong seniorities of total profit for 4 years.The starting of Chinese mens clothing market is earlier.A lot of domestic excell
6、ent mens clothings brands rise. And more and more abroad high-grade mens clothing brands invest to Chinest marketplace unceasingly. Therefore the competition of Chinese mens clothing marketplace is extraordinarily fierce. This article will analyze the inside and outside environment of Youngor with t
7、he analyzes tool such as PEST analysis ,SWOT analysis and so on. Faced with its current questions, it attempts to devise the enterprise development strategy of Youngor again. And give some proposals to Youngor in financial crisis time . Make sure that the implement of the strategy can adjust to the
8、new environment.【Key words】Youngor brand; PEST analysis; SWOT analysis;development strategy前言中国的男装市场是由80年代末到90年代初的生产加工、产品生产到单品品牌发展起来的，属于传统的加工产业。改革开放的不断深入，与国际的接轨带来了中国男装行业的演变。20世纪90年代中期，中国服装消费品的消费观念发生了很大的变化，人们已经不再满足于如西服等单一的服装，更多的是关注服装的品牌和时尚等元素。这种观念的变化给中国的男装市场带来巨大而积极的影响，也使得中国的男装市场结构发生了极大的转变，并进入了有规模的初级品
9、牌消费阶段。品牌的发展决定了设计的重要性。设计开始成为了一个企业改革创新的标志。只有提高品牌设计开发能力，加强对流行的文化时尚生活的理解和把握，营造出适合特定消费者生活需要的品牌的企业，才能可持续发展和壮大。一、 研究背景 人的生活离不开衣食住行，衣服是人们日常生活里的必需品。所以服装行业的存在和发展是必然的。同时，服装业也是中国产业结构中的重要组成部分。 图1 2007年度最受关注8类服装 由图1的服装业组成图可以看出，男装仅次于女装，是整个服装行业的第二大组成部分。 目前我国男装业的发展已具有相当的基础：男装企业拥有现代化生产设备，产品市场定位相对明确，质量比较稳定。继2001年11家衬衫
10、品牌荣获中国名牌战略推进委员会评价的“中国名牌”后，2003年又有12家男西服品牌荣获“中国名牌”称号，我国男装产品实物质量的发展已达到一定的水准；品牌集中度较高、产业集群化发展速度较快；企业生产经营向系列化、休闲化、国际化、多品牌、多元化方向发展，企业投资领域不断扩大，企业间资源整合周期缩短；企业注重利用品牌效应，建立产品跨地区、跨国市场营销网络。通过国际市场平台，利用自有品牌和一般贸易的出口在不断扩大；企业普遍重视高新技术的应用，提高产品的科技含量和附加值。如计算机辅助设备CAD、CAM等系统广泛应用于服装生产流程，大幅度提高了生产效率和质量水平。1雅戈尔经过近30年的努力摸索，逐步确立了
11、以纺织服装为主业，房地产和国际贸易为两翼的经营格局，旗下拥有上市公司雅戈尔集团股份有限公司以及各类子公司近40家。以2007年为例，雅戈尔服装国内销售实现收入21.71亿元，同比增长14.91%；外销实现收入36.85亿元，同比增长241.64%。其一手创建的“雅戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装先进制造基地。雅戈尔积极向服装产业的上下游扩展：不但向商业，零售，连锁方面发展，组建庞大的分销网络，还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城，建立了一条厚实的纺织，服装和分销零售商业链条。有这几年的发展来看，雅戈尔一直都是中国男装市场里的佼佼者。然而互联网的发展，人们已经不再满足于
12、大众化的消费，亚文化兴起，不少以满足消费者个性化需求为目标的小企业出现，并通过互联网建立顾客群，创建于2005年的PPG，仅仅经过短短几年的时间就已经迅速地发展起来，销售量直逼雅戈尔。市场份额被无数代表亚文化的小企业所吞噬。另一方面，在新兴起的本土品牌，如七匹狼、柒牌、报喜鸟等的对比下，雅戈尔的款式略显老气；才子、步森等新品牌不断涌现面对着众多的挑战和威胁，雅戈尔需要对原有的战略做出调整，来继续巩固其中国服装行业中老大的地位。二、 研究方法本论文收集资料，根据企业战略管理的基本思路，利用企业战略管理的PEST分析法和五力模型等分析方法，对雅戈尔的内外环境进行分析，并使用SWOT分析法，核心能力
13、分析法等分析工具，对发展战略进行选择与匹配，确定其发展战略，和面对环境的变化时，企业战略的进一步的反馈，调整。三、 雅戈尔发展的内外环境的分析企业环境包括企业外部环境和企业内部环境。企业外部环境又可以分解为宏观环境和行业环境两个相互关联部分。其关系见图2：宏观环境行业环境内部环境 图2 企业战略环境图（一）雅戈尔的历史和现状1.雅戈尔发展的历史雅戈尔的发展历史可以划分为五个阶段：第一，小作坊加工阶段。1980年底，20多位返城知青以2万元安置费办起位于宁波段塘的“青春服装厂”，也就是雅戈尔的前身。所以雅戈尔的一开始只是一个不足三十人，只有几台缝纫机的小型民办服装加工厂。维持其生产的利润只有廉价
14、的制造加工费。与中国当时的其他服装企业相比，没有任何的竞争优势。第二，批发市场阶段。20世纪80年代，随着中国改革开放的深入，一定规模的服装来料来样外贸加工，国际市场的服装消费标准需求等，给中国服装市场带来了在加工质量管理，经营管理的深远影响。雅戈尔抓住发展的机遇，扩大了企业规模，开展了为国内其他服装公司贴牌加工生产和向中国服装零售市场进行批发销售等业务。这种加工费，简单的材料增值费和有限的批发销售利润为其后期的雅戈尔品牌的创立和发展奠定了坚实的基础。第三，国际品牌OEM阶段。20世纪80年代末到90年代初期，中国服装业的进步，出现了一部分影响较大，地位较高的国际化服装品牌开始选择了和中国服装
15、业合作的发展趋向。中国服装业的发展空间得到了进一步的提高。中国服装产业的整体进步带动了中国本土服装市场的发展。雅戈尔又一次抓住了发展机会，不断引进先进的制造技术和管理方法，带动了接下来的雅戈尔高速发展。第四，自有品牌生产和营销阶段。从20世纪90年代中期开始，服装零售业向服装产业回归，国内服装市场逐渐进入了有规模的初步品牌消费阶段。适应时代的需求，1995年雅戈尔集团组建了专事创品牌，做市场，争效益的现代营销中心雅戈尔服饰有限公司，致力于营销网络体系的建设。第五，进军面料初步整合阶段。虽然中国服装业整体上有了较大的发展，但是在原料的供应领域，我国的纺织业特别是印染后整理方面与国际水平相差太大，
16、制约着服装业的发展。同时，雅戈尔衬衫年产量达到850万件以上，其中250万件外销，所以其对产品品质的要求十分严格，而进口面料价格太高，加上关税等费用，成本大大增加。应现实环境的要求，雅戈尔建立了纺织城项目。形成了雅戈尔纺织，服装和分销零售网络整条链的纵向一体化。雅戈尔的演变如表1所示:表1 雅戈尔企业演变表分销零售网络服装板块纺织块发展历程过去现在 1.国内其他厂商销售渠道1.小作坊加工：国内衬衫OEM1.来料加工从厂商采购2.国内批发零售市场2.扩大生产规模2.从国内其他厂商购买3.国际厂商销售渠道3.扩大生产规模国际品牌OEM3.来料加工，国内外采购4.组建分销渠道4.自由品牌生产4.从国
17、内外厂商采购5.销售渠道初步建立5.在西部新建厂生产5.建立面料厂，国内外厂商采购 2.雅戈尔发展的现状 今天的雅戈尔已经成为一个拥有5万多名员工，在全国设立了30多个区域，100多家分公司，开设了300多家自营专卖店，商场和特许共2000多个商业网点的大型跨国集团。集团旗下的雅戈尔股份有限公司于1998年在上海证券交易所上市。2007年雅戈尔集团的销售收入为184亿元，出口额为8.65亿美元，利润总额为40亿，提交的税收为21.84亿元。雅戈尔集团以此优异的业绩和持续的增长潜力入选“2007中国顶尖企业榜百强”。2008年，雅戈尔名列中国制造企业500强中的第134位，同时，其还以良好的企业
18、公民形象多次上榜福布斯慈善榜，获得中华慈善事业突出贡献奖，连续两年入选胡润企业社会责任50强。2由上述雅戈尔的发展过程中，我们不难发现雅戈尔采取的是纵向一体化的发展战略。然而，PPG花了两年时间，使得其的衬衫销售业绩达到每天1万件，而市场占有率第一的雅戈尔日均销售额为1.3万件，可雅戈尔走这条路走了近30年。另一方面，雅戈尔的竞争对手如衫衫，报喜鸟等在不断地开拓新品牌，雅戈尔却一直只有雅戈尔这一单一的品牌。这些年才子等后起之秀也对雅戈尔造成了极大的危险这一系列的挑战意味着雅戈尔不能再单纯地走纵向一体化的战略，而需要对发展战略做出调整来适应新的环境。（二）雅戈尔发展战略的外部环境分析 宏观环境是
19、指对企业及其行业环境各因素具有较大影响力的客观因素的总体。1.PEST分析 PEST分析法常用于对企业的宏观环境进行分析。 经济环境（economic）经济周期，经济指标，经济基础设施等技术环境（technological）极速创新速度，新技术的影响，产品寿命周期等社会文化环境（social cultural）文化传统，价值观，宗教信仰，社会结构，教育水平，人口变动趋势等政治环境（poitical）政府，法律，政策，政治事件等行业 图3 PEST分析图政治环境2006年6月26日，我委会同有关部门和中国纺织工业协会编制了纺织工业“十一五”发展纲要，明确了六项政策措施：创造产业发展的良好环境，切
20、实引导纺织工业健康发展；加大技术进步投入，推动产业升级和结构调整；积极推进新型纺织装备国产化，增强核心技术自主创新能力；强化知识产权保护，优化创新环境；落实人才强国战略，全面提高行业人力资源素质；发挥中介组织作用，加强纺织行业发展自律。3中国稳定的政治环境，健全的法律制度，以及政府在纺织，服装业上的支持和鼓励措施，为雅戈尔的发展提供了稳定的客观环境。经济环境近年来，中国的经济增长迅速，人均可支配收入大大增加，带来零售消费业的蓬勃发展。以2008年上半年为例，上半年，城镇居民人均可支配收入8065元，同比增长14.4%，扣除价格因素，实际增长6.3%；农村居民人均现金收入2528元，增长19.8
21、%，扣除价格因素，实际增长10.3%。4占社会消费比重大的服装业也保持着同样高速的增长。2007年1-12月份，中国规模以上服装企业累计完成服装产量201.59亿件，其中梭织服装94.56亿件，针织服装107.03亿件，与2006年同期相比分别提高了14.36%、13.13%和15.47%。规模以上企业产量约占全行业服装总产量的39%，比上年同期提高了近6个百分点。2007年全行业服装产量为512亿件，与2006年持平，其中：梭织服装178亿件，同比下降1.11%；针织服装334亿件，同比增长0.60%。2008年1-3月，累计生产服装431221万件，累计同比上涨5.87%。1-3月份全国梭
22、织服装累计产量198424万件，累计同比增长5.93%；全国针织服装产量累计为232797万件，累计同比增长5.81%。 图4 中国城镇居民人均衣着支出 图5 中国农村居民人均衣着支出 图6 中国服装消费图 经济的高速发展带来了中国居民人均衣着支出额的增加（如图4和图5所示）。由此可见，中国服装消费处于高速增长阶段（见图6）。文化环境中国有着6000多年的历史，伴随的是悠久的历史。1980进入近代后，西方文化传入，并且不断地渗透中国本土文化。商业的日益繁荣，使得大量的西方的纺织品涌入中国市场，中国传统的男子长袍马褂，女子上袄下裙等传统服饰逐渐被西服和休闲服等西方服装所取代。然而，在近些年来，在
23、很多场合我们可以看到，一些有地位有身份的人物出现时，都穿着有中国特色的服饰，体现的是中国的传统文化内涵，也是一种身份的表现。这种现象对中国服装品牌文化来说，也许是一个契机。另一方面，对占市场主导地位的中青年来说，快速增长的个人收入支持他们谋取生活的舒适和享受的多元化，很多人会把高档商品视为生活必需品。所以人们越来越注重的产品的质量和档次，而不仅仅是价格。所以有独特的文化和高质量的品牌服装是服装业的一种发展趋势。所以中国男装市场的发展，同时也应该是品牌文化的发展。技术环境从改革开放初的天然纤维原料到天然纤维+化学纤维，生产方式从最初的手工操作到中期的机制，再到机电一体化。技术发展贯穿在整个服装业
24、的发展，甚至对服装业的发展起着直接的影响作用。经过长期努力，中国纺织服装业也取得了较大的技术进步。体现在以下的三大方面：第一，劳动生产率有了提升，其中人均技术、资本占比较高的纺织业和化学纤维业提升速度最快；第二，基础工艺水平指标。如棉纺“三无一精”无梭化率、无卷化率、无结头纱率和精梳纱比例提高，化纤差别化率也提高到35%等等；第三，近年来我国在高新技术纤维如芳纶、碳纤维、超高分子量聚乙烯纤维等的工艺上也有所突破。52.五力模型分析哈佛商学院的波特教授的“五种竞争力量模型”是被用来分析产业结构的最主要工具之一，其主要内容如下：潜在的进入者（威胁）现有企业间 竞争替代品企业（威胁）供应商（讨价还价
25、能力）顾客（讨价还价能力）图7 波特五力模型（1）现有企业间的竞争：中国男装市场现有企业间的竞争主要有两大类，一是进军中国市场的国外品牌，二是中国本土男装品牌。中国十二亿人口的市场本来就是一块大蛋糕，特别是在中国加入了WTO以后，限制大大减少，不少国际品牌如阿玛尼(Armani)、卡瓦里(Cavalli)、杰尼亚(Zegna)纷纷进军中国，采取跨国合作等形式抢占中国市场。国外品牌渗入中国市场主要是通过以下三种方式(如图8所示)：图8 我国市场“国外品牌”的构成图 数据来源：华经视点研究中心 另一方面，中国男装市场经过较长时间的发展，不断成熟，也涌现了一批非常优秀的中国本土品牌，如杉杉、雅戈尔、
26、利郎、报喜鸟、七匹狼等。本土品牌有着本土的优势，但面对着已经非常成熟的国外品牌，本土品牌的品牌文化积累不够，缺乏设计创新能力等问题凸显。总的来说，中国男装市场现有企业间的竞争是非常激烈的。（2）潜在的进入者的威胁：中国服装市场的广阔发展空间，加上服装行业的进入和退出壁垒并不高，被越来越多的投资者所关注。男性消费者的消费习惯跟女性消费者的货比三家，亲身挑选等消费习惯不同，更加侧重的是在品牌，质量和简便等因素，所以有别于传统的传统的商务销售模式的B2C电子商务模式得以成功运用。PPG等成功的例子吸引了大批的投资者进入中国男装市场。虽然服装行业的进入和退出壁垒一直较低，但是要想通过创立自由品牌，得到
27、持久的发展，还是具有一定的难度。（3）供应商的讨价还价能力：服装行业受原材料价格、质量的波动影响较大，例如，棉花、石油的期货价格，面料的质量等。服装行业的原材料供应商往往采用抬高价格的方式对其下游的企业造成威胁。同时，由于国内纺织业技术的限制，国内的原料质量远远达不到中高档男装的要求，所以大部分的中高档男装品牌企业会采取进口原料，这样一来，原料采购的价格就会偏高，供应商也就有了压逼利润的空间。（4）替代品的威胁：随着时代的发展，消费者追求的是一种时尚轻松的生活，所以休闲类，运动类等有别于正装的服装越来越受欢迎，给衬衫西裤等正装来威胁。另一方面，衬衫等正装是男性消费者出入正式社交，工作场所的必需
28、品，有着一定程度上的不可取代性。（5）顾客的讨价还价：市场经济的完善，品牌的自由发展，电子商务、直营、专卖等销售渠道的不断开发，带给顾客的是更多的选择。有了多选择，也就有了顾客讨价还价的自由度增大。3.行业内主要竞争对手分析：对竞争对手进行分析，能帮助企业了解对手企业当前的经营状况和动态，能对企业战略的制定和调整形成有力的支持。 中国男装市场的日益繁荣，国内外品牌竞争激烈，在越来越多的国外品牌涌入中国的同时，中国本土上也出现了一批非常优秀的国内品牌。表2 国内品牌竞争对手分析表品牌品牌特点主导产品优势不足杉杉国际化多元化高品位高档次西服创新能力强战线过长急功近利罗蒙优雅的形象人文关怀的品牌内涵
29、西服厚重的底蕴和渠道基础，务实品牌形象老化，品牌传播不力报喜鸟时代的气息和时尚西服流行的款式深受年青人的喜爱价格偏高PPG经典与时尚的平衡衬衫购买便捷，价格便宜内部管理混乱通过如表2的主要竞争对手的分析，我们可知，男装市场的竞争已经不是过去的单纯的价格竞争，而是品牌，款式，时尚，市场营销等因素的综合竞争。同时，受教育程度、多文化、经济实力等环境的影响，男性消费者的品牌意识越来越强烈。所以，市场的细分，品牌的塑造，以及适当的市场营销方式，将成为企业在男装市场能否成功的重要因素。4.外部环境总体评价：总的来说，国家政府政策的大力支持，增长型的经济，与国际接轨不断完善的技术和浓厚的文化环境带来稳定的
30、大环境。然而行业内的竞争激烈，供应商以及顾客的较强的讨价还价能力，潜在进入者和替代品的不断出现，给男装市场上的企业带了大的挑战。机会与威胁并存的局面，要求男装品牌企业必须有明确的企业战略来应对。（三）雅戈尔发展战略内部环境分析1.资源分析企业资源是指，企业在向社会提供产品或服务的过程中，所拥有的能实现企业战略目标的各种因素的综合。如企业的员工，企业的财务资源，企业的文化，企业的灵活多变的运行机制和企业在顾客中所享有的声誉等。同时，企业资源的可持续性与其竞争力也是成正比的：长周期的资源专利品牌强烈的保护屏障标准周期的资源大规模标准生产达到有效 生产的过程短周期的资源：容易被模仿技术一定市场知名度
31、 强弱 图9 企业资源可持续的层次由图9可知，要想拥有可持续的竞争力必须建立专业的品牌，形成强烈的保护屏障，来确保企业的生产和发展。雅戈尔的资源分析：（1）品牌品牌设计能力：图 10 2008年中国男装消费者选择影响因素图 数据来源：华经视点研究中心 由上面的图10的中国男装消费者选择影响因素图，我们可以看到品牌的重要性。正如雅戈尔集团总裁李如刚所说：“服装，最重要的是品牌和渠道。”雅戈尔衬衫之所以能在近十年的中国市场保持销量第一，其中重要的原因就是因为雅戈尔有着出色的品牌优势。雅戈尔的品牌创新经历三次变革：1991年的圆形图案中加一个“Y”作为雅戈尔的CI首次面市，1993年改成一椭圆形中间
32、加一个“Y”，这个标识由于推广有力，传播很广，在受众心目中产生一定的认同感。1994年，雅戈尔进行全面的CI导入，设计了一个“I”(表示争创一流)，下面加英语转形YOUNGOR(表示永葆青春)。这个标志过于刚性，品牌的意义粗浅而内涵不足，在推广中遭遇失败。因此又恢复了1993年的椭圆形标识。自1993年到2001年，雅戈尔始终采用这一标志。6雅戈尔的品牌文化曾经是时尚的代名词，但是随着时代的发展，在现在的中国男装市场格局上，雅戈尔的品牌凸显了文化内涵不足等问题，需要的是重新的定位。雅戈尔的品牌的创新能力还体现在其采取高科技术来创造品牌的生命力。当同类型的众多衬衫小作坊沉醉在微波的加工利润带来的
33、喜悦中，雅戈尔却已经着手于谋划新的品牌利润点研发了免熨衬衫，并于1996年推出。紧接着是进一步开发的VP免熨衬衫，纳米+VP免熨衬衫，DP免熨衬衫等。这一系列改革性的创新产品一次次地被国家技术监督局等相关部门评为国家重点新品，也在中国男装市场掀起了一场场衬衫的热潮。除了主打的衬衫外，雅戈尔的另一标志性产品西服，走的也是靠高科技术来创立品牌的道路。早就在96年，雅戈尔就费巨资建立了世界最先进的西服样品中心和法国CAD系统，力求以最好的质量和独特的品牌吸引顾客。然而，随着选择的增多，众多消费者认为，在“七匹狼”，“劲霸”等品牌的环绕和对比下，雅戈尔的款式显得过于一成不变和老气。品牌开发：图 11
34、中国男装细分产品消费结构图 数据来源：华经视点研究中心 雅戈尔的主导产品是衬衫，并相继开发了西服、T恤、领带等产品，然而我们可以由图11的中国男装细化产品消费结构图看出，雅戈尔所开发生产的产品只是细化市场里的小部分，并且只有雅戈尔这一个品牌。所以雅戈尔应该加大产品的开发和建立新品牌的力度，形成品牌系列化。（2）生产能力：基于雅戈尔所要求的面料质量高，需求量大，而国内的纺织行业发展慢，面料质量与国际面料差距大而导致需大量采用价格高的进口面料，且响应周期长等原因，雅戈尔选择了跟日本最大的几家共和商社合作，合资开发服装城。2003年占地500亩的雅戈尔纺织城竣工，并投入生产，成为国内高端面料的一大生
35、产基地。雅戈尔纺织城有着色织布7200万米，精纺呢绒600万米，针织面料20000 吨的年生产量，充分满足了自身的生产需要。 2001年，占地350亩，集设计、生产、销售、展示和商务于一体的雅戈尔国际服装城也全面竣工，成为中国目前最大的服装生产基地。雅戈尔国际服装城拥有着衬衫1500万件，西服200万套和其他西裤，休闲类服装共4000万件的年产量的生产能力。 无与伦比的生产能力是雅戈尔的优势，同时，大的规模设备也会带来费用的增加，造成服装成本的提高。这是雅戈尔的劣势所在。（3）营销能力： 雅戈尔认为有了渠道，企业的价值就会上升。从1998年开始，雅戈尔就开始投入20亿，着手于渠道的建设。雅戈尔
36、的销售商业网点曾高达5000个，从2001年开始，雅戈尔开始对全国的专卖店进行削减，转为集约型扩张。强调由雅戈尔自己来建设渠道。这被称为雅戈尔的“瘦身”行动。 目前，雅戈尔拥有着400多家自营店，900多家商场中店和200多家特许加盟店。并计划在未来的三年内以每年一百家的开店速度来完善其销售渠道。多元化营销系统的形成，成为支撑雅戈尔品牌发展和参与国际竞争的有力武器。随着信息技术的迅速发展，有别于传统销售形势的电子商务已经成为服装销售渠道的一个重要组成部分。特别是电子商务的发展在男装领域的发展迅速，这与男性消费者不喜欢逛商场商店和挑选的习惯有关。继成立于2005年的PPG进行网络和电话直销的B2
37、C零售电子商务的销售模式，并取得了惊人的成效后，报喜鸟旗下的服装销售平台BONO，VANCL等品牌相继进军。B2C零售电子商务销售模式主要是自行组织产品和筹备货源，并通过网络的平台向消费者销售。其优点是可以减少中间的众多环节，减少商场合店铺实体销售场地等的费用和成本。相比之下，雅戈尔传统的销售渠道过于长，难于管理，成本费用高。（4）财务能力：截至2008年6月，雅戈尔集团的总资产341.42亿元，其中可出售金融资产104.73亿元。雄厚的资产实力为雅戈尔的进一步发展提供了有力的后盾。雅戈尔的主业是服装，同时，还有房地产业和股权投资的多元化经营模式。2008年雅戈尔的年报显示：2008年公司实现
38、主营业务收入107.8亿元，同比增长53.26%。服装和房地产净利润分别同比增长28.14%和181.86%，但由于投资亏损，公司净利润较2007年下降36.05%，为15.83亿元。7由于2008年投资的失误，接下来，雅戈尔将回归主业，加大服装业的投入。表3 雅戈尔经营能力指标表 报告期总资产周转率净资产周转率存货周转率应收账款周转率经营周期（天）08年年度32.19%43.56%0.6717.22525.1707年年度26.75%30.59%0.7116.28496.1806年年度47.92%71.57%0.8116.89436.7305年年度41.35%64.09%0.8818.0538
39、9.9704年年度45.98%69.62%1.0824.38294.97来源：雅戈尔财务报表上面表3的财务报表等数据表明，雅戈尔的经营和发展能力良好。（5）人力资源：在这个知识竞争的时代，也就可以看做是人才的竞争。人力资源是企业的最重要资源。尤其是在服装品牌这个以理念为主的行业，设计师就是“灵魂”。能否拥有出色的设计师是能否开拓出好的服装品牌的决定性因素。雅戈尔现有员工5万人，这是一支优秀的员工队伍。公司坚持“以人为本”的管理理念，投资5000万建设雅戈尔新村和投资1200万改造员工宿舍来改善员工生活条件的举动，可以看出雅戈尔对人力资源的重视。但是要扩大规模，加速发展，这样的设计师队伍是远远不
40、够的，人才的欠缺是关键。雅戈尔并购美国新马集团的初衷就是因为里面有300多个服装方面的人才。（6）国际化能力：以“创造国际品牌，铸百年企业”为目标的雅戈尔，一直积极开拓海外市场，并采取“50/50原则”的国内市场与海外市场的布局。早在2004年，雅戈尔开始在美国设立分店，但由于配额限制等原因，一直无法打开国际市场。2008年，雅戈尔并购了美国著名服装品牌Kellwood旗下的新马和Smart公司，藉此，打开海外市场。由图12可以看出，雅戈尔的服装外汇销售中，衬衫的销售额较大，日中纺织印染公司的纺织品销售额也很大。由此可见，海外市场对雅戈尔来说有着较大的发展空间。图12 雅戈尔外汇销售图2.价值
41、链分析价值链分析是以企业内部条件为基础，把企业经营活动的价值创造，成本构成与自身的竞争能力相结合，从而发现企业目前和潜在优势与劣势的分析方法。价值链是企业从事一系列活动的集合体。其作用是将企业的所有资源，产生价值的价值活动与企业的目标紧密结合起来，以增值为目的，形成简明而清晰的结构框架。利边 基础设备：雅戈尔纺织城 雅戈尔国际服装城润人力资源管理：庞大的员工队伍，优秀的团队 辅助性活动技术开发：先进的工业设备，雅戈尔品牌，不断的学习进步服务：一针一线总关情服务理念 利物流配送：大型自动化物流配送中心，实现全国配送 营销与销售：多元化的销售系统采购：面料自给生产作业：纺织城提供原料服装城负责生产
42、润利 利基础性活动 图13 雅戈尔价值链分析 上图13是通过分析得出的雅戈尔价值链，由此可见，其价值链结构分明，产业链环环相扣，紧密相连，从而产生价值。同时也可以看出，雅戈尔产业链的“重”，规模的扩大，必定也会带来费用支出和成本的提高。3.核心竞争力分析核心竞争力是指居于企业的核心地位能使企业超越其竞争对手而获得丰厚的利润回报的因素。正如雅戈尔的董事长李如成所说：“服装，最重要的是品牌和渠道，最有价值和生命力的企业核心在于渠道。”由此可见其的重心不是放在服装的生产上，而是侧重于品牌的开发和设计，并最终通过市场营销实现品牌的价值，产生利润。雅戈尔是这样想的，也是这样做的。雅戈尔先后投入20亿资金
43、到销售渠道的建设中，不断地发展直营店，拥有属于自己的销售渠道。并将在接下来的五年时间里投入100亿到渠道的建设中。因为在雅戈尔看来，谁最接近市场，谁就掌握主动权，所以雅戈尔一直坚持把重心放在自有销售渠道的建设上。有了属于雅戈尔自己的销售渠道，就可以自己把握自己的命运。 事实证明，雅戈尔把渠道作为企业核心竞争力的决策时对的，到目前为止，雅戈尔80%的销售都是通过自有渠道来实现的。四、 雅戈尔发展战略选择（一）雅戈尔发展战略的目标“创国际品牌，铸百年企业”是雅戈尔的愿景和目标，也是推动和促进雅戈尔永续发展的原动力。雅戈尔认为，作为中国服装业的龙头企业，创世界品牌不仅是企业的终极目标，同时也是时代赋
44、予的使命。（二）雅戈尔发展战略匹配SWOT分析： SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会，威胁和企业内部的优势，劣势进行综合分析，并据此提出企业可行战略的分析方法。其中，S指企业内部的优势（strengths）,W指企业内部的劣势（weakness）,O指企业外部环境中的机会(opportunities)，T指企业外部环境的威胁（threats）。通过对这些因素的分析可以得出，在不同的环境条件下，能采取的各种策略和各种类型的可供选择的战略。如下图14所示： 转型战略 增长战略 防御战略 多样化战略 威胁机会劣 势 优势充分利用内部的优势与众多的外部条件，企业可以采取集中化，多样化以及垂直一体化战略。严格控制成本，突出价格的竞争。作用面临巨大的外部机会和自身内部设施之限制时，尽可能得消除内部劣势，最大限度把握外部机会。面对内部劣势和外部的威胁时，采取保守性的防御战略以避开威胁，在尽可能的情况下消除自身的劣势。拥有一定的优势而面临外部的威胁时，可以采取多样化战略以尽可能利用自身劣势，分散
