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1、罗叶明(本书作者)曾在美国数个顶尖的软件/IT研发机构工作达25年之久，参与了众多软件管理与软件工程的研究和实践活动，并多次主持不同产业的罕有的大型软件项目的开发。丰富的软件战场实战经验，使得作者辨析出了目前全球软件管理存在的一个重大盲点，即目前全球没有一种完整的管理思想、管理理论以及管理方式能够有效地应对诸如软件开发等智力工作者的管理。1976年：由香港赴美，随后毕业于威斯康星大学的麦迪逊研究院。1980年：为美国贝尔实验室研究员，首个商用UNIX操作系统（System V）原作者之一。创造了UNIX新一代的linkage editor及COFF科技。1985年：为美国Perkin Elme
2、r的高级经理，带领研发新一代的实时操作系统。1990年：为美国DEC的高级工程经理，带领研发新一代的Digital UNIX操作系统。1993年：为美国花旗银行的科技副总裁，带领研发下一代的全球衍生系统。1997年：为美国Perot Systems全球金融服务的CTO，统领其科技及主要外包项目。1998年：为美国InterWorld的高级副总裁，统领其全部产品研发及全球专业服务。2001年：为香港交易所IT/系统主管，统领其全部系统研发及IT服务。2004年：创办高亚科技，任CEO，领导8thmanage概念推广及工具研发。美国在“管理”和“软件科技”领域虽然一直被视为学习的典范，但极少人会留
3、意到她在软件管理方面存在巨大漏洞。现在美国开发大型软件的失败率，与5年前或者15年前，甚至25年前相比，都没有明显改善。原因在于，美国在软件管理上存在根本缺陷(盲点)。企业对软件开发者仍然实施工业时代的工厂式管理，通过机械地控制时间、成本和质量来管理具有高度创造力发挥的软件开发工作(少数企业则认为管无可管，放任自流)，所以在不乏投资、实验及实践的前提条件下仍然难以进步。这个漏洞对美国、甚至全球软件/IT业的发展都有严重的负面影响，只有填补了这个缺口，才能使软件管理较以往得到快速提高，使软件制造能力(尤其是大型软件的制造能力)大步跃前。 之所以取名为“第八个管理”（8th manage），是与管
4、理的传承性分不开的。从16世纪到现在，管理学的思维一直在慢慢演变。如果我们算最早的manus是第一代，maneggiare是第二代，mnage是第三代，亚当斯密是第四代，詹穆勒是第五代，19世纪80年代开始的美国工程师们的理论是第六代，弗雷德瑞克泰勒的理论为第七代（工业时代的代表），那么“第八个管理”可算是第八代了。第八代所面临的是21世纪的智力时代，其关键要解决的问题是智力生产的管理（包括商界和政界）。与传统的工业时代管理（即认为管理就是驱动和控制机器和人（体力工作）不同，智力时代的管理关键是要驱动智力工作者的动机和责任心，协调智力工作者的沟通和合作来增强他们的脑力产出，并公正地记录其承诺的
5、兑现，管理其工作的后果。此外，对于8类管理问题的阐述是也本书取名为“第八个管理”的原因之一。目 录第八个管理:一个可令中国超越美国软件的方法5第八个管理(一)：盲点对软件管理发展的影响7第八个管理(二)：盲点对软件工程科技发展的影响8第八个管理(三)：简化的八类管理问题9第八个管理(四)：明白这八类问题的重要性11第八个管理(五)：体力/实体与智力（Physical vs. Mental）的定义12第八个管理(六)：八类管理的基本不同之处13第八个管理(七)：软件管理与传统管理的区别14第八个管理(八)：软件培训不足的地方16第八个管理(九)：了解软件战场的困难17第八个管理(十)：战事行军或
6、工厂生产与软件战场有什么区别18第八个管理(十一)：足球赛场与软件战场有什么区别18第八个管理(十二)：软件战场与其他智力工作战场的共同之处19第八个管理(十三)：软件战场的独特之处21第八个管理(十四)：解决问题的能力22第八个管理(十五)：解决问题的精神与逻辑23第八个管理(十六)：中国软件最大的问题24第八个管理(十七)：美国和全球的软件缺口26第八个管理(十八)：技术上的解决办法26第八个管理(三十四)：传统管理VS自行管理28第八个管理(三十五)：自行管理在IT界的运用（上）28第八个管理(三十六)：自行管理在IT界的运用（中）30第八个管理(三十七)：自行管理在IT界的运用（下）3
7、1软件产品生意一家独大的秘决32“IT服务”成也规模，败也规模34软件产品生意VS专业服务生意，鱼与熊掌？35论中国软件/IT弱点36足球与软件37中国软件落后，语言问题不能成为借口39三个本钱建立中国软件竞争优势40国际软件竞争，如何让“人多”成为的优势41竞合战略IT战略家的必修课44软件国际化，中国与美国的竞合战略45想成为微软？中国企业先看看自己的问题47写给想去美国、印度发展的IT人48比尔盖茨的眼光和耐力49做个自信的中国软件人50中国软件人没有创造力？51造成“万能”软件企业的原因52比尔盖茨的六个战略53IT创业经验谈54如何管理爱因斯坦的工作创新管理（上）56如何管理爱因斯坦
8、的工作创新管理（下）58IT创业所需的9项企业家精神59“1000=1？”论中国软件/IT弱点62中美软件产业环境比较63战胜自己的侏儒心态65智力管理：承诺是关键66管理智慧利润71第八个管理:一个可令中国超越美国软件的方法 软件业是目前世界上竞争最激烈也是风险很大的行业，中国正在参与这项游戏。要赢得游戏是学习美国模式好，还是学习印度模式好？我认为盲目的抄袭是不可能走上成功之路的，而令中国真正超越美国软件的方法更大程度上来源于软件管理思维的转变和锻炼。 此前 20 多年来，我曾在数家美国最好的软件机构工作，与美国最好的软件科学家及管理人员一起合作，并有机会参与世界上最大型的软件开发顶目。我那
9、个时候以为自己知道软件战场应该是怎样管理的，因为需要看的书已看过，还有数位十分有经验且聪明的人肯辅导我。但后来我才发觉书本不但没有一套完整的软件战场管理理论，而且错误地引导我把注意力、精力放在比重不是最高的地方。 以学习典范美国为例，极少人会留意到她在软件管理方面存在巨大漏洞。现在美国开发大型软件的失败率，与 5 年前、 15 年前，甚至 25 年前相比，都没有明显改善。原因就在于，目前全球先进国家的管理人才受到的都是工业时代管理的训练，软件企业仍然通过机械地控制时间、成本和质量来管理具有高度创造力发挥的软件开发工作，导致了在不乏投资、实验及实践的条件下仍然难以进步（少数企业则走向极端，认为软
10、件企业管无可管，放任自流）。软件管理属于智力领域，对智力成果进行管理实际上远比想象中的复杂。一次我问一个在美国已有 20 年项目管理经验的专家顾问（当时他的办公室里贴满了大大小小的甘特图）：“你的项目活动那么多，你能够预测每一个重要活动的进展吗？”他回答说他给每一个期限都加了 20% 的时间（他把这个叫做 Siegel factor ）。当我再问他为什么是 20%，而不是 5 %或 35%，他的脸色有点变了；其他两位经验丰富的高级项目经理只是说那个顾问很有经验，他那么做一定有他的道理。结果，那顾问的项目最后超时一倍还没能交出，项目也因此被取消了。这些软件项目管理中常见的模糊性，都源于软件生产具
11、有如下特点： 产品是智力成果，但受实体限制（如时间、成本、实体测试）； 智力传递工作过程难以直接监控，成果难以衡量，团队成员责任不清； 生产的可见性极低（需求、设计及编码，都是不容易一目了然的东西，更难说它们是否 100% 正确）； 团队性高（ 2 至 2000 人），输出连带性高，过程相互依赖性高； 产品的重要性及危害性极高； 产品的改动性大，维护期长，它的完成初期与原作者或产品商关系紧密。 因此，真正的软件生产管理应能够兼顾实体管理和智力管理，既能让智力工作者自由发挥，而整个软件项目又能按时按质按量交货。在软件管理实践中，对“人”和对“物”是两种不同的方向，走错了方向只会扩大错误的影响范围
12、。多年实战经验让我摸索出，追求百分之百的控制是不可能的（这是对机器才可以做到的），应该追求可以控制的部分。由此，我认为“承诺管理”（包括了“自我管理”和“后果管理”）是管理软件项目的最好方法，它可以成为连接智力与实体的最好的桥梁。承诺管理包含了以下三项内容：理解和评估，协议和公布以及后果管理。 （ 1 ）承诺者的自我理解和评估：高效软件团队的基础是良好的自我管理能力。软件或 IT 活动有成千上万需要互相倚赖的东西，在缺乏自我管理的环境中，常见情景如下： A 问 B ：你可以在星期五前交付 X 项目吗？ 回答一：我可以，但我需要倚赖 C 做 Y 。 回答二：我可以，但如果 C 迟的话，我也可能会
13、迟。 回答三：我可以，但 C 一定要在星期三前交付 Y 给我。 B 在这种情况下是很容易用 C 或 Y 来做借口的，如要确保 B 成功，上级 A 必须同时管理 B 和 C 。如果 A 不懂得加强团队的自我管理，就容易陷入自己追踪项目里每一样东西的局面。自我评估，意味着一个智力工作者要清楚地知道自己的能力，自己需要依赖的东西（同事、上级和生活中的不可控因素）以及管理这些依赖的能力。 （ 2 ）协议和公布。承诺者必须承担人尽皆知的压力，并愿意为自己的承诺负责。这就好比西方的结婚誓言一样，所有的亲朋好友都会在教堂里见证你的承诺，当你要破坏承诺时就会有很大的压力。 （ 3 ）后果管理。任何良好的管理制
14、度都应该确立一个奖励和惩罚的依据，但在责任相对模糊的软件开发工作环境中，没有一个公正的标准来判断。所以，“承诺”要量化，要能以工具的形式向上报告每个人承诺兑现的结果，为企业提供个人的承诺兑现记录（ corporate memory ）。 “承诺”其实是个最简单的管理常识，但却是软件项目（尤其是大型软件项目）中最关键的要素。而目前流行的项目管理模式如 Microsoft Project 则缺乏这些最基本的理念。我在中国管理界常听到“执行力”一词，什么是“执行力”？一个人可以随意的向别人承诺和大谈理想，但如何去“兑现”承诺和理想才是真正的“执行力”。 由于中国软件业仅发展了十年，需要克服的问题当然
15、很多。但我认为，中国软件业仍是具备硬起来的本钱的：第一，年轻，受旧软件管理观念影响尚浅（美国已受其影响 25 年之久），更容易接受新的、先进的软件管理概念和工具；第二，拥有技术和商业经验相结合的华人（包括国内和海外）越来越多；第三，低成本优势是目前世界上其他任何国家都无法替代的。上述三个优势结合起来，会令中国成为全球最理想的设立软件企业的地方，也决定着将来世界软件产业大规模转移的方向。 我在第八个管理一书中阐述了我 25 年来在大型软件项目管理方面的一些经验和心得，对中国软件业的商业机会和商业运作方式也进行了一些探讨。我将在这个博客上，以连载的形式刊登书的内容，欢迎大家讨论。 第八个管理(一)
16、：盲点对软件管理发展的影响 工业时代的管理思想，深深地影响了全球的文明国家，我在这里只谈及美日两个国家的软件管理，主要是因为这两个国家与软件管理的发展史有密切关系。我并不是说其他国家没有用工业生产管理模式来管理他们的软件生产。 目前全球先进国家的管理人才，受的都是工业时代管理的训练。而在20世纪六七十年代，在软件产业的初期，许多软件机构的高层本来出身于硬件业，因而他们着重实体管理，甚至工厂式管理。在60年代，美国软件科学家大多认可NATO研究小组提议的软件工程概念，即认为软件开发规律同工程一样。而日本的软件科学家多认可软件管理如同工厂的概念。但美国软件科学家及工作者对软件工程的概念其实十分含糊
17、，不但有很不同的理解和方法，执行时纸上规律和实际行动也大大脱节。但日本的软件工厂的概念则比较清晰和明确，执行也比较严格。其主要理念就是运用管理工厂的方式来管理软件生产。日本在工业上有质量管理的优良传统，当软件业成为日本计算机的主要产业时，他们就尝试把质量技术与软件工程联系起来，这两者结合的结果就产生了软件工厂。它曾经给日本带来了一些优势，尤其是在软件再用及成本控制方面。但是其问题（以对实体的方式管理智力工作者）也逐渐暴露出来，这导致日本至今关于软件业发展的论文在世界主流杂志上几乎沉寂。 而美国的情况则与日本有些不同，美国在软件工程上没有日本软件工厂那样规范化和纪律化。有不少美国人称软件开发者为
18、“牛仔”，并称软件开发是“黑法术”。在没有真正明白应怎样规范软件生产之前，由于不严格执行纪律却能够减少无谓的压抑，这令美国软件业在创造能力及新科技的采纳能力上都比日本有一定的优势。但由于美国还没有系统性地解决智力协调及智力成果的管理问题，美国的软件开发成本仍然很高，而大型软件开发的失败率在这25年间也居高不下。第八个管理(二)：盲点对软件工程科技发展的影响 错误的管理学，也导致美国这20多年的软件工程研究走错了方向。例如Halstead与McCabe开始了软件质与量的量度，但根本上，软件是与创造能力（活的）有关的，故美国在这方面发展了20多年，所产生出来的技术不但没有被广泛采用，相反那些已采用
19、的技术也慢慢停用。在需求工程研究方面，美国发明过100多个需求语言，但至今最常用的仍然是英文，其他的几乎被完全淘汰。美国管理学说:“不能量度，便不能管理”。在实践中，如果你问十个有经验的软件主管: “写需求是一页纸好或一千页纸好?”你会得到很不同的答案，可见理论和实践是严重脱节的。总括来说，在这20多年间，由于走错方向，美国软件工程科技实验的多，但成功的少，突破更近乎于零。 要想知道怎样克服这个错误，就必须先明白走错方向与没有走错方向的软件工程研究的分别及美国为什么迟迟不能改正这个错误。在软件工程科技的发展史上，很多软件科学家如Halstead与McCabe用很多心思去研究，都得不到成功的结果
20、。相反，Fagan在1975年发明了软件检视（software inspection）方法，该方法简单到不能再简单，只是减低人为的错误；30年后的今天，这种方法仍为人采用。其主要分别是Fagan对“人”，而Halstead与McCabe是对“物”。如果你翻看Halstead的原著软件科学的要素1977（Elements of Software Science1977）及Fagan 1976年在IBM系统杂志上的软件检视的文章，你会发现两人所费的时间和心思有天渊之别。但Halstead的研究走错了方向，越做越复杂，最后得不到成功的结果。对“物”可以凭理论，但对“人”必须凭经验。美国大部分软件工程
21、科学家，只有极少的实践经验，即使有部分从事研究的科学家出身于软件/IT工业，但由于他们的实际经验缺乏深度和广度，所以提出的理论也不切合实际和不具代表性。像Frederic Brooks 那样能够先集科技及管理于一身，继而在极少有的大型项目 （OS360） 中广泛地吸取实践经验，然后将经验的心得上升为理论的软件工程科学家，在美国是绝无仅有的。如果在20年前美国有计划地培养一批像Frederic Brooks 那样的科学家，情况可能会和今天不一样，但美国政府当年没有这样做。 第八个管理(三)：简化的八类管理问题 美国每年出版超过 1000 本有关管理学的书，但是真有那么多新的理念和新的实践报告发表
22、吗？问题在于不同的管理方法在不同的环境下适应程度不同，而效率也不同。要辨析为何现时的管理学对智力团队（如软件开发团队）的管理是低效率的，就必须从我们所熟知的管理问题开始，逐步分析我们不理解的管理问题。因此，我特别选择了八类管理问题，有助于读者更容易地理解。 由于一般人只熟悉实体之间的相互依赖，却不熟悉智力活动的输出连带性，而绝大部分的问题，是集合了实体和智力活动，人们却把问题全部当作实体问题来解决，令解决智力活动问题的意识不足。为了能让读者更清晰地了解智力活动问题的独特性，我特别简化了以下问题，尽量减少它与实体的大数量等问题的混淆，以使读者更容易理解 : 1. 跑步竞赛，一个人跑得快，主要是个
23、人的意志及体力的成果。个人的纪律和自行管理是有的，但团队和生产管理则近乎于零。 2. 工厂生产线管理，带领工人准时、不超过预算支出并保证质量地完成生产，主要是团队和生产管理的成果，个人的纪律和自行管理是有的，但是比较轻微。 3. 足球竞赛，打得好是队员个人意志、体力及技巧的成果，也是团队集体意志及体能协调的成果，个人自行管理及团队管理同样重要，但生产管理则近乎于零。 4. 一个人画画或写诗，作品好主要是个人的意志及脑力的成果，成本及期限通常都不用来量度画师或诗人的能力，个人的纪律和自行管理是有的，但十分轻微，团队及生产管理则近乎于零。 5. 一个学生为完成作业写软件，需求简单，一般学生都能明白
24、。如果能及时交功课并且得高分，主要是个人意志及脑力的成果，个人的纪律和自行管理是有的，但团队及生产管理则近乎于零。 6. 一软件开发员有足够的专业知识，可自己决定需求来写软件，但这个软件写成后必须由他在不同环境来测试，完成后更必须长期维护及继续开发下一个版本。成功地完成此事，个人自行管理及生产管理同样重要，但团队管理则近乎于零。 7. 一软件开发员没有足够的专业知识，要由另一个有足够专业知识的分析员来写需求，而那个分析员也要明白三个不同工作范畴的用户的需求才可写总需求。但这个软件只是为一次商业操作而写，写成后只需在一个环境来测试，完成后无需长期维护及继续开发下一个版本。成功地完成这件事，个人自
25、行管理及团队管理是同样重要的，而团队管理一定要包括智力传递、智力协调以及智力成果的管理；生产管理是有的，但比重不及前两者高。 8. 一软件开发团队包括分析人员和开发人员，他们要根据不同工作范畴的用户组的需求来写软件，这些软件写成后还要由另一班人在不同环境来测试，完成后这个软件还必须长期维护并继续开发下一个版本。这个问题与第 6 及第 7 个问题的不同在于它对智力团队管理和生产管理的要求很高，若不借助后面将要描述的第 8 个管理（ 8 th Manage ）来解决，其可预测性及可扩大性便达不到预期效果。这类问题，最典型的是当团队的人数达到 20 人左右时就开始出乱子。 以上第 1 至第 5 个问
26、题，我称之为传统管理学问题，因为跑步竞赛、工厂生产、足球竞赛、画画写诗都已有很久的历史，一般人对它们也颇有认识。至于第 6 至第 8 个问题，我将其列入商用软件带来的新管理问题。至于我为什么把第 5 个（学生写软件）问题加入传统管理学问题，而不是商用软件带来的新管理问题，随后有详细的解释。第八个管理(四)：明白这八类问题的重要性 在学习的过程中，不论聪明人还是普通人，起初都会通过模仿来学习，但学习的结果却并不相同：（ 1 ） 有些人能青出于蓝，甚至完全创新理论；（ 2 ）有些人学的技巧娴熟，能在不同情况下把技能施展出来，但不能完全创新；（ 3 ）有些人学到最后也只会死记死跟，根本无法领悟其中的
27、道理，当环境转变了就不能变通，技能也施展不出来。 在美国的大企业，你通常会看到想升职的人首先是模仿他们的上司。事实上，以自己的上司来做学习对象是聪明的选择，因为上司一般来说是成功的例子，下属也比较容易观察到他的行为及成果。但最大的差别是有些人看问题看得不深，只能学到上司表面上的东西，而学不到他最重要的东西解决问题的技能。只学到表面上的东西，在比较简单的情况下（如各人或各小队已经一起运作了一段时间，他们已能各守各的岗位，而团队中没有什么大的利益冲突，整个项目的时间和资源也不是十分紧张），大家只是需要一个形式上的协调者或领导者，这是可以的。但如果情况有大的转变（如主要的合并、大型的商业流程整理或时
28、间与资源都极度紧张的项目），只懂得在表面上做功夫而管理智慧并不高的领导者，便没有办法带领下属解决问题而被别人视为无能。最好笑的是有些人在大企业中通过模仿他们的上司得到上司的欢心而升职，当他们升到上司的位置，仍继续以同样的方式进行管理。因为情况同上述一样比较简单而固定，这些人便错误地认为自己有管理天赋，也有足够的经验。但当他们换到另一种环境，问题便陆续浮现而无法解决了。因此不知道自己不懂什么，即使有时间，有学习机会，都难以进步。为了便于读者理解，本章采用了简化的方式来形容这八类问题，但它们是极具代表性的。从中读者可以领悟到在不同的情况下，不同的管理方法有不同的比重。最重要的是开始明白到，成果的可
29、见性和产品在完成后的连续性及改变性 （长期维护及继续改进）对管理的重大影响。第八个管理(五)：体力/实体与智力（Physical vs. Mental）的定义 一般读者都知道体力活动和智力活动的分别。我唯一想指出的是两者有互相包含的关系，一般说来，体力活动中包含智力活动，而智力活动也包含体力活动，所以，我们说“体力活动”是以体力为主导的活动，而“智力活动”是以智力为主导的活动。 一项智力活动可以只有智力成果（智力工作者的构思），也可以有一个智力成果及一个实体成果（把智力工作者的构思写在纸上）。举个例子，君为甲企业构思一个收购乙企业的计划，这个活动会有一个智力成果（的构思）及一个实体成果（君写的
30、计划书），在简单情况下，取得君所写的计划书，已经可以执行，因为缺少的细节及变通可以猜测出来。在复杂情况下，取得君所写的计划书是无法执行的，因为许多细节及变通是无法猜测的，但它们会影响执行结果的成败。这就是智力成果及其传递隐性的一面，而这隐性知识只存在于智力工作者的头脑中。 事实上，智力传递的困难程度远比实体传递高数倍、十倍、百倍、千倍，甚至万倍。以传递商业应用软件需求为例子，除非在很简单的情况下，一般用家都不会完全清楚自己要的是什么及所要的东西是否有真正的成本效益；即使他们能清楚自己要的是什么及所需要的东西有真正的成本效益，也不代表他们有能力把复杂的需求清晰地表达出来；即使他们能把复杂的需求清
31、晰地表达出来，也不代表接收者能不混乱并且完全明白；即使接收者能不混乱并且完全明白，也不代表双方能在实际设计之前，把全部细节都拟定出来，而这些细节是可以影响需求决定的；即使他们双方能把全部细节都拟定，也不代表他们没有受到脑力发挥的局限，能征服及控制这复杂的过程而令应用软件真正地满足其需求。因此，实体传递和智力传递最大的区别是 : （ 1 ）智力成果多数要经过数次的重复过程及反复的交递及接收。（ 2 ）智力成果交递完成之后对相关活动及成果的连带性具有影响力；如果它在成功交递完成以后，影响到其相关的活动及成果不成功的话，这个传递的成功只是一时表于形式的错觉。 智力工作者的智力传递工作过程难以直接监控
32、，成果难以衡量，使这方面的管理变得具有不确定性；控制这些繁复细节的最佳方式是通过相关的智力工作者来完成，而管理智力工作者的人员，只有通过有相称性的承诺管理来间接管理他们，使他们能够在既定的目标和自我管理的心态下 , 自主地完成任务，实现知识转移，包括以各种形态存在的显性知识和存在于人头脑中的隐性知识，这才是对人的有效管理方法。 以上有关实体传递及智力传递的定义仅限于本书并适用于软件管理。在其他领域如 Roger Schank 的语义网络（ Semantic Network ）概念里的实体传递及智力传递的定义，与我所阐述的观点有所区别，其用途是自然语言识别，而非软件管理。 第八个管理(六)：八类
33、管理的基本不同之处 表 2 - 1 是以体力活动、智力活动、实体协调、智力协调、团队管理（动机管理及冲突解决）及生产管理（时间、资源、产量及质量的管理）来分析这八类问题，它主要是以“重要”及“轻微”来区分每一类管理问题中的体力或智力活动、实体或智力协调、团队管理及生产管理的重要性。空白并等于完全没有，只不过是非常轻微而不值得在此提及的意思。以画画为例子，画画是智力活动，但画家也要把纸墨放好才可画画，因而非常轻微的实体协调是有的。此外，成本和期限通常都不用来量度画师的能力，但接受报酬的画师是要如期交货的，因而在某些情况下，轻微的生产管理还是有的。 表 2 - 1 八类问题的分析划分维度 团队管理
34、及生产管理的难点，在于人力资源的可替换性（例如替换工人容易，替换发明家难）、个别效率的差距（例如体力可有几倍差距，脑力可有几万倍或更大的差距），还有活动成果的可见程度或可量度程度（例如大众消费品高，软件低）在不同情况下差别很大，所需的管理模式都很不同。但活动成果的可见性也不总是实体成果占高比例而智力成果的比例低。我举一个低可见性实体成果的例子，让读者们理解不同可见性在相同体力活动的管理运作中的差别。如果你主持一个高尔夫球比赛，规则是每人打一球，打得最远者得奖金 1000 元；规则是无论天气怎样恶劣，都不可改期，但如果到场的全部参赛者都同意取消（即无人可得奖金），比赛就可以取消，不再举行。如果你
35、有主持这类比赛的经验，你极可能一早便叫人在比赛前把地上的球都清除了，比赛的时候派给每位参赛者一个可以识别的球，以便在有争议的时候可在地上找回有标识的球来量度距离。在一般情况下，只要你做好以上的一点准备工夫，管理这个比赛并不困难，因为每个参赛者发挥的成果的可见性及可量度性都很高，无论谁得奖，都不会有人不服。但如果比赛那天有浓雾，而规则是无论天气怎样也不可改期，你管理这个比赛的难度就突然提升了许多，会有人提议你用打球的姿势来裁定胜负。如果你那时不明白由于可见性程度变化而产生出来的新问题，没有立刻做好另一套准备工夫，那么你对这个比赛的管理很有可能出乱子。因为由姿势来决定球的远近是很不容易的，谁有这个
36、资格及能力来评判是一个问题，如果胜出者是裁判的亲友又是一个问题。如果你明白可见性程度转变会影响管理方法，你会先向参赛者解释上述的困难，让他们明白。然后和他们商讨以决定： （ 1 ）取消比赛，无人得奖或（ 2 ）推举一裁判，接受他的裁定。一般读者读到这里可能会问，在日常生活中，有多少事情会像在浓雾中打球那样不容易看到成果。其实在软件活动或其他智力工作中，像以上这类不容易看到成果的例子，每天都在发生。第八个管理(七)：软件管理与传统管理的区别 画画和写软件虽然都是脑力活动，但其成果的可见性、缺陷的浮现情况及作品完成后所需的维护是很不同的。首先，当一幅画画完的时候，画家以及懂得这类画的人可以清楚地看
37、到这幅画，但软件的可见性与画很不同，即使看者很有经验，甚至是原作者自己，都不容易一目了然。其次，画画是不可能画了一条看不见的千年虫，暗藏在画中，到若干年后它才跑出来咬人。画里难看到的瑕疵是有的，但绝不会隔一段时间后会跑出来搞破坏。软件则很不同，除了简单的程序外，一般软件都有暗藏着的毛病（英语叫 bugs ，是虫的意思），这些暗藏的毛病有多少、在什么情况下会浮现出来以及浮现的时候其破坏程度是否严重 , 这些问题都存在不确定性。因此，由于两者成果的可见性及缺陷的显现情况不同，所牵涉的管理问题，包括怎样去看进度、怎样去看缺点及怎样去验收等，当然也有很大的不同。 在作品完成后，第四类问题和第六类问题也
38、有一个很重大的区别，那就是作品和作者的关系。一般情况下，当画家画完画签了名后，便可和作品分开，不再需要维护这幅画。但商用软件的情况却很不同，有很多商用软件的原作者开始时要自己亲自维护并改进软件，后来即使培训了别人来维护，数年后也有可能接到咨询电话，问他软件是否会在这种情况下出现问题或可否这样改动而不会有不良后果。由于软件需要长期维护，而维护工作也需要原作者的知识，便引出以下的管理问题: 1. 软件商如何管理由原作者到维护者的知识移交，需要什么及多少文件，需要的时间及资源是多少，与现时商业的限制是否符合，怎样才能知道移交成功与否（因为不成功是会严重影响客户的）。 2. 原作者及维护者的自行管理。
39、需要什么及多少文件，需要什么形式及多少的培训，需要的时间及资源是多少，与现时公司的限制是否符合，怎样才知道移交成功与否（因为不成功会严重影响到两人日后的工作）。 3. 如果是重要的任务系统 , 买家要在选择软件商时确定它有足够的知识和经验去维护以及它过去有一定的维护声誉。如果该重要任务系统是特别为顾客而造的（不是大众产品），在签约的时候要确定原作者会维护一个时期或起码做维护者的顾问等等。 4. 软件商如何管理客户报告的毛病（ bug ），怎样才知道客户的报告所指出的东西是否真正是毛病，损害的严重性有多大，什么时候通知客户及怎样和客户在解决问题上达成共识，怎样把问题通知其他有可能遇到相似问题的客
40、户，需要多少时间及资源才可把问题解决，怎样把修补软件送到客户手中。 5. 维护者应在考查问题、提议解决方案及解决问题的时候，都要有一定的自律及自行管理，但在此不详述。 第四类和第六类问题还有一个很大的差别，就是在完成作品后的改进。越是成功的软件作品，越有很多不同的用户组加入使用，便越会有很多不同的新需求，因而不断改进是成功软件的重要一环。当然，不同产业或不同性质的企业，可能接受的软件改动程度是不同的，如嵌入式软件必须跟随硬件版本的更替；股票交易所的系统需要高度的可靠性，不能每月都接受新软件。但就算有某些产业或企业能接受改动较慢、较少，也不等于他们购买发布后便不再改进软件。在很多情况下 , 由于
41、产品在完成后是需要连续维护及改进的，因此产品同公司维护与改进的财力、维护者及改进者都有一定关系。这也引出对购买软件产权或软件公司的不同管理，如果你购买一批书，你只要找识货的人验货便可。但你如果购买一个软件产权或一家软件公司，你除了找懂得那类软件的人去看软件，你更要看那里的工作人员以及留住人才的策略。有很多软件，如果你收购到产品但留不住人才，那软件会变得无法改进，甚至得不到维护。 第八个管理(八)：软件培训不足的地方 为什么我在前面比较第四类问题和第六类问题而不是第四类问题和第五类问题呢？原因很简单，第五类虽与第六类同是写作软件，但从管理角度来看，一个学生写软件交功课给老师所需要的管理与一个接受
42、报酬的画师要如期交货差不多，而与第六类（个人写商用软件）已有很大不同，与第七类及第八类的距离，就更不用说了，可谓有天渊之别。对于前面提到的可见性及可量度性，第五类和第四类有些相似，而与第六类则很不相同。原因是教授在设计作业课题的时候，他必须把课题设计得让学生做出来的作业成果是可见的及可量度的，那样他才可以公平地给学生成绩，不然连他自己由学生交作业至出成绩前也无法看清学生们的作业成果，他又怎能公平地给学生分数呢？ 我对美国的大学及研究院比较熟悉，因此在这里所说的是我 25 年在美国所见到的情况。美国许多大学生，他们的学期作业要写一个完整的操作系统或同等复杂的软件。如果提高复杂程度，学生是很难写完
43、的。问题并不是所培训的特殊软件领域如人工智能（ Artifical Intelligence ）或操作系统的复杂程度不足，而是从个人纪律及管理角度来说，第五类与第六类（即使是一人写的商用软件）已有很大差别。有很多大学让学生以团队方式去写作业，这个趋势是值得鼓励的。但要明白它的成效不会很大，原因是它只针对在明白需求以后及反复测试之前的协调，对于怎样去应付以下的复杂情况，在理论与实践上并没有教授 : 1. 由于需求的智力传递的复杂性所带来的管理问题； 2. 由于测试的实体协调的复杂性所带来的管理问题（测试也有一定复杂程度的智力协调）； 3. 由于低可见性和低可量度性所带来的管理问题； 4. 由于长
44、期维护所带来的管理问题； 5. 由于软件的高改进率及高改变性所带来的管理问题。 在以上的分析中，我也不需要用个人及团队来区分学生作业软件与商用软件，第六类是一个人写的商用软件，其复杂程度与学生受的训练是大不相同的。第八个管理(九)：了解软件战场的困难 在起初十年的软件 /IT 职业生涯里，我在美国最好的软件机构，与美国最好的软件科学家及管理人员一起工作，并有机会参与和管理世界上最大型的软件开发项目。那个时候以为自己知道软件战场应该是怎样管理的，因为需要看的书已看过，好的实践机会也已经得到。由于我懂得争取，还有数位十分有经验而且十分聪明的人肯辅导我，做我的顾问。但后来我才发觉，书本中不但没有一套
45、完整的软件战场管理理论，而且错误地引导我把注意力、精力放在比重不是最高的地方。实际的战场经验才是最有用的，但由于缺乏理论基础，实践者往往各施其法，得到的也只是混乱的经验（缺乏系统性及可重复性）。肯辅导我的人，由于他们本身受工业时代管理思想的束缚，只能教我一些实体战场的管理，再加一点对智力工作者的人事管理。在这种情况下，学习当然困难。 不了解软件战场，并没有给我在美国的软件 /IT 职业前途造成负面的影响。相反，我在 Perkin Elmer 工作四年被提升了三次，每次都被委以更重大的软件管理任务。 1990 年，我更以九年半的经验出任当时全球第二大计算机公司（ DEC ）最重要的项目（ OSF
46、/1 ）的主管。我后来苦苦思索原因，其实道理十分简单，由于管理学的盲点及软件工程缺乏相应的理论，我遇到的困难别人也会遇到，但他们中的绝大部分都没有我所争取到的大型项目实践以及被极有经验的人辅导的机会，因此他们一般比我更不了解软件战场的困难。 第八个管理(十)：战事行军或工厂生产与软件战场有什么区别 战事行军，保证粮草用完之前带领数百士兵准时且不走失地到达目的地，主要是团队、资源及时间管理的成果。工厂管理，带领数百工人准时、不超过预算支出以及保证质量地完成生产，也是团队、资源及时间管理的成果。表面看来，由于行军并没有生产出什么，有些人会认为行军并没有生产管理的成分。但从另一个角度去看，行军要生产
47、里数，而在质量方面，起码要注意走失士兵的数目，而他们的可见性及可量度性也与工厂生产相似。 至于软件战场和以上两种战场比较，除了上一章所说的目标明确性（需求传递十分复杂）及完成之后的连续性（长期维护及改进）很不同外，它们还有以下的主要差别： （1）人的管理 - 大型软件团队，可由数百到数千人一起同为一个项目工作，因而在人数上与行军打仗或工厂生产相似。但工人的生产率差异及可替换性与前者却有天壤之别。最重要的差别是软件 /IT 活动有些时候需要个别工作者创新或自由发挥，而有些时候只需要工作者遵循步骤去做；但战事行军或工厂管理，所有对创造力的要求只集中于领导者或设计流程步骤的人，工人则不需要自由发挥，
48、只要求跟着严谨的步骤去做即可。 （2）活动的管理 - 软件的生产要求准时、不超过预算并能达到预期的质量要求，这些与战事行军及工厂生产没有区别。但软件活动管理必须包括实体传递及成果管理和智力传递及成果管理，它的活动管理与战事行军及工厂生产只需实体传递及成果管理很不同。如果错误地把战事行军及工厂生产管理用于软件开发上（这是今天的实际情形），最大的问题并不是少了一半以上的管理，而是错误地把实体管理等同于全部管理，从而导致进度幻觉。在软件项目开发中我们常常碰到这样的情况，起初我们的软件开发完成了 70 或者 80 ，甚至是 90 ，但突然有一天我们会发现，需要增加一倍的钱和时间才能完成。 第八个管理(十一)：足球赛场与软件战场有什么区别 从人的管理角度来说，
