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1、（2011 届 ）毕业论文（设计）题 目： 某企业销售人员薪酬体系的研究 姓名： 专业： 人力资源管理 班级： 人力 071 学 号： 指导教师： 导师职称： 讲 师 年 月 日诚信声明我声明，所呈交的论文（设计）是本人在老师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我查证，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文（设计）中不包含其他已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得 或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。我承诺，论文（设计）中的所有内容均真实、可信。 论文（设计）作者签名： 签名日期： 年 月 日授权声明学校有权保留送交论文（设计）的原件，允许论文（设计）被查阅和借阅，学校可以公布
2、论文（设计）的全部或部分内容，可以影印、缩印或其他复制手段保存论文（设计），学校必须严格按照授权对论文（设计）进行处理不得超越授权对论文（设计）进行任意处置。 论文（设计）作者签名： 签名日期： 年 月 日摘 要：薪酬体系在绩效管理中扮演着非常重要的角色，薪酬体系和绩效考核指标之间的同一程度通常决定了绩效管理是否能够有效实施。绩效考核为薪酬提供了依据，薪酬则使考核指标变得有意义。本文重点探讨了销售人员的个人薪酬激励与绩效考核的匹配，通过对某企业的绩效考核指标和薪酬体系的研究，发现其销售人员个人薪酬计划和绩效考核指标存在的问题，然后将销售人员的考核指标进行科学量化，把量化结果与薪酬挂钩，从而设计
3、出合理的绩效考核指标和薪酬体系。关键词：薪酬体系；销售人员；绩效考核指标Abstract: Salary System in the performance management plays a very important role, Salary system and Key Performance Indicator is usually between the same extent determine whether the effective implementation of performance management. Performance appraisal provid
4、es a basis for the remuneration, the remuneration that is meaningful assessment indicators.This paper focuses on the personal pay sales incentives and performance evaluation of the match, Through an enterprise Key Performance Indicator and the Salary System, Found that the sales compensation plans a
5、nd individual performance index problems, Sales staff and then scientifically quantified evaluation indicators, Remuneration linked to the quantitative results, To design a reasonable Key Performance Indicator and Salary System.Key words: Salary System；salesman；Key Performance Indicator目 录一、引言1二、销售人
6、员的薪酬及其理论基础1（一）销售人员薪酬的概念1（二）销售人员的需求分析21、马斯洛的需要层次理论32、中国现阶段企业员工的需求分析3三、某企业销售人员的现状5（一）某企业简介5（二）销售人员的个人激励薪酬与绩效考核的匹配51.某企业销售人员薪酬制度及存在问题52、单纯用月回款额（量）考核销售人员存在的问题7四、建立科学的销售人员绩效考核的指标体系7（一）将销售人员的考核指标科学量化8（二）将销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩9五、总结与评价11致 谢14一、引言建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多企业的当务之急。员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一，
7、制定明确的薪酬体系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，这对企业取得成功来说是至关重要的。 市场占有率对于一个企业的生命是非常重要的，这种重要性性决定了销售人员对于企业的重要性。很难想象一支士气低落，素质低下、流动频繁的销售队伍会带给企业良好的市场业绩。从某种程度上说，市场的生命力决定了企业的生命力，销售队伍的生命力决定了市场的生命力。然而，当员工们对达到想要的绩效目标并不承担责任时，组织就不可能变成一个绩效卓越的企业。承诺和责任不能靠命令和规章制度来获得，它只能靠员工的自发和自觉来形成。薪酬能够帮助建立一种任何对手都不可能复制的精神和文化。只有所有这些组成部分能够共同发挥作用，组
8、织才能获得和保持竞争优势。 正是由于一支销售队伍的质量对于在市场中栉风沐雨的企业如此重要，本文才着重探讨销售人员的薪酬制度。加之销售人员流动率比较大，薪酬公开程度低，薪酬高低差异大，岗位进入壁垒较低，从岗人数较多，因此研究其薪酬制度对于如何开发销售人员的潜力，使之为企业作出最大的贡献，格外有意义。本文以某企业为例，对企业的销售人员薪酬进行了实地调研，在认真考察企业销售人员薪酬制度和企业绩效的基础上，分析得出当前企业销售人员薪酬体系存在的问题，结合国内外先进理论与经验以及企业长远战略，提出最优的销售人员薪酬体系方案，最终实现企业利润的最大化。二、销售人员的薪酬及其理论基础（一）销售人员薪酬的概念
9、企业支付给销售人员的薪酬分为外在薪酬和内在薪酬两大类，两者的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值，比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及企业支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及企业对个人的表彰等等。外在薪酬与内在薪酬各自具有不同的功能，它们相互补充，缺一不可，忽视精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，同样会伤害员工的积极性。 总之，销售人员的薪酬是企业对员工为
10、企业所做的贡献、包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造支付的相应的回报和答谢。这实质上是一种公平的交换或交易。薪酬的各个组成部分具有下图所示特征：图1 薪酬四分图图中的横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分在不同员工之间的差别程度。保险指国家法定的社会统筹保险。如在天津人力市场，社会统筹养老保险、失业保险、医疗保险属于企业与员工必须共同参加的保险，其刚性很强。其它福利是指除法定保险以外的福利，如防暑降温费，其刚性较弱，差异性也不大。对于销售人员来说，以上各个部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出发点也不同，在以后的章节中会有所阐述。（李宴
11、野，2003）（二）销售人员的需求分析企业销售业绩难以上升的因，除产品、市场、营销策划等原因外，关键在于“以人为本”的原则未能落实到企业的营销管理制度中去，在销售人员业绩考核和薪酬制度中体现“以人为本”原则，首先应认真研究销售人员的需求、销售人员的潜力，在此基础上才能制定出切合实际的、科学有效的销售人员考核和薪酬制度。1、马斯洛的需要层次理论亚伯拉罕马斯洛（Abraham Maslow）在1943年出版的人类激励理论一书中提出了需要层次理论(hierarchyofneedstheory)，认为人类有5个层次的需要。如图所示：图2 需要层次理论在同一国家的不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的
12、变化而变化，戴维斯曾就美国的情况作过估计，如下表所示：表1对美国工人需要结构变化的估计需要种类1935年百分比1995年百分比生理需要355安全需要4515感情需要1024尊重需要730自我实现需要3262、中国现阶段企业员工的需求分析分析中国现阶段企业员工的需求是我们真正能够在薪酬支付方面实现需要最大化的前提。 中国的企业体制复杂，经济发展水平、管理水平相差悬殊，只有具体分析本企业的地域经济发展水平、管理体制、经济发展阶段、行业性质、员工构成等，才能有针对性的设计出合理的薪酬支付政策。 根据1995年9月25日文汇报载“世界部分国家和地区经济实力最新统计”显示，中国人均国民生产总值是日本的1
13、/90，是美国的1/60，是新加坡的1/51，是澳大利亚的1/40，是韩国的1/20，是泰国的1/5。从这一比较中，我们大致可以看出中国人在经济需要满足方面的相对差距。经济需要是从物质需要的基础上产生的，它又是文化需要和精神需要的基础。因此，在中国现阶段，经济需要应该成为企业员工的首要需要。表2中国企业员工需要的层次需要的分类需要的具体内容综合得分率均值位次生理需要工资奖金高，住房条件好7.1361安全与依附需要工作稳定，工作轻松，厂内人际关系好，领导办事公正6.4512尊重需要社会地位高，工作有意义，工作成绩能得到承认6.4263自我实现的需要个人有发展前途，工作能发挥自己的才能7.0324
14、三、某企业销售人员的现状（一）某企业简介集团总经理管理者代表委员会总 经 办财务中心外 贸 部竞争力；经营地点外贸业务中心行政中心人力技术与；外部环境；人才环境生产技术中心综合管理部沙发技术部生产计划部沙发套一厂沙发套二厂人力资源部品质管理部单 证 部外贸二部外贸一部财 务 部资产管理部图3 某企业组织架构图某企业始建于1989年，集团注册资金8000万元，占地150余亩，建筑面积10万余平方米，主要经营各种沙发套和成品沙发，产品出口美国、英国、韩国等国家，现有员工2000余人，2009年实现销售额近8.05亿元。现已发展为集沙发研发、生产、销售于一体，拥有进出口自主权的大型企业集团。集团现拥
15、有宁波*集团有限责任企业、宁波*家具有限责任企业、宁波*袜业有限责任企业、宁波*服饰有限责任企业四家下属子企业。某企业从创办伊始就坚持“广招人才，广造人才”的人才政策，十分重视人才的培养和引进，特别是销售型人才的引进，注重对销售人员的培养和激励，使销售人员对创造企业利润作出了重大贡献。（二）销售人员的个人激励薪酬与绩效考核的匹配1.某企业销售人员薪酬制度及存在问题某企业的销售人员的职责是市场开发、拓展经销商及销售产品，企业初始对销售人员的薪酬定位是不低于同行业的90%。为了进一步刺激新产品的销售及市场的开发，企业近两年在大量招收销售人员的同时亦提高了其薪酬水平。现在某企业的销售人员薪酬水平已大
16、幅领先同行业。某企业销售人员的基本薪酬制度如下表：表3 销售人员薪酬构成底薪1200元/月销售提成月回款额的3.5年度奖金按绩效考核结果计发出差津贴销售人员出差时的住宿费补贴以及电话费补贴福利五险一金和企业福利图4 某企业与同行业的销售提成对比某企业对销售人员的绩效考核采取常规的做法，即考核销售人员的月回款额（量），然后按照的一定比例来计算佣金。表4 某企业销售人员绩效考核指标汇总表绩效考核要素绩效考核指标完成情况回款本期销售额与上期应收账款之和未达到定额不予提成定额部分按3.5计提超出定额部分按4.5计提表5 绩效考核与薪酬等级对照表绩效评价等级对应的薪酬等级绩效优秀A绩效良好B尚有改进余地
17、C绩效不佳降一档工资或辞退2、单纯用月回款额（量）考核销售人员存在的问题表面上看，这种绩效考核的方式即简单又科学，但在实际运作过程中，却存在很多弊病：（1）造成区域市场之间提成分配不平衡。由于区域市场之间客观上存在差异，导致销售人员提成分配上的不平衡，容易形成好的市场趋之若骛，差的市场无人问津，企业甚至在市场分配中形成亲疏有别，最终影响了整个营销团队的团结。（2）不利于全方位调动业务人员的积极性。只以回款单一指标来衡量销售人员业绩的提成政策，往往容易造成销售人员把主要精力放到经销商的回款上，而不是投入到帮助经销商发展网络，开拓市场，策划好的市场营销方案和促销方案和促销政策。这种急功近利的思想容
18、易造成销售人员的短期行为，特别是在营销人员流动性大的行业，这种弊病更是显而易见。（3）不利于厂家和经销商合理配置资金。单纯以回款指标来考核销售人员业绩的提成政策，往往造成销售人员采取各种压的方式，强迫经销商回款到企业，然后再把产品强行发给经销商，这样做并没有实现真正意义上的销售，只是产品在厂家和经销商之间库存的转移。而且经销商在月度之间回款很不平衡，往往在淡季厂家不需要资金的时候大量回款，而在旺季厂家急需资金的时候却无能为力。（4）不利于全面提高销售人员的综合素质。只以回款一项指标来考核销售人员的业绩，销售人员易形成一切以回款为中心的思想，不注重调查研究和自身学习，不注重自身素质的提高。有些销
19、售人员尽管素质很差，只是因为在短期内有较多的回款而得到重视，常此下去就会影响整个团队的士气，并导致营销团队整体素质下降。 从上述简单的业务提成存在的弊病可以看出，把销售人员的个人激励薪酬计划绩效考核相匹配并发挥作用的前提是建立科学的绩效考核体系。四、建立科学的销售人员绩效考核的指标体系销售人员业绩考核包括结果考核和过程考核。结果考核就是考核销售人员工作目标的完成情况，但单纯结果考核有许多问题，如：销售人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度，还要受企业对市场的支持，区域市场潜力等影响；评价是一个复杂的过程，难免会产生不公平；一些不能产生销售业绩但又很重要的工作（如晨会、填写销售日报表等）销售人员
20、不愿意去做。过程考核可以弥补结果考核的不足，即明确规定销售人员必须履行的职责，必须做的工作，如规定销售人员怎样拜访客户、发货、催收货款、填写销售日报表及如何使市场生动化、查点客户库存、张贴POP（宣传单页）等。通过一套作业制度和程序保证销售工作的实现。企业既要考核结果，也要考核过程，二者在考核中占多大比重则要根据企业具体的营销环境来确定。 业绩考核指标具有导向作用，只考核月回款额会导致销售人员急功近利，忽视市场运作的基础工作，对销售工作的长期发展有负面作用。因此，要合理建立考核指标。一般而言，企业需要考核的指标如下表：（一）将销售人员的考核指标科学量化建立了科学的销售人员绩效考核的指标体系，只
21、是将销售人员的个人激励薪酬同绩效考核匹配的第一步，完整的匹配还需要将考核指标科学量化，以便根据量化的结果同薪酬挂钩。表6 科学的销售人员绩效考核指标体系绩效考核要素绩效考核指标完成情况销量（40）销售任务完成情况全部完成（40）完成率超过80%（30）完成率低于80%（0）回款（26）本期销售额与上期应收账款之和未达到定额（0）达到定额（16）超出定额（26）日常管理（12）日报表，下月计划销量及时（3）不及时(1)当月总结，下月工作计划安排及时(3)不及时(1)劳动纪律，办公场地的规范不违反(3)违反一次(1)违反二次(0)每月对客户的访问10次以上(3)少于10次(1)信息管理（10）对信
22、息的收集，整理，分析，反馈及时反馈(5)一次不及时(3)二次不及时(0)对市场异动的信息分析分析准确(5)分析不准确(0)综合能力（12）对市场的调控能力能力突出(3)能力一般(1)能力较差(0)对经销商的协调能力能力突出(3)能力一般(1)能力较差(0)协调技术服务工作的能力能力突出(3)能力一般(1)能力较差(0)对突发事件的处理能力能力突出(3)能力一般(1)能力较差(0)（二）将销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩将销售人员的业绩的考核指标按照一定的比例量化，不仅可以按照组织所期望的权重对销售人员进行绩效比较，更可以将销售人员的绩效和其自身的薪酬联系起来。表7 绩效考核与薪酬等级对照表绩效
23、得分绩效工资100500098480096460094440092420090400088380086360084340082320080300078280076260074240072220070200068180066以下1600总之，在将销售人员的薪酬与绩效指标量化的结果挂钩时，计算基数是企业降低销售费用和提高薪酬激励性、竞争性之间的平衡点。当销售人员的激励薪酬部分在企业销售费用中所占比重不大时，可将计算基数定的高一些，反之则稍低。计算基数的确定方法最好是透明的，以增加员工的公平性，提高员工满意度。将销售人员绩效的量化结果同薪酬水平挂钩，回答了员工在企业的绩效管理中常常会提出的“我将得到
24、什么？我的利益是什么？”。当员工看到组织所期望的目标由于较好的落实而得到回报时，与绩效相匹配的薪酬才会变得真实。即使他们会对那些得到更多奖励的人做出嫉妒或愤愤不平的反应，但是他们会承认管理层对绩效考核计划和薪酬计划都是认真的。于是，在下一个考核期，他们会更用心。这个时候，他们会开始问一些与绩效考核有关的问题，如它到底是怎么回事儿，以及如何才能得到更令人满意的绩效等。于是，他们才会在将来成为积极的参与者。与绩效考核相匹配的薪酬计划把组织所期望的绩效指标转化为行动。五、总结与评价销售薪酬管理是企业人力资源管理最重要的战略问题之一，也是最难于操 作的实务之一。企业比以前任何时候都更加意识到销售薪酬的
25、重要作用。正如“得到的取决于付出”曾经很流行一样，今天的企业正信奉另外一句格言“付出的依赖于得到的”。现在薪酬不再被看做一种不可避免的成本支出，而是被看成完成企业目标的强有力的工具。这就促使管理者把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。如何有效地实施销售管理，发挥销售人员的积极性、主动性、创造性，实现企业的发展目标，这是每一个企业都非常关心的问题。由于销售薪酬管理的重要性，因此选择和设计一个有效的销售薪酬管理模式，对于任何企业来说都是具有战略意义的。参考文献1 姚先国、方阳春.企业薪酬体系的效果研究综述J.浙江大学学报（人文社会科学版），2005（03）：P74-81.2 李宴野.
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30、y, Spitzmueller,Christiane. What Make a Salary Seem Reasonable? Frequency Context Effects On Starting-Salary Expectations. Journal of Occupational & Organizational Psychology, Volume 67, 2003(1): P69.致 谢本研究及学位论文是在我的导师杨 的亲切关怀和悉心指导下完成的。从课题的选择到项目的最终完成，杨老师都始终给予我细心的指导和不懈的支持，在此谨向杨老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。四年的大学生活，还有很多师长与同学伴我一起走过，给予我很多帮助。感谢所有老师，感谢人力 701班的所有同学以及我的家人和那些永远也不能忘记的朋友，他们的支持与情感，是我永远的财富。
