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1、第1页,人力资源管理战略讨论,第2页,在飞机上看我们的人力资源管理,我们是谁？我们现在在哪里？国外优秀企业在哪里？国内优秀企业在哪里？我们应该在哪里？我们如何到那里？,第3页,用飞行员的眼光来领导,飞行员的远见,境况意识,计划的能力,借助技术力量翱翔,传播自身远景,知识的力量,充满信任飞翔,第4页,我们是谁,人力资源管理经理,超前的意识 人力资源经理 开拓、创新 努力进取,行为的楷模 服务的模范 学习的先锋 为人的榜样,脚踏实地的工作作风 扎实而不浮躁 深入而不肤浅 求实而不作假,第5页,我们在哪里,第6页,我们在哪里,我们的意识？我们掌握的技能？我们的成就感？,第7页,人家在哪里,国际性公司
2、,外资、合资企业,民族企业,你最向望工作的公司1 微软2 IBM3 Motorola4 联想5 海尔据北京的一项调查报告,第8页,人家在哪里,企业名称 主要理念 员工表现 理念综合分析,联想集团,办公司就是办人,海尔集团,现在我们怕的只是我们自己；领导者的任务不是发现人才而是建立一 个可以出人才的机制,长虹集团,尊重每一个人，管理是管理者思维的管理，是管理者境界的管理，是管理者目标的管理,春兰集团,企业的动力源主要是人，是人的观念的改变,格兰仕集团,人气，企业最大的财富,杉杉集团,人才是企业之本，人才是企业利润之源,职责明确积极性高团结协作不断创新参与决策企业主人感集体利益为重士气高昂,拥有人
3、才、尊重人才、管理人才、开发人才是所有知名企业的成功秘诀。人的潜力，特别是一群人的潜力是无限的。当你能很好地实现民主和理性化管理时，他们能帮助实现企业腾飞的梦想。,第9页,拥有最优员工人人努力奉献推动xxxxxxxxxx发展实践集团抱负,我们应该在哪里,先进的方案 业务发展的需要 优秀的机制 公司抱负的需要 创新的文化 员工成长的需要,国内企业前列,N,第10页,我们如何到那里,xxxxxxxxxx发展战略,人力资源管理战略,招聘,岗位设计,人员配置,人员发展,绩效管理,干部管理,薪酬福利,人事行政支持服务,头脑,精神,明确人力资源管理的长远目标并制定相应的战略。,广泛动员和联合干部和员工参与
4、改革，形成合力。,激励和鼓舞人们战胜改革中来自各方面的困难和障碍。,人事经理要当改革的前锋。具有冒险精神、创新精神和闯荡精神。,第11页,我们如何到那里,当代企业人力资源专业人员的知识和能力结构,管理变革过程的能力，包括诊断、影响、干预、解决问题、公关协调、沟通等方面的能知。,经营管理能力，包 括企业财务、战 略、核心技术 等方面的知 识和运作 能力。,人力资源管理能力，包括人员配置、开发、评价、奖励、企业规划、人际关系等方面的能知。,彼德 杜拉克“人事部门要转变观念和行为模式，必须首先调整方向，将对员工成本的关心转变到对员工产出的关心上来，提高生产力和效益才是人力资源管理的真正目的。”,第1
5、2页,招 聘,组织与岗位设计,考 核,人 员 发 展,人 员 配 置,人 力 资 源 计 划,干 部 管 理,工 资 福 利,劳 动 用 工,策略 招聘策略 留人策略 用人策略 灵活性策略 开发策略 精减策略 激励策略,人力资源的各项工作必须有清晰的策略来指引。而人力资源各项工作的各个环节必须被公司倡导的xxxxxxxxxx文化所渗透。人力资源管理需要系统性思维。,xxxxxxxxxx文化,工作,环 节,策略、文化与人力资源管理,第13页,精英化的招聘策略有计划地招聘优秀人才,但宁缺毋滥。,依据xxxxxxxxxx经过十年的发展，已经经过了高速成长期。已很难再通过大规模招聘来充实员工队伍和干部
6、队伍。在十年的高速发展中，干部后备队伍的数量和质量均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实到队伍中来，为xxxxxxxxxx的后续发展作好必要的准备。招聘的新员工将来的定位应在高级管理人员和高级技术人员。一般岗位的人员变动，可以在现有的员工中解决。,必须坚持严格而又灵活的定编制度。对招聘工作既严格把关又对优秀人才打开方便之门。工资政策应具有灵活性，以吸引优秀人才。各种培养和使用措施要落实到位，以保留优秀人才。,对策,在严格控制定编的前提下，对现有员工应采取相对保留措施。使xxxxxxxxxx文化及各种工作技能能够顺利延伸下来。对分支机构的人员控制应大力加强。工资应核算到人。用工资总额来控制人数
7、。分支机构人员定编的严格把关，定期进行分析，坚决杜绝弄虚作假。,招聘策略,第14页,应聘测验：把笨蛋筛出去,加州的Cooper软件公司的总经理阿兰库帕花大量的时间来评估人才。他从不抱怨对合适人选进行面试。但他不能忍受花时间去见不合适的人。他有什么法子？在公司网址()上的一份见工前测验。但测验背后的意念适用于所有行业：在你花时间判断应聘工作者是否能干之前，要找出他们的脑子是怎样活动的。库帕说：“聘请人手是个黑洞。我不再与笨蛋进行面谈了。因为90的笨蛋看到我们的测验都扭头就走。这是个自我执行的笨蛋过滤器。”,第15页,性格测验帮你找到最佳部属,管理上的最大考验，是把一些性格迥异的人聚在一起，共同完
8、成组织所设定的目标。每一位主管一定常常会想：如果此时有像某某那种性格的人在就好了。也会埋怨：我遇到部属的性格都不是我所需要的。,性格测验可以协助这类问题的改善，包括人才的招募、口试、任命、训练、激励及调整，都可以考虑科学化的性格测验量表。尤其在辅导员工时，顺著其性格倾向来引导，效果必定比较好。当员工的绩效不如预期时，适时辅导其出现比较被期待的行为，配合其特质来弥补行为的缺失，可能是好办法。,首先是香港大学心理系教授杨中芳博士总校订的性格与社会心理测量总览。,心理学家容格曾以果断力和反应力区分人的性格，心理学家依此概念发展出多个人际风格量表。对此讨论十分详细的是白金定律新世纪人际关系法则一书,九
9、柱图则是性格型态一书（远流出版）所介绍的。,探索你的人格型态一书则是介绍里索哈德森人格九型，,第16页,企业的魅力,现代人的工作选择标准，以工作能不能发挥自己专才、贡献和薪水能否成正比、以及有没有海外受训及发展机会等，来衡量工作的价值。提升公司竞争力、以及创造员工价值将可能是现代人抉择工作时的两大重要关键。,过去员工只求老板关爱眼神就能带来很大满足感相较，的确有很大的不同。以高薪或高职位企图徵求或留住人才，只是企业求才的治标方法，而非治本之道。,寻觅契合的企业文化 德仪创造一个学习和成长的环境宏观前景是人才吸铁石企业发展与人才培训的结合创造良性的供需互动关系,第17页,人尽其才的用人策略将合适
10、的人放到合适的岗位上去。,依据干部的任用关系到xxxxxxxxxx未来的发展。用人不当必将造成严重的后果。xxxxxxxxxx目前的干部队伍比较庞大。对这支队伍的技能状况和个性状况的掌握程度较低。难以真正做到人尽其才。由于xxxxxxxxxx的高速发展,用人上经常出现人员未成熟而提前使用的情况.有些技术型人员被用在管理岗位上。,加强对人员的能力分析和个性分析并总结这些因素与工作表现的关系。管理岗位除了知识和能力外，在不同层级上的工作经历也是个重要的因素，也应在考虑人员的使用中。在机构发展进入一个平稳阶段后，人员的提升不宜以跳跃的方式进行，应积累一定的经验。,对策,不应将职务当作唯一的奖励方式。
11、适合在技术岗位上作贡献的，不一定要提升到行政岗位上来。加强授权管理。使被授权者的责任和权力相平衡。以此放手让他们在岗位上经受锤炼。适当地紧缩编制，满工作量地用人。降低人工成本，提高工作效率。,使用策略,第18页,用人的几个原则,德才兼备,能质能级对应,扬长避短,激励爱护,整体功能,能上能下,尊重信任,第19页,日本企业的用人特点,伊腾忠商事公司：重用不墨守成规的人松下电器公司：重用尊重人才的人小山秋义商社：重用有危机感的人丰田汽车公司：重用有实干精神的老实人札幌啤酒公司：重用自我开发型的人北海道拓殖银行：重用有强烈好奇心的人日本电讯电话公司：重用顽强竞争的人麦克唐纳快餐公司：重用敢于迎接挑战的
12、人大荣公司：人才盘点西武集团：不用聪明人,第20页,关于提升要问的四个问题,根据资历还是根据能力？,能力如何衡量？,过程是正式的还是非正式的？,提升是垂向、横向？,以资历还是能力为主要提升依据？资历代表经验？能力隐含着激励？还是两者兼有？,用主观臆断？用代表过去的考核结果来来预测假定未来？用测评技术或评价中心来测试和评价应试者管理潜能？,很多企业用非正式的，即由几个关键经理人来定。但绩效表现与提升的关系变得不清。提升程序应规范化。,垂向：除了职务还可以有平行的梯子。横向：不同部门的锻炼甚至原岗位上工作职责的扩大，也是提升。,第21页,韦尔奇的提升过程,12个人（无韦尔奇）,12个人（有韦尔奇）
13、,6个人,3个人,工作考验,EMS评审提问,飞机面谈,有准备的提问,述职,董事会批准,韦尔奇,琼斯,EMS,前任总裁坚持对每一个候选人进行长期考察，然后再理性地挑选出最具资格的人选。第一阶段 EMS负责初评和筛选，并向总裁报告，并制作包含多达15个项目评定的“成就分析报告”。第二阶段 总裁亲自出马，通过实践、面试、笔试来综合评价。他的主观印象将被EMS的报告所平衡。第三阶段 报董事会批准。,第22页,挖掘潜能的开发策略各级干部都参与到提高下属技能和素质的工作中。,依据xxxxxxxxxx的发展依赖于员工队伍的发展。干部和员工队伍技能和素质的提高，对xxxxxxxxxx未来的发展具有至关重要的影
14、响。目前人力资源开发工作还是一个较弱的环节。明确这项策略，可以加强员工队伍的凝聚力和归属感。xxxxxxxxxx文化倡导为员工负责。做好人力资源的开发可以具体生动地体现xxxxxxxxxx文化。推动xxxxxxxxxx文化的建设。,制订切实可行的员工个人职业生涯发展计划。制订有针对性的培训计划。使员工的个人发展计划得到切实的落实。岗位培训和课堂培训一起抓。并做好培训运用效果的跟踪。各级领导都来抓员工的培训和发展工作,对策,建立指导人制度，提倡上级关心下级的风尚，建立辅导型组织。在开始进行人力资源开发工作的时候，对分支机构进行必要的跟踪，以保证工作的成效。建立起公司各种关键岗位的后备计划。有重点
15、地培养和考查后备人选。,开发策略,第23页,企业文化的体现和落实,xxxxxxxxxx理念,诚实、信任、进取、成就,对员工负责,最好的员工在xxxxxxxxxx,行为,意识,改变,上级关心下级的培养、进步和成长公司关心员工的职业发展计划及落实员工关心公司的发展和自身的提高,以人为本,团结、活力、创新、学习,差异文化,第24页,The Leadership Engine（Noel M Tichy 和Eli Cohen 合著，1997年）一书提出了教学型组织（Teaching Organization）的突破性观念。高阶主管的最重要使命是亲身传授，培养周围的人成为领导者。,观点一 提高竞争力一个具
16、有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下。唯有能持续地在各阶层培养出领导者的企业，才能够适应变革和生存竞争。,观点二 成功企业必须培养出领导力成功的企业要能创造一种气氛，这种气氛里有肥沃的养分可以滋养领导力，让它萌芽、成长。要做到这点，主管要能够亲自传授个人成功的经验，他们就是企业内的老师，每次会议、每个决策、每个动作，脑海里都存在培育他人成为领导者的使命。一个出色的领导干部一定是一位出色的导师。,观点三 教授成功经验的文化交织形成一张无形但是强而有力的领导网路，也就是形成一个教学型组织。运用这种机动、深入又打破传统的方式，企业可以从根深植能量，动员强而有力的企业竞争力。,教学型组织的建设,第25页,学习型组织强调个人行为大量吸取新知识和新理论缺少层次感以适应变化为主要目的,教学型组织强调组织行为知识和经验的传授和分享层层传授、层层仿效以培养人才为主要目的,学习型组织和教学型组织,第26页,人人都有指导人,层层相接环环相扣,高度透明双向沟通,坦陈不足真心帮助,持续关心不断进步,链式结构的形成及双向沟通,第27页,抓管理,抓业务,抓业务,抓管理,抓业务,公司发展,员工发展,抓管理,公司和员工双赢式的发展,
