房地产行业管理暂行办法.doc

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1、深圳市XX有限公司房地产业管理暂行办法第一章 总则 第一条 根据XX集团（以下简称“集团”）房地产业发展战略目标和管理架构体系，为做到专业化管理，规范运行流程，提升产业品牌效应和提升产业经营质量，结合集团产业整合后的实际运行情况，修订本暂行办法。第二条 本办法旨在明确现阶段集团房地产行业的管控模式、组织架构、管理流程、过程风险控制等，规范内容涵盖项目立项、设计、工程建设、成本控制、营销、竣工验收、结算、入伙办证、质量回访等开发全过程和相关人事与考核管理。第三条 本办法适用于集团房地产开发管理中心直接管理的所有项目部（公司）的房地产开发业务。其他各单位、各产业可参照制定相应办法，重点是提升经营管

2、理质量，增加企业经济效益。第二章 管理机构、原则及职责第四条 集团对房地产开发产业实行“三级管理”体制，即集团、房地产开发管理中心和项目部（公司）。其中：集团是房地产业的投资决策和管理主体；房地产开发管理中心是集团房地产业的专业化管理与督导主体；项目部（公司）是房地产项目开发全过程的运营与执行主体。第五条 房地产开发管理中心体现对房地产业实行专业化管理与督导的职能，设置房地产管理部、工程技术部、营销管理部等专业部门，履行专业管理与督导职责。（取消原房产开发部设置）第六条 集团房地产业管理的总体原则：（一）以集团法人主体作为房地产业独一投资和管理主体，充分发挥集团国家一级房地产综合开发资源优势和

3、规模与品牌优势，实行统一管理与专业化管理相结合的原则；（二）根据集团房地产项目法人注册分散的状态，实行产权管理与经营权管理相分离的原则，房地产开发管理中心为非实体机构，项目部（对项目投资地设项目法人公司，对内分片区或项目设项目部）为集团事业部；（三）根据集团作为房产项目投资决策和管理主体的基本架构，实行项目开发建设，资金管理，成本控制相统一的原则；（四）根据XX文件规定实行重要事项集团审议制、一般事项房地产开发管理中心会议评审制和执行团队首长负责制的原则。第七条 XX集团对房地产业管理的主要职能：（一）通过集团房地产业管理领导小组、集团联席会议或董事会、股东会行使对项目主体资格的评审核准职能及

4、确认权；行使对项目总体开发方案的评审及确定项目立项审批、核准权；行使对房地产开发管理中心依规定需呈报送审的资金筹划方案、成本控制方案、招投标方案、机构与中心中高层人员配置方案等的评审、核准权；根据产权管理的法定程序行使对各项目开发的收益权和处置权；（二）通过集团年度综合经营目标督导考核小组对项目开发计划进度、建造与营销成本、质量与安全等全过程中的各项指标落实情况进行全过程督导、考核、评审，对房地产开发管理中心、项目部（公司）年度（或项目）绩效的确认和奖惩；（三）根据XX集团成本控制、工程预结算管理的相关规定，由成本（投资）控制中心负责集团范围内的固定资产投资项目和房地产项目的成本控制目标的核准

5、与督导。第八条 房地产开发管理中心的主要职责：（一）负责集团下达的年度房地产开发综合经营计划目标和项目专项考核目标的实施与督导，确保计划的完成；（二）负责房地产项目拓展及其前期工作，具体包括项目信息收集、组织调研初选、编制项目可行性调研分析报告、评审汇报、进行合同洽谈等；（三）在项目批准立项后，建立技术与质安、营销、成本等方面业务支撑平台，负责管理房地产项目开发经营各阶段的相关事务，具体包括：1、负责项目总体开发方案的编制与汇报工作，并根据集团审定意见与项目部交底，并督导实施；2、评审或核准项目部报送的项目中介服务单位选择方案、概念性规划设计方案、建设性规划设计方案、专项技术设计方案、营销策划

6、方案及营销执行方案，并督导项目部执行；3、审核项目投资估算、设计概算、工程预结算方案，并依据市场调研分析的预测价位，及时调整各阶段设计方案、标准，并督导项目部在控制目标成本下实施；4、审核项目资金筹划方案、项目年度及月度现金收支方案，报集团财务结算中心评审、协调、筹划，并根据集团审定意见督导项目部实施；5、审核、批准项目部报送的服务、工程、设备材料等工作计划方案，并督导实施；6、审核项目开发年度进度计划，并根据集团审定的年度计划目标督导项目部具体执行，对项目开发季度计划、月计划及经营全过程进行监管；7、配合集团对房地产开发管理中心人员的统一调配、使用和考评；8、负责编制统一、规范的设计、营销策

7、划、广告宣传策划、设备材料采购、项目单项工程的招标书和合同书格式化范本，经集团法律审查，并经评审核准后备案。9、负责授权范围内的文件、报告、报表的签字；第九条 项目部（公司）的主要职责：（一）项目部（公司）作为房地产开发项目的运营与执行主体，负责项目开发经营各阶段、环节的具体工作；（二）根据项目总体开发方案原则，负责编制项目开发执行方案，并依规定程序报批，经核准后组织实施；（三）依据经核准的项目开发执行方案，具体负责项目规划（建筑）设计和营销策划，依规定程序报批，经核准后组织实施； （四）拟订月、季、年度开发计划和资金收支计划，并按规定程序报批、核准后实施；（五）承担项目建造与营销成本控制目标

8、责任，接受目标责任专项考核奖惩；（六）负责项目现场管理和组织协调工作，并对项目的形象进度、质量、安全、文明施工承担相应管理责任；（七）负责授权范围内的文件、合同、协议、财务签字；（八）按集团规定，负责项目部（公司）人员的具体使用、考勤、考核和奖惩。第三章 项目开发各阶段管理流程控制第一节 立项管理第十条 集团房地产项目的获取遵循低成本进入原则，综合考虑拟投资项目地区域市场、软硬环境、项目开发周期和综合收益、开发模式和资金筹划等因素，由房地产开发管理中心负责调研并编制项目拓展调研可行性分析报告和项目总体开发方案，按规定程序履行立项。第十一条 项目拓展调研可行性分析报告的编制、评审、批准、立项、执

9、行：（一）房地产开发管理中心需对意向项目进行细致的市场调研、分析、论证，必要时可请中介作前期顾问策划服务，在此基础上编制项目拓展调研可行性分析报告和项目总体开发方案。分析报告和总体开发方案的评审、核准依XX文件规定执行。（二）项目拓展调研可行性分析报告的编制内容：1、地块基础资料、周边自然条件及当地市场、法规、政策、经济等环境；2、投资方背景、投资（合作）方式及条件；3、市场分析、项目分析、项目定位、产品定位、概念性规划设计方案；4、项目投资效益分析项目投资估算及效益、风险分析，包括地价及地价利息、前期工作费用、建造费用、营销费用、管理费、财务费、税务等综合投资成本和销售收入、税费、利润以及投

10、资效益指标分析；5、项目投资资金筹措计划和现金收支计划；6、投资风险评估及其对策；7、项目综合评价意见。（三）拟投资项目在立项评审同时，还应提交项目总体开发（初步）方案，具体见XX号文规定。（四）拟投资项目依规定程序被核准后，由集团成本控制中心审议项目经济效益分析和拟投资估算测算表，提出初审成本考核目标意见，通过后，由集团综合经营目标考核小组确认，由集团公司行文下达项目立项通知书并附项目投资效益分析测算一览表。（五）项目立项后，由房地产开发管理中心组建项目部或划归至现有项目部（公司）管理，并拟定项目团队人员方案，事前报集团备案，拟定方案中涉及员工岗位级别确认的，按集团有关规定办理。并由房地产开

11、发管理中心向其项目部（公司）做全面事务交接和项目总体开发方案交底。第十二条 项目立项后，如果投资（合作）条件或招标条件等发生重大变化，可能对项目实施构成影响，房地产开发管理中心应及时向集团书面报告，并由集团专业领导小组评审提出后续实施建议，提交联席会议决定。第二节 规划（建筑）设计管理第十三条 规划（建筑）设计方案遵循项目在满足功能需要的前提下，充分考虑节能减排、生态环保等因素，进行经济分析，运用限额设计、价值工程等方法进行设计比选，实现建设项目全生命周期成本最优的原则。由房地产开发管理中心根据集团立项批复文件明确的项目预售均价和单位综合成本控制指标，组织规划（建筑）设计单位和前期顾问策划单位

12、共同实施，相关方案及概算按规定程序呈报评审、核准。第十四条 规划（建筑）设计单位招标原则：规划（建筑）设计单位的选择应由项目部（公司）负责，通过招标评选方式择优确定，并在其设计招标书中明确限额、限价经济指标，作为评标的重要条件之一。项目方案设计单位的选择由房地产开发管理中心负责，原则是概规方案选择深圳等一线发达地区的，施工图设计单位原则选择当地的。第十五条 项目规划（建筑）设计方案和设计概算书的编制与初审：项目规划（建筑）设计方案要求由设计单位根据项目的经济控制指标、市场与项目分析、项目定位、产品定位等进行细化设计，打造符合市场需要的适销对路的产品，同时要求设计单位提交方案设计概算书，一并提交

13、规划（建筑）设计方案评审会议。方案由项目部初审、房地产开发管理中心专业小组复核后报房地产开发中心。第十六条 规划（建筑）设计方案（含扩初设计）的复审、确认：集团房地产开发管理中心专业会议对项目规划（建筑）设计方案和设计概算书进行评审，形成评审意见，通过后提交房地产开发管理中心全会初审。中心全会初审通过后提交当地政府审核与核准。政府部门提出的重大修改，应提交中心全会复审。设计概算应小于项目投资估算，若高于估算时，应提交集团成本控制中心评审后呈报集团年度综合经营目标考核领导小组审核确认，或调整设计方案。第十七条 施工图设计：（一）在项目建筑方案（含扩初）设计及其概算表符合经济控制指标要求的前提下，

14、方可要求设计单位进行施工图设计，同时要提交施工图预算书（可由项目部委托中介编制），经房地产开发管理中心初核后，提交集团成本（投资）控制中心审核，并进行项目综合成本控制指标核算，通过后提交集团综合经营目标考核小组审核、批准。（二）项目成本考核指标调控的基本原则是：经济指标的控制原则是项目投资估算设计概算施工图预算。如经济控制指标超过项目立项批准时确认的指标5%以上时，应要求设计单位作设计修改调整。第十八条 设计监理（咨询）：（一）施工图设计完成后，项目部可委托有实力及政府认可的设计监理（咨询）单位对设计图的技术性和经济性进行审查，并提出设计监理（咨询）意见书。（二）根据设计监理（咨询）意见书，项

15、目部应组织工程技术、合同预算人员会同设计人员、营销策划人员、监理人员或施工人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、经济性等进行交底会审，提出书面评审意见（房地产开发管理中心专业小组成员参加），督促设计单位进行设计调整和优化，避免设计失误和设计浪费。第三节 施工合约管理第十九条 工程项目施工作业单位的选择原则上应采取招标方式确定。其中，主体施工单位的选择必须采取公开或邀请招标方式进行，其招标方案由项目部（公司）编制，事前报房地产开发管理中心和集团招投标管理小组备案。第二十条 施工合同造价不得暂定，必须是先定合同价（特殊情况下经批准后可先谈定定价和付款及结算原则），和签订施工合同后，施工单位方

16、可进场开工。施工图标准预算（总价或单位单价）经集团成本（投资）控制中心评审确认后，提供给项目部（公司）作为造价参考（可为合同价上限）。具体由项目部（公司）根据项目所在地的市场行情、施工条件、合同工期、付款条件、竣工结算等条件进行合同条件谈判，包括确定合同价。合同价根据施工条件，可采用总价或单价包干方式确定。第二十一条 为提高办事效率和规范操作 ，房地产开发管理中心组织编制单项、零星工程施工合同格式化范本，编制设计、中介服务的招标书、合同书格式化范本。格式化范本经房管中心审议后报集团监察室及合同评审小组审核批准，并备案。所有各项目部一律采用格式化范本招标书和合同书。第二十二条 合同签订与审批。合

17、同签订前，项目部要组织内部评审，合同条款必须概念清晰，明确任务范围、工期、合同造价、承包方式、结算与付款方式、人工费与材料差价调整原则、造价降点系数、大宗设备、材料采供范围及方式和工期、质量、安全奖罚等。施工合同授权项目部（公司）产权代表人签字并负责。凡集团提出合同条款修改意见的，项目部必须修改，合同生效前备案。第四节 施工过程管理第二十三条 项目开工前，项目部（公司）必须要求施工单位提交大型工程施工组织设计，小型工程施工方案，经项目部（公司）、监理方审核批准后实施。大型工程施工组织设计应满足项目部（公司）的项目开发执行方案要求。第二十四条 项目工期一经确认，原则上不得延后，并纳入集团对项目形

18、象进度的考核。若因施工组织、甲供材料、设备采购、重大设计修改、地质变化、自然灾害等不可预见的客观原因造成工期无法按计划执行的，项目部必须及时调整工期计划、界定责任。同时报告房地产开发管理中心，房管中心审核后报告集团年度综合经营目标考核领导小组专业评审后，经集团主要领导批准后调整。第二十五条 施工中设计变更和现场签证由项目部确定，必须列清事由、工程实物量及其造价变化量。现场签证单由房地产开发管理中心统一设计印制。现场签证签字确认人员除监理外，项目部必须经工程技术、预结算部门和领导层共同签认有效。第二十六条 现场签证必须遵循及时、会签的原则，在事后七个工作日内办理完毕，严禁事后补签。每个项目的签证

19、实行统一编号，并由项目部（公司）按季编制动态成本控制表，附相关设计变更及签证资料和成本变动原因分析报告，报房地产开发管理中心备案（须经工程技术、成本口审核）。以上备案资料作为竣工时的结算依据，但事后的补签证和涂改后的签证及复印件不得作为竣工结算依据。第二十七条 凡实行总价包干的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证；实行单价包干的项目，结算时不调整单价。第二十八条 因业主要求或设计不当，确实需要变更设计的， 经项目部（公司）与设计单位、监理公司商议后办理，事前报房地产开发管理中心作技术备案（每事项增加投资5万元以上）。第二十九条 项目工程正式开工后，房地产开发管理中心工程技术部门，建立和执行对

20、工程重点部位和不定期的技术、质量、进度、安全、文明施工的督查、考评制度，全中心通报。第三十条 项目工程款的支付实行计划审批制，具体审批程序执行财务管理有关制度。项目的会计、工程、合约部门应建立项目工程款支付台帐，及时沟通，防止错漏。第五节 大宗材料及设备采购管理第三十一条 项目部（公司）应在施工合同中列明甲方对大宗材料及设备的采供范围及供货方式。可采用甲供或甲定乙供。第三十二条 项目工程合同中明确甲供或甲定乙供的大宗材料及设备，依据不同额度实行分级或授权采购招标程序。即：预计单项采购额在200万元以下的，由项目部（公司）组织招投标，房地产开发管理中心核准，事后向集团备案；单项采购额预计在200

21、万元及以上的由项目部（公司）筹备招标资料，经房地产开发管理中心审核后报集团，由集团成本（投资）控制中心组织招标并核准，或提供指导价标准后，授权招标，事后备案。授权事宜在招标计划申报表的批复中明确。第三十三条 采购设备材料定价方法。在协议定标条件下，由项目部（公司），在设定条件下，根据集团成控中心提供的参考指导价，依市场法则谈判定价，事后备案；在公开招标条件下，依照集团招标管理办法规定执行。第三十四条 项目部（公司）应按实际工程进度适度提前安排甲供或甲定乙供材料、设备的招标订货和具体进货时间，防止窝工或压库。属甲供的材料、设备的到场数量、质量、规格，甲方应组织监理方、施工方、供货方当场检查，检验

22、质量和清点数量并当场办理验收手续，书面移交施工方保管。对不符合要求的应及时退货并通知财务部门停止付款。第三十五条 项目部（公司）须对集中招标采购的机电设备定期进行质量回访，建立回访记录，作为维修保障和鉴定维修期的依据。第三十六条 属甲定乙供材料、设备，项目部（公司）必须按规定的质量、技术标准及厂家抽样、封样，并要求乙方在预算控制的价格范围内采购。在材料、设备进场时要组织监理方、施工方、供货方当场进行样品比对，质量检验。第六节 营销策划管理第三十七条 营销策划服务单位的选择原则上采取招标方式确定。可采取公开或邀请招标方式进行。第三十八条 项目立项过程可聘请前期策划顾问单位作专业服务，要求提项目前

23、期策划建议书，从而为项目立项决策提供较专业的市场分析、项目定位、产品定位、开发建议、营销策划、经济效益分析等建议。并介入项目概念性规划、建设性规划方案设计。第三十九条 项目部（公司）应招标选择、确定营销代理服务单位，在充分市场调研分析的基础上提供项目营销策划方案，对项目的入市时机、预售价位、销售前提条件、形象包装、宣传推广、营销控制及营销费用等事项做出详细安排。方案须依规定进行初审与评审。第四十条 项目预售前，项目部（公司）应组织营销服务代理单位制订营销执行方案。内容主要包括：具体销售战略、销售实施流程、销售价格策略及相关法律文件等。营销执行方案由房地产开发管理中心专业会议评审、中心全会通过视

24、为核准。第四十一条 项目部应对项目销售进度适时掌控，及时调整销售策略和销售价格，做到畅销不倾销、不滞销，确保开发资金顺利回笼，确保项目预期利润最大化。销售信息应及时通报房地产开发管理中心副主任以上领导。第四十二条 营销代理服务费、销售费、广告宣传费及策划服务费等费用由项目部（公司）依据评审、核准的方案编制预算、并提交预算报告，经房地产开发管理中心审核、集团成本（投资）控制中心及综合经营目标考核领导小组评审确定综合系数，经批准后由项目部（公司）包干使用。第四十三条 营销策划服务合同签订原则。（一）要明确服务范围、内容，要求从一而终，否则分段分不同标准计费结算。（二）明确甲方有权销售10%左右数量

25、的物业，乙方不计费。（三）合同要明确各个销售时段的去化量，结算计费标准，即收费与去化量挂钩，高服务费放在尾盘上。（四）尾盘转介，只能是在原中介退场结算后进行。转介方案报房产中心批准后实施。第四十四条 项目售楼处的建设原则利用项目中的永久建筑作售楼处，样板房数量及装饰标准应视项目规模和产品品种及市场营销环境，综合考虑，在营销执行方案中一并提出，并列入营销成本。第七节 工程竣工验收及交付管理第四十五条 项目部（公司）按规定程序和规范要求早作计划，并组织实施项目的各个专业的分项预检、核验和项目竣工综合核验工作，发现问题及时组织处理。核验完成后，及时、完整的取得项目竣工核验备案证明文件和项目规划验收证

26、明文件。第四十六条 项目工程竣工验收合格后，项目部（公司）应及时将项目中规划规定的公共配套项目和专业项目，逐一向规定的相关接收单位办理移交并完善移交手续。依规定做好有偿或无偿移交工作。第四十七条 项目部（公司）应根据获取项目竣工核验备案证明文件、项目规划验收证明文件的时间，策划好入伙时间和给业主产权办证的最后期限，严防出现法律风险。第四十八条 单项工程和项目竣工必须符合项目所在地政府规定的核验事项及条件。工程交付前项目部（公司）应组织施工单位、物管服务单位进行逐户点验，发现问题，明确责任并及时组织处理。维修费经过预算后，在三方认可的基础上，可委托物管方以包干价承担保修任务，开发方和施工方按责任

27、划分承担。第四十九条 工程交付时，项目部（公司）应按施工合同有关条款和物管条例与施工单位签订保修协议书或在施工合同中列明保修条款，以明确施工单位的保修范围、时间、保修责任，留足保修费及拖延维修的处罚措施等。第五十条 工程交付时，项目开发产权单位依照物管条例与物管服务单位签订首期物业委托管理服务协议书，明确委托范围、数量、时间、收费标准及其责任等，采用清单方式进行移交。第八节 工程竣工结算和审计管理第五十一条 工程竣工结算须在项目获得项目竣工核验备案证明文件之日起六个月内完成，最长不得超过十二个月。由项目部（公司）提交项目竣工结算申请报告，由房地产开发管理中心审核后，报集团成本（投资）控制中心审

28、计、评审通过，按有关程序由集团批复确认。项目工程竣工结算具体流程遵循XX集团开发（投资）项目工程预结算管理暂行办法的规定。第五十二条 项目竣工结算完成后，由项目部提交项目成本、利润目标指标完成报告，由房地产开发管理中心审核后报告集团，集团安排审计部进行专项审计，提出专项审计报告。最后由集团综合经营目标考核小组，组织对项目执行结果综合考核评审专题会，并形成纪要，以此作为对项目部（公司）和房地产开发管理中心的考核、奖惩依据。第五十三条 项目审计分为工程预算结算审计核准和项目管理程序审计及项目投资效果审计、项目建造与营销成本审计。（一）工程预算结算审计核准范围包括项目前期工程、零星工程和正式工程的工

29、程预算结算。结算总价确定原则为合同定价、政策性人工和材料调差、工程建设中变化增减之和。（二）项目管理程序审计重点是项目管理是否按照项目总体开发方案和项目开发执行方案执行及执行效果，重点审计有无违规操作、有无违纪违法行为和专项费用超支等。（三）项目投资效果审计是指对项目进行专项财务审计并结合确认的项目立项审批经济指标进行分析，作出项目投资效果的评价结论。特别是对项目建造和营销成本进行审计确认。（四）项目管理程序和投资效果审计，由集团专业领导小组和职能部门组织实施，原则上在项目工程竣工结算书生效的三个月内完成。第四章 目标考核与奖惩管理第五十四条 集团年度综合经营目标考核领导小组负责对房地产项目实

30、行全过程专项考核。第五十五条 对房地产项目的考核，主要是根据集团年度房地产业执行计划的开发项目的经济指标和形象进度控制节点，对项目产权责任人和项目经理进行年度绩效考核。项目竣工并经决算审计后，再进行项目综合考核评审。第五十六条 对房地产项目考核内容的设置根据开发周期及开发阶段的不同，按照前期、中期、后期分别设置。前期重点考核项目立项、规划设计、项目总体开发方案编制、报批，概算及综合成本等经济指标测算等相关核准、审批程序的执行情况。核心是确定项目部（公司）项目建造与营销成本考核目标，建立目标成本控制责任制；中期重点是过程控制，主要是工程形象进度及质量、安全、文明施工、销售形象进度等，同时体现过程

31、的成本监管与执行状况；后期主要是竣工验收、移交、入伙、办证及结算审核与成本、利润目标分析，落实奖罚。第五十七条 项目部（公司）项目建造与营销成本目标责任考核规则：（一）当施工图完成后，项目部（公司）测算编制项目综合成本测算表，报送房地产开发管理中心审核通过后，提交集团成本（投资）控制中心及目标考核小组共同评审，经集团公司领导批准后，由集团向房管中心下达项目综合成本指标书，并与项目部签订项目建造与营销成本目标责任书。（二）成本目标考核规则以责任书上的指标为基数，指标节约部分计算提成奖，同时与综合考核挂钩，集团与项目部的提成比例为4:6；指标超额部分计算处罚，按超额部分的40%处罚。分配原则：项目

32、部以岗位职责大小，分别不同系数承担奖与罚。集团明确项目产权代表系数为1，总经理系数为0.85，副总为0.7，总监为0.55，以下岗位人员系数由项目部（公司）自行确定。具体执行方案报集团考核小组及集团领导审核同意后执行并备案。第五章 会计核算与资金管理第五十八条 根据集团财务会计管理暂行规定，集团对房地产开发管理中心及各项目部（公司）的财务会计实行统一管理、分级核算的管理原则，具体管理规则按XX集团房地产业财务会计管理暂行规定执行。其中：（一）根据产业管理的特性及阶段管理的要求，房地产开发管理中心只设置财务负责人岗位，不设置独立财务会计机构；各项目部（公司）直接设置独立财务会计机构，其中财务负责

33、人由集团会计部委派、出纳由集团财务部委派，财务核算和资金管理执行集团统一的财务会计政策及相关规定。（二）各项目部（公司）的财务负责人，直接在集团财务总监及会计与财务部部长的领导下开展工作，同时要对项目部（公司）负责人负责。第五十九条 房地产开发管理中心及所属各项目部（公司）的资金收支管理，由集团财务结算中心实施统筹和调配管理，并实行项目部（公司）、房地产开发管理中心、财务结算中心、集团总经理、董事长四级管理的原则。即项目部（公司）月度申报，房地产开发管理中心审核，财务结算中心签署资金调配意见，集团总经理（董事长）核准。具体按XX集团房地产业财务会计管理暂行规定新修订的“资金管理”章节执行。第六

34、十条 税务策划由集团成立的房地产业税务筹划管理领导小组负责，主要是对项目成本核算提出要求，指导各项目部（公司）财会执行，搞好综合成本预测，依据税法规定，提出项目税务策划方案，经房地产开发管理中心主任会议审议通过后执行。第六章 人事与考核管理第六十一条 房地产开发管理中心和专业部及各项目部（公司）岗位设置及用工和薪酬管理的总体原则，执行集团及总部相关管理规定，具体办法依照房地产业及开发项目的特点可专项约定。第六十二条 岗位设置及任职基本原则（一）房地产管理中心设主任1人、常务副主任1人、副主任若干人；同时根据职能管理需要，设置房地产管理部、工程技术部、营销管理部等专业部门。以上专业部门设正职负责

35、人，享受集团总部部门正职待遇。同时根据业务工作需要，配置相关专业人员及调整专业小组（项目拓展、计划、技术、营销、财务、成本）人员。（二）项目部（公司）设产权代表1人、总经理1人、副总经理2-3人，开发规模较大的项目部（公司）可配置技术总监。根据项目开发不同阶段的需要配置相关专业的业务经理和业务员若干人，也可及时调度相关岗位人员。第六十三条 岗位设置及任职审批权限（一）房地产开发管理中心的岗位设置、任职与解聘由集团常务会议提议，联席会议审定；（二）各项目部（公司）总监及以上岗位的设置、任职与解聘，由房地产开发管理中心提出建议方案，集团常务会议审议，联席会议审定；（三）各项目部（公司）业务员及以上

36、管理岗位的设置、任职与解聘，由房地产管理中心会同各项目部（公司）拟定方案、并召开管理中心及项目部负责人会议审定、事前报集团人力资源部备案；（四）各项目部（公司）其他岗位的设置、任职与解聘，由房地产开发管理中心会同各项目部（公司）拟定方案，管理中心直接核准确认，事后报集团人力资源部备案；（五）房地产开发管理中心和专业部及项目部（公司）需新增或交流人员，由管理中心根据需要拟定计划，事前报集团核准，管理中心组织实施。第六十四条 岗位级别确认原则及审批程序（一）房地产开发管理中心和专业部及各项目部（公司）各级岗位的级别确认审批程序，按照上条的规定程序执行；（二）房地产开发管理中心和专业部及各项目部（公

37、司）的各级岗位人员岗位任职，凡属交叉任职的，均以实际任职岗位确定岗位级别；（三）各项目部（公司）的经理、副经理及总监岗位级别的确认根据项目的规模及特征按不同的岗位级别确认，纳入实行年薪制管理的集团中高层岗位级别序列。第六十五条 薪酬管理的原则及审批程序（一）房地产开发管理中心和专业部及各项目部（公司）总监及以上管理人员的岗位薪酬、奖励薪酬及各类补贴和福利待遇，由集团统一管理，并执行XX集团薪酬管理办法的有关规定；（二）房地产开发管理中心和专业部及各项目部（公司）其他岗位人员的岗位工资、年终奖金、各类补贴和福利待遇，原则上执行XX集团总部业务管理机构、岗位及工资、奖惩管理规定。第六十六条 团队及

38、成员绩效考核管理原则（一）对房地产开发管理中心和各个项目部（公司）的项目目标成本责任制专项考核和与其管理、投资效果、形象进度及营销等目标的综合考核，由集团综合经营目标考核领导小组组织实施，考核的原则见第四章考核管理相关规定。（二）房地产开发管理中心和各项目部（公司）作为集团事业部制管理单位的年度综合经营目标考核，由集团综合经营目标考核领导小组组织实施，具体考核内容、方式及结果使用等，按XX集团专业管理中心及项目部（公司）和事业部绩效考核办法执行。（三）房地产开发管理中心和专业部及项目部（公司）总监及以上人员的年度岗位工作目标绩效考核，由集团中高层管理人员考核领导小组实施，具体考核内容、方式及结

39、果使用等，按XX集团中高层管理人员考核管理规定执行。（四）房地产开发管理中心和专业部及各项目部（公司）基层及以下人员的年度岗位工作目标绩效考核，由房地产开发管理中心负责实施，具体考核内容、方式及结果使用等参照XX集团总部基层员工年度岗位绩效考核暂行办法自行制定考核办法。第七章 附则第六十七条 本办法实施后，房地产开发管理中心、各项目部（公司）的开发经营过程中各项业务活动涉及集团其他相关制度要求的应予以继续履行。配套执行的办法有开发（投资）项目工程预结算管理暂行办法、内部项目及大宗机电设备材料招标管理办法、房地产业财务会计管理暂行规定、房地产开发管理中心议事规则。第六十八条 房地产开发管理中心应就开发具体实施流程制订操作细则，并报集团备案。第六十九条 本办法由集团房地产业管理领导小组负责解释。第七十条 本办法自颁布之日起实施。