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1、管理者的财务管理 能力与素质,中国人民大学商学院 孙茂竹,企业业绩考核与评价系统可以分为两个层次的内容：一是企业整体层次的业绩评价，按评价对象的不同分为企业业绩评价和管理者业绩评价；二是企业内部各层级、各子公司、各经营单位的业绩评价，按评价对象的不同分为分部业绩评价和员工业绩评价。,1 以企业为主体 的业绩考核与评价,以企业为主体的业绩考核与评价最初以考核利润为目标，后来以考核净资产利润率为目标，往往追求企业利润最大化或股东财富最大化。,这种评价主要用于企业所有者对企业最高管理层进行的业绩评价，此外也可以用于企业上级管理层对下级管理层的业绩评价。,6,利润和利润率,7,实现利润可能会减少（而不
2、是增加）公司价值！,8,1月1日销售1亿,12月31日收到现金,10000万-7000万-3000万-1000万-2000万,好吗?,10000万,损害1:钱从哪来?,损害2:即使能借,利息将减少利益,损害3:时间价值的损失,财务指标以利润等绝对量指标为主,不但难以横向比较，甚至有可能造成使企业盲目扩大规模、追求数量而忽视质量。,有专家曾经对央企2003年的EVA进行测算，与以利润衡量的结果差异很大。单纯从利润看，183家(2003年数据)中有156家是盈利的，共创造利润1402亿元；但从EVA看，只有49家在创造价值，183家企业共创造67亿元的EVA，而且，这仅是以5%为加权资本成本计算。
3、,11,如何看待基数利润留成加增长利润留成?,鞭打快牛,12,如何看待 利润率?,只说明方向和程度,却不能说明原因!,13,杜邦财务分析体系,14,净资产报酬率 ROE,2 基于EVA 的业绩考核与评价,经济增加值(Economic Value Added，简称EVA）又称经济附加值。,基于EVA的业绩考核与评价,经济增加值是美国思腾思特咨询公司于1982年提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。,EVA基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入的总成本（即资本成本）对企业绩效进行财务评价。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差
4、额。其中资本成本既包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。,19,EVA是指调整后的税后净营业利润(NOPAT)扣除企业全部资本的机会成本后的余额:EVA=NOPAT-C Kw 其中：NOPAT调整后的税后净营业利润 C全部资本(包括权益资本和债权资本)的经济价值 Kw企业加权平均资本成本,EVA的计算,20,EVA(经济增加值),EVA的基本理念,许多公司往往只关心常规的会计利润。会计利润扣除了债务利息，但是完全没有考虑股东资金的成本。同样，大多数业务经理只关注经营利润，而经营利润甚至没有扣除债务利息。只有股东资金的成本像其他所有成本一样被扣除后，剩下的才是真正的利润。,传统业绩评价指标存
5、在两方面重要的缺陷：传统业绩评价指标的计算没有扣除公司权益资本的成本，导致成本的计算不完全，因此无法准确判断企业为股东创造的财富数量。传统业绩评价指标对企业资本和利润的反映存在部分扭曲。,EVA充分考虑了投入资本的机会成本，具有以下特点：EVA度量的是“资本利润”，而不是通常的“企业利润”。EVA度量的是资本的“社会利润”，而不是“个别利润”。EVA度量的是资本的“超额收益”，而不是“利润总额”。,经济增加值的实质内涵可以用4M来归纳。,26,理念体系(Mind-set),激励制度(Motivation),管理体系(Management),评价指标(Measurement),27,评价指标(M
6、easurement),28,在EVA计算过程中，首先对传统收入概念进行一系列调整，从而消除会计动作产生的异常状况，并使其尽量与经济真实状况相吻合。,调整在于尽可能反映考核对象的真实业绩,29,常见的调整项目,研发费用，广告营销支出，培训支出，无形资产，战略投资，商誉，资产处置损益，重组费用，其它收购问题，存货估值，坏账准备等准备金，经营租赁，税收等。,30,EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果(如削减研究和开发费用的短期行为)，而是鼓励企业进行能给企业带来长远利益的投资决策(如新产品的研究和开发支出、人力资源的培训和教育费用、营销费用等)。,31,因此，EVA反对在当期直接扣减的会
7、计处理方法，而要求先予以资本化，在以后合理的期限内予以摊销。这种做法减少了管理人员为获得当期较高的EVA而削减此类支出的动机，有利于防止经营者短期行为的发生，鼓励他们做出能为企业带来长期业绩和发展的行动。,32,例如会计准则要求公司把研发费用计入当年的成本，而EVA则建议把研发费用资本化并在适当的时期内分期摊销，反映了研发的长期经济效益，从而鼓励企业经营者进行新产品的开发。另外资本化后的研发费用还要支付相应的资本费用，所以说EVA的调整是双向的，可以使业绩评价更趋于合理。,33,理由：从经济学的观点来看，凡是对公司未来利润有贡献的现金支出(如研发费用等)都应算作投资，而不是费用。,34,再如会
8、计准则要求公司计提资产减值准备。为了避免经营者的会计操纵行为，较为真实地反映业绩，应将当期计提的资产减值准备在扣除所得税的影响后加回到税后净利润。同时还需要将资产减值准备的余额作为当期资本占用的一部分，加回到资本占用。,Why？,35,最后，对无息流动负债进行调整，将无息流动负债从资本总额中减除，以鼓励经营者合理管理净营运资产，尽量利用集团外部的非银行的各种结算资金。,Why？,36,管理体系(Management),从根本上讲，管理的对象是企业的生产经营活动。生产经营活动表现为两个方面:一方面是使用价值的生产和交换过程，另一方面是价值的转移和增值过程。,管理以价值的转移和增值过程为对象，以使
9、用价值生产和交换过程的优化为手段，通过提供信息和参与决策，来实现价值最大增值的目的。,在使用价值的生产和交换过程中，管理强调加强作业管理，区分有用作业和无用作业，致力于提高有用作业的效率和消除无用作业。,因此，必须按生产经营活动的内在联系，设计作业环节和作业链，为作业管理的实施奠定基础。,在价值的形成和增值过程中，管理强调加强价值管理，强调价值转移、价值增值和价值损耗之间的关系：价值转移是价值增值的前提，减少价值损耗是增加价值增值的手段。,为此，必须按照价值转移和增值的环节，设计价值环节和价值链。,43,EVA能够取代其它财务和经营指标体系，并与决策程序相统一，形成完整的企业管理体系。EVA指
10、标体系真正的作用在于将其广泛地应用到企业管理中去，包括企业的制度、工作程序和方法及一系列管理决策。,44,激励制度(Motivation),45,EVA通过奖励计划使管理者在为股东着想的同时获得报偿。EVA的奖励计划的主要特征：一是只对EVA的增加值提供奖励；二是不设临界值和上限；三是按照计划目标设奖；,是否可以虚拟增加值?,46,四是设立奖金库；五是不通过谈判(是否一定?)，而是通过按照公式(是否普遍适用?)确定业绩指标。这样的奖励计划使得管理者更关心公司业绩的改进。,47,可能的话,经营者薪酬应：EVA0时，经营者薪酬=生活费+基薪+EVA奖金 EVA0时，经营者薪酬=生活费 EVA=0时
11、，经营者薪酬=生活费+基薪,48,EVA帮助管理者将两个最基本的财务原则（企业的目标是企业价值最大化或者股东权益最大化;企业的价值依赖于投资者预期的未来利润能否超过资本成本）列入他们的决策当中。,49,过去用奖金与利润挂钩的激励办法忽略了资本成本的概念，而利用EVA设计激励计划，便利经理人员更关注资产及其收益，并能够像投资者一样去思考和工作。,50,理财或观念体系(Mind-set),全员全过程全面,谁敢说和我无关?,52,EVA是一种将价值创造置于所有管理活动核心的企业文化;是计划、决策和经营关注的焦点;是每个员工利益的体现和切实保障;因而应成为每个员工的责任。,53,经济增加值的引入，给企
12、业带来了一种新的观念，在经济增加值制度下，企业所有营运功能都从同一基点出发，即提高企业的经济增加值，各部门会自动加强合作。,EVA的基本模型,55,经济增加值(EVA)是指调整后的税后净营业利润(NOPAT)扣除企业现有资产经济价值的机会成本后的余额:,56,EVA=NOPAT-CWACC=（RONA-WACC）C其中：NOPAT调整后的税后净营业利润 C全部资本的经济价值(包括权益资本和债权资本)RONA资产收益率 WACC企业加权平均资本成本,57,EVA的含义：公司的剩余收入（即投资人获得回报）必须大到能够弥补投资风险。如果经营利润刚好等于补偿风险的必要回报，公司的剩余收入就是零。,EV
13、A的评价原理,58,当EVA0时，说明企业当期创造了股东财富，在满足股东期望收益的基础上获得了超额收益；当EVA0时，企业获得的收益不足以弥补股东投资的机会成本(股东把这部分资金投资于资本市场上同风险的项目可以获得更高的收益),因此，企业损耗了股东财富，或说企业使用资本应付的代价未从经营中得到补偿。,59,由于引入了最低可接受投资回报(体现在Kw中)的概念，股东得到的回报应当比期望得到的还要多，否则就这个企业或项目就没有存在的必要。,必要投资回报率=时间价值+通货膨胀补偿+风险报酬,为什么不同国家、不同时期、不同行业的收益率不一样？,最低可接受投资回报如何确定?,EVA的调整,EVA需要以传统
14、的会计方法为基础对一些项目进行调整，增加或扣除某些项目，以消除根据会计准则编制的财务报表对公司真实情况的扭曲。,调整是为了完整反映企业的管理业绩，因为营业利润往往反映诸多因素的影响：主观、客观，内部、外部，可控、不可控，财务、非财务。,制定出适合自己企业的经济增加值计算公式关键的一步就是根据企业具体的情况，确定该公司应对哪些会计科目的处理方法进行调整。,但各个公司的情况有所不同，有些调整对于某些行业的企业非常必要，而对其它行业的企业并不重要。考虑到各公司的不同组织结构、业务组合、战略和会计政策，需要量身订做最适合的会计调整措施。,EVA的应用与缺点,EVA指标体系的缺点：资本成本确定方法纷繁众
15、多，难以统一减少会计调整主观判断的影响EVA无法解释企业内在的成长性机会 对管理者的考核与评价的偏差,5 基于战略的 业绩考核与评价,传统业绩评价存在的问题：,基于战略的业绩考核与评价体系的产生,以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向。,当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。,如何实施与战略有关的业绩考核和评价有两个需要注意的问题。,如何将战略计划落实为具体的活动。如何将战略目标变成可供考评的指标。,战略模式以战略目标为导向，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的选取来体现出企业的战略要求
16、，其最大特点在于引入了非财务指标。,业绩金字塔(Performance Pyramid)由马克奈尔、林克和克罗斯（McNair、Lynch and Cross）于1990提出，它强调公司总体战略与业绩指标间的重要联系。,业绩金字塔,业绩金字塔,从上图可以看出，企业分为四个层次：公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标，并在企业内部逐级传递，直到最基层的作业中心。,战略目标传递的过程是多级瀑布式的，它首先传递给业务单位层次，由此产生了市场满意度（市场目标）和财务业绩指标（财务目标）；然后继续向下传给业务经营系统，产生顾客满意度、灵活性、生产效率等指标；最后传递到作业中心层次，产生质量、
17、交货、周转期和成本构成等指标。,业绩金字塔着重强调企业战略在确定业绩指标中所扮演的重要角色，反映了战略目标和业绩指标的互动性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级反复运动的层级结构。这个逐级的循环过程揭示了企业持续发展的能力，为正确评价企业业绩作出了意义深远的重要贡献。,业绩金字塔模型从战略管理角度给出了业绩指标体系之间的因果关系，对指标体系的设计具有启发性，但：没有形成可操作性的业绩评价系统没有考虑企业的学习和创新能力,在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿发展出的一种全新的组织绩效管理方法。,平衡计分卡,82,平
18、衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之密切联系的指标体系来衡量战略实施过程并采取必要的修改以维持战略的持续成功。,83,平衡计分卡并非认为财务指标不重要，而是需要取得一个平衡。平衡：短期收益与长期收益的平衡；财务指标与非财务指标的平衡；外部计量（股东与客户）和内部计量（内部流程、创新与人员等）的平衡。,过分强调财务指标往往导致企业内部关系的失衡（见下图），对企业的战略实施和长期发展不利。,85,客户面,内部流程,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,全自动双缸单缸,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx
19、,xxx xxxxx xxxx,学习与成长面,财务指标与非财务指标的失衡,平衡计分卡的基本框架,在保留财务层面的基础上，又加上了客户、内部业务流程、学习和成长三个方面。平衡记分卡通过四大指标体系设计来阐明和沟通企业战略，促使个人、部门和组织的行动方案达成一致和协调，以实现企业价值最大化和长期发展的目标。其基本框架如下图。,88,BSC的四个维度,财务层面：解决“怎样满足股东要求？”的问题。企业经营的直接结果是使股东获得财务价值的回报。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。,财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生
20、产率、资产的利用和投资战略等。,91,EVA,客户层面：解决“顾客如何看待我们？”的问题。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。通过顾客的眼睛来看公司，从时间（交货周期）、质量、性能、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映。,客户维度指标衡量的主要内容包括市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率等等。,94,塑造品牌价值,内部业务流程层面：解决“我们必须擅长什么？”的问题。一个企业不是样样都最好，但是必须在某些方面满足生产机能，拥有竞争优势，才能立足。内部业务流程是公司改善经营业绩的重点。,内部运营维
21、度指标主要涉及企业的改良、创新过程，经营过程和售后服务过程。,97,创新商业模式,学习和成长：解决“我们是在进步吗？”的问题。企业必须不断的成长，这包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力-学习的能力。,学习和成长维度指标涉及员工的能力、信息系统的能力以及激励、授权与相互配合等。,100,构建集成网络,101,平衡记分卡指标间的明确因果关联,学习与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立,結果導向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,財务面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指标,先行指标,(+),過程導向,(+),正面影响,102,由上而下的绩效目标建立,总经理,部门,车间,企业目标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,财务性指标,非财务性指标,小组,股東報酬最大值(如：企業盈利、股市表現等),提昇對股東的附加價值(如:生产部门与销售部门的財務指標、市場占有率),先行指標完成率(如:生产、营销、成本等指標),先行指標完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表),关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,
