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1、安徽机电职业技术学院 毕业论文马瑞利汽车零配件（芜湖）有限公司物流案例系 别： 人 文 管 理 系 专 业： 物 流 管 理 班 级： 物 流 3091 姓 名： 张 庆 林 学 号： 1503093022（19） 指导老师： 吴 邦 磊 2011年 2012年第1学期内 容 摘 要随着竞争的日益加剧，越来越多的物流企业将注意力放在了物流运作模式上以加强物流管理。充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高生产线零配件配送速度及配送时间，减少及避免生产线因为缺料而停线的麻烦，为生产计划的有效实施起到促进作用。现代的物流企业，除了有必要的硬件设施和雄厚的经济基础外，企业运作模式和先进技术的应用也是相当的
2、重要的。马瑞利汽车零配件（芜湖）分公司不管是物流技术，物流操作模式、工具，设施设备，软件及硬件均在全国领先。本文主要介绍了现代物流公司的运作模式，该公司运作模式的特点、该公司物流运作模式的优化设计和整合，以及该公司物流运作模式对我们的启示。通过对物流公司的实例分析，对其物流运作模式方面存在的不足之处进行分析，并对其进行优化设计，使企业物流运作模式更适合，体现了运作模式选择对现代企业物流的重要意义。生产企业物流成本是指企业在进行供应、生产、销售、回收等过程中所发生的运输、包装、保管、输送、回收方面的成本。在我国生产企业中，物流费用占企业销售费用的比例较高，物流成本下降还有较大空间。所谓物流成本管
3、理，就是通过成本管理物流，即管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。在我国，近年来物流有了长足的发展，企业开始意识到物流成本的重要性，但由于我国工业化总体水平较低，对物流过程进行有效的成本管理仍然存在困难，物流成本居高不下，物流成本管理亟待加强。关键词：物流运作模式 配送 优化设计 目 录第1章 马瑞利汽车零配件(芜湖) 有限公司简介1第2章 马瑞利汽车零部件（芜湖）有限公司仓库货架整改22、1货架改进前改进后整改方案及效果22、2货架储存作业的功能：52、3仓库中一些产品的局部改进方案：52、4传统的管理理念、机制、方式影响企业内部物流效率的提高。8第3章
4、 马瑞丽汽车零配件车灯厂物流与生产存在的问题剖析及解决方案83、1马瑞利汽车零配件场内内部物流分析103、2马瑞利汽车零配件场内内部物流管理存在的问题分析103、3 ERP在制造企业内部物流管理中的作用103、4 小结113、5制造企业物流管理面临的问题123、6提高制造企业物流管理水平的对策123、7几点说明133、7、1主生产计划与生产作业计划管理一体化133、7、2仓储与生产现场物料一体化管理143、7、3建立物流配送体系143、7、4物料配送操作15第4章 C-Partner-R系统164、1 C-Partner-R系统导入意义164、2 C-Partner-R系统简介174、2、1
5、系统业务概要174、2、2 系统特征174、3 C-Partner-R系统运行环境174、4 C-Partner-R系统安全认证174、5C-Partner-R系统帐号申请184、5、1 帐号申请流程184、5、2 流程说明184、6、1 C-partner业务流程图184、6、2 主要功能模块194、6、3 业务操作与系统功能对照说明194、7 C-Partner-R系统注意事项说明194、8 订单分割流程234、8、1发行号分割原则说明234、8、2分割后尾数变化对应规律：234、8、3包装标签样式244、8.4 交货单/接收单样式（收发清单）244、9 采集器244、10 打印机254、
6、11 系统相关25参 考 文 献27第1章 马瑞利汽车零配件(芜湖) 有限公司简介玛涅蒂玛瑞利隶属于意大利菲亚特集团，是世界著名的汽车零部件制造商，自1919年成立以来，一直潜心致力于汽车零部件的设计、开发、生产和系统配套业务；业务涉及动力系统、排放系统、电子系统、悬挂系统和车灯等多个领域，在意大利、法国、德国、西班牙、波兰等地开设有研发和生产基地，全球共有员工近2.5万人；工厂49个；研发中心30个。在全球拥有大众、奥迪、宝马、雪铁龙、标致、阿尔法罗密欧、法拉利、菲亚特、梅塞德斯-奔驰、欧宝、雷诺、萨博、沃尔沃、福特、通用、克莱斯勒、大宇、现代、丰田、本田、日产等客户，是世界主要的汽车零配件
7、制造商。2003年，马瑞利汽车零部件（芜湖）有限公司在安徽芜湖成立，其主要产品为塑料进气歧管、喷油嘴、选速器和车灯等高新技术产品,目前座落于芜湖桥北工业园区上闸路5号，公司目前有近800余员工。福利简介：一经正式录用(签订正式劳动合同)即购买五险一金及商业保险(门诊及住院医疗费用100%报销)，且保险缴费全部由公司承担,实习期内学生在入职当月即购买商业保险.工作餐提供、空调班车接送、企业文化及庆典、 三八妇女节、六一儿童节、旅游、运动会、年终聚餐 贺礼：结婚、生育、生日、节日慰问：住院慰问、丧葬补助费薪资标准(实习期内)：基本工资(60元/天/8小时)+绩效工资(0-300元/月)+倒班津贴(
8、具体视岗位性质)+加班津贴公司图片：第2章 马瑞利汽车零部件（芜湖）有限公司仓库货架整改2、1货架改进前改进后整改方案及效果传统的物流系统中仓储作业一直扮演著最主要的角色，但是在现今生产制造技术及运输系统都已相当发达的情况下，储存作业的角色也已起了质与量的变化。虽然其调节生产量与求量的原始功能一直没有改变，不过为了满足现今市场少量多样求的型态，使得物流系统中之拣货、出货、配送的重要性已凌驾在仓储保管功能之上。货品在拣货出库时的数量控制与掌握就称为动管，以与传统仓储之保管做一区隔。而动管的掌握，目的在於因应时效性配送，故而重视其分类配送机能。物流中心的特性即在於重视分类配送机能之运作。从传统之原
9、料、成品仓库等与物流中心做一比较，由图 1-1 即可清楚的看出各类仓库在保管机能、分类配送机能与面积运用的差异。计划：改进前仓库的库位有延伸的部分但是很低叉车过往时有可能会和货架摩擦导致货物倾斜不适合摆放货物，而且没有摆放货物的实用性，而且平均每辆叉车每天需要过往75次，仓库1部叉车需要过往75*2=150次实施：把延伸的部分切掉，卖掉，之后叉车过往时本来因为要注意货架的高度需要40秒钟，现在在没有了延伸部分只要20秒钟了.Costs：切除货架的人工费（ 1000元）Benefits：切掉的货架卖掉的钱（840元）+叉车过往节约的时间（4020）*21.75*12*0.34*150*60= 4
10、437元=5277元2、2货架储存作业的功能：物流中心因型态的不同对储存作业的求程度亦有所差别，可将其功能概分为两类，一是调节生产或市场求的变化，二是维持其它作业的顺利进行。现就物流中心实际运作的观点讨论储存作业的功能，分为下列三项：(1) 调节生产制造与求的功能部份附属於制造商的物流中心常位於工厂邻近，除具备商品配送的功能之外，还具备一般仓库调节生产过剩或不足的功能，因此求大量的储存区域以供使用。(2) 取得采购优惠的功能另有部份附属於零售商集团或批发商的物流中心，为了采购时能取得较优惠的折扣，常一次订购所谓经济批量的商品，所以储存区域亦考虑此一批量的大小。(3) 补充拣货作业区商品存量功能
11、前两项都包含在传统仓库的储存作业功能之中，而物流中心内储存作业最重要的功能，就在於补充拣货作业区的商品存量。有时一个物流中心找不到真正的储存区域，其储存作业已包含在拣货作业区。储位管理的目的，除保有了储存作业三项基本功能外。最主要目的就是辅助其它作业顺利进行。我们知道物流中心作业就是一连串之存与取的动作所组合，如：进货存放进货暂存区，暂存区取出再存放至保管仓，保管仓补货取出再存放至拣货仓，拣货仓拣货取出再存放至出货暂存区，出货暂存区取出再存放至配送车上，这些一连串的存与取都会使用到保管储放区域，如何使这些存与取快速而有效的在各作业中的保管储放区域定位，所要依循的就是储位管理。因此，储位管理的目
12、的就是辅助其它作业顺利进行，方便其它作业存与取的动作以及掌握库存，提供其它作业进行的判断依据，而其最主要辅助作业对象就是拣货作业。2、3仓库中一些产品的局部改进方案：一、Clean The Room的改进S12 hosing/reflector产品的改进S18hosing/reflector零配件改进2、4传统的管理理念、机制、方式影响企业内部物流效率的提高。受传统计划经济体制的影响，我国相当多企业仍然保留着大而全、小而全的经营组织方式，从原材料采购到产品销售过程中的一系列物流活动主要依靠企业内部组织的自我服务完成，是分散的、低水平的管理活动。物流活动还没有成为企业管理者关注的重点，企业缺乏提
13、高物流效率、降低成本的内在动力和手段；同时，传统的仓储管理的落后方式短时间内不易撼动，为新的物流管理手段的引进设置了障碍，企业内部的采购、仓储和配送职能未能进行充分整合，也就无法实行一体化的内部供应链管理，这必然会导致物流成本责任主体不清，采购成本、仓库面积、库存资金持续维持在一个高点上，最终影响企业内部物流效益的提高。对策：整体优化供应链管理，提高物流管理组织化程度。在物流活动优化重组中，企业应成立专门的物流管理机构，在高度集成的信息系统的支撑下，相对集中整合产前、产中、产后的物流管理职能，对企业内部供应链物流一体化，实施具体的规划设计、组织、控制和管理，从根本上改变计划经济时期形成的传统物
14、流运作模式，促进企业物流管理由粗放转变为集约，缩短整体供应链中的物流沉淀，加速物流周转，减少不必要的存货风险，提高物流管理组织化程度。第3章 马瑞丽汽车零配件车灯厂物流与生产存在的问题剖析及解决方案关于马瑞丽汽车零配件车灯厂物流与生产存在的问题剖析:物流是生产的后勤部门是起到孩子奶娘的作用，生产线没有奶，只剩机器和人。物流部所指仓库内部，仓库脱离生产线只是身怀资源的奶娘却无用武之地。当生产线在奶娘照顾哺乳下健康成长不断壮大既会产品不断提高和改善生产效率。物流与生产之间的隔阂是阻碍生产，效率，产量等。在马瑞丽汽车零配件公司公司过度注重生产，从而使两部门之间的关系又有所疏远。我本人认为在此公司对物
15、流部门的重视是远远不够的，仓库物流是整个企业的后勤部门，负责零部件的供应，发货及成品入库等，则物流对生产型企业的位置应是举足轻重的。故物流部应该得到相应及足够重视，下面我们针对物流和生产部所出现的问题及解决方案提几点建议和意见:在物流和生产线应该建立一种默契，像是左右手的关系：1）生产线配料问题；2）物流部对待配料问题；3）配料员对待配料问题；4）物料管理问题；5）仓库与外库之间的配合问题。 上面我们提到物料就是奶，没有没有奶婴儿将如何生存。 现状:市场部将客户订单上交经理处，经理将订单及实施方案移交生产部，生产部根据方案做具体实施生产计划，然后将生产计划分配调整修改后报经理处审核，审核后在经
16、理会议上把具体任务分配到物流部，生产部，财务部等；然后各部门根据此计划进行本部门部署从而进行生产及辅助工作，物流部在接到生产计划由部门主管部署我们部门工作，其中涉及配料组，叉车组任务。配料组：主要负责零配件的库位查找，要求叉车人员配合下料，然后集中分装，其中分装是由配料组负责，分装后由配料员统一配送到生产线，其中交接货物由生产线线长签字并反馈作为财务审核的依据；配料人员一般每两个小时配次料，在此基础上循环，叉车组职责：负责货物的叉上叉下由高叉负责，平叉负责仓库外围事情如:成品发货，lens入库，单据的交接，外边的货物料盒的整理，外边现场的整理及监督，其中收货，发货，入库位均由叉车组负责。这些就
17、是简单的职责划分及工作分配。问题：公司仓库对原材料即零配件的库存量是够一种产品至少一个星期生产的量，但是马瑞丽仓库是分场内仓库和外库，内部仓库区域在上个案例中略有描述分为灯泡库，零件区，半成品区，成品区，lens区，lens缓冲区，收发货区，废品区，包装区等等区域仓库布局图如下：在企业信息化进程中，ERP的实施和应用已经被公认为是非常必要的。无论是跨国大型企业集团还是民营小型企业，都把ERP的应用作为信息化的一个主要任 务。ERP全名为企业资源计划，就是对企业的资源进行规划。企业的资源包括：物料、人、资金和信息。最重要的是，这些资源都是动态的，其中物料“动起来” 就形成了物流，信息“动起来”就
18、是信息流。物流管理就是要将信息流和物流协同起来，为企业创造更多的利润。ERP的本质功能在于集成管理，因而能有效地提 升制造企业物流管理的能力。 3、1马瑞利汽车零配件场内内部物流分析 马瑞利汽车零配件场内内部物流流程其中原料采购、存货管理、厂内运输、成品储存、出厂运输是直接和物流有关的，而其他4个环节间接地决定了物流的走向。伴随着该物流流程的是一系列的信息。 在没有信息化的企业里，这些信息体现为：领料单、出库单、入库单、订单等等。 3、2马瑞利汽车零配件场内内部物流管理存在的问题分析 马瑞利汽车零配件场内因其是生产制造实体性的产品，其内部物流的产生是不可避免的，而不合理的内部物流管理必然带来成
19、本的急剧增加。 首先，带来浪费的积累，增加产品成本。如图2所示，一个环节的物流管理欠缺精准必然带来下一层次的进一步浪费。 其次，难于进行精细化管理。现代制造企业大多为批量生产，物料的采购、使用和产品的生产都是按批量计算的。这样的管理方式通常是比较粗略的。比如，要想了解某批甚至某件原材料的利润或成本是很困难，而实际上这些信息对如作业成本计算法是非常必要的。 第三，难于对各个部门进行合理的物流管理绩效测评。对各个部门的物流管理绩效测评首先需要一个合理的绩效考评指标体系，其次需要充分的信息。而目前制造企业内部通常没有把物流管理作为一个非常重要的考核方面，同时信息的获得也是有较大困难的。 3、3 ER
20、P在制造企业内部物流管理中的作用 目前在制造企业中ERP的应用主要集中在基础业务流程的管理，如采购管理、销售管理、生产管理、库存管理、存货核算、应收/应付和总帐等。这些基础业务 流程的处理能够为制造企业提供所有日常事务处理的信息。因此，如果制造企业成功实施应用了ERP可以为内部物流管理带来便利。 首先，ERP中的计划功能能为制造企业制定更准确的销售、生产、采购计划。在前文中提到，销售预测、生产计划能间接地对物流产生影响，因此，更准确的销售预测和生产计划能减少不必要的物资流转，解决物流成本。 其次，ERP的控制功能能帮助实现物料的跟踪。任何物料从采购开始就在ERP系统中有详细的记录，以后它在制造
21、企业内部流转的每一个步骤都可以从系统里查出来，因此，这为跟踪物料的流转提供了十分便利的条件。 第三，ERP搜集的完整信息为各部门物流管理绩效考评提供了充分的依据。制造企业物流管理绩效考核指标可以使用如下一些指标： CLIP：在物流手册供货期内进仓的订单数/根据物流手册应该完成的总订单数*100% RLIP：在客户要求供货期内进仓的订单数/根据客户要求应该完成的总订单数*100% ICSL：在承诺供货期内出仓的订单数/根据承诺应该完成的总订单数*100% 物料短缺率：客户订单收到时的物料准备率% 计划准确度：每月实际销售/提前1个月的销售计划*100% 而这些指标计算所许的信息都可以在ERP系统
22、中获得。 3、4 小结 ERP的实施与应用能够帮助制造企业提高内部物流管理的效率。但不可否认，ERP自身仍存在一些缺陷：如实施应用难度大；在运营管理中必需有一个提前 期，处理突发事件的能力较差等。正是由于这些因素，所以导致其在制造企业中的应用呈现出缓慢发展的现象。从总体来看，ERP在企业的应用是大势所趋，因 此，基于ERP实现对制造企业内部物流管理从长远来看是一个必然趋势。3、5制造企业物流管理面临的问题1、全球金融危机,企业面临空前的降低成本压力。全球金融危机,直接导致市场需求下降。产品积压,企业利润大幅下降,甚至一些小型企业正处于倒闭的边缘。2、物流管理组织体系不完善,业务运作效率低。物流
23、管理组织体系不完善,主要表现在物流管理功能分散在采购、生产管理、物流、制造及销售等部门,多头管理,协调困难。 3、跨部门协作不良,效率低,反应慢。企业从接受客户订单、产品设计开发、供应商开发与评估、编制生产计划与物料计划、采购与跟催、仓储与配送、生产,到产品交货,业务涉及到销售、设计、质保、生产管理、物流等部门。各部门都有自身的考核指标,存在着部门利益,由于市场预测不准,导致生产计划跟不上变化,物料控制与采购协调困难,不是缺货,就是积压,遇到问题常常扯皮。 4、ERP系统功能不完善,系统操作不规范。 目前制造业使用的ERP系统普遍存在系统功能与业务管理部配套或不适应的问题。国内软件大都侧重财务
24、管理功能,对生产制造管理作用不大,国外 软件,如SAP系统功能完善,但价格昂贵。在系统应用中,常常因BOM更改、产品编码不一致、计划变动或系统操作不同步等,导致系统数据不准确。给采购、计划、生产及物流业务带来不利影响,甚至造成混乱。5、对供应商管理不力,供应服务水平不能适应企业的发展需要。部分供应商技术垄断。供货周期长、批量大、供货不及时或不配套、产品质量不稳定,导致或者库存居高不下,或者停工待料。3、6提高制造企业物流管理水平的对策 1、构建高效的物料控制组织体系构建高效的物流体系,是解决物流管理中存在诸多问题,降低物流成本和提高快速反应能力的关键。传统的物资供应体制突出供应保障功能,将供应
25、商开发、谈判及签约等商务功能,即Sou rcing与采购跟催业务,即Purchasing归采购部管理。这种体制导致采购部门就像灭火队,不利于供应商开发与管理、不利于生产计划、物料计划与采购业务之间的协调和沟通,往往因计划变动、BOM更 改、供应商供货不及时等问题导致扯皮,协调困难,甚至影响生产。因此,生产计划、物料计划、物料采购业务与仓储管理功能整合是企业生产与物流管理发展的趋 势。 建立高效的物料控制管理体制,就是把采购商务与采购业务分离,将直接物料采购业务划归生产计划与物料控制部门,如上海大众汽车、上海通用汽车、奇瑞汽车、比亚迪汽车、上海汽车制动系统、上海延锋伟世通、重庆李尔汽车装饰件和东
26、风康明斯汽车发动机等都采用类似的管理体制。 3、7几点说明采购部应将主要精力放在开发供应商、同供应商谈判和签订协议上,对供应商供货质量和服务水平的监控,则通过实施详细的采购框架协议来保障 (包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等),具体讲,就是将采购框架协议(同供应商签定的游戏规则)移交给生产与物料控制部(或称物流部门)执行。物料采购订单员根据物料计划下订单,并催货(新产品和间接物料、原材料采购等则由采购部下订单和跟催)。质量、技术、物料控制等部门依据框架协议同供应商横向联系,提高处理问题的效率。 物控组织机构设置物料控制组织是生产计划与物料控制部门中负责对物料进行管理和控制的组织。实施物
27、流运作管理一体化 物流一体化的目标:系统优化、信息共享、资源整合、降低成本和快速反应。实施物流运作管理一体化主要包括以下三大措施: 3、7、1主生产计划与生产作业计划管理一体化所谓主生产计划与生产作业计划管理一体化就是将车间生产作业计划制定职权归PMC。生产作业计划员归属PMC管理,但工作地点不变。即生产计 划员由原归属制造部门变为归属PMC。不改变其工作职责,只改变其归属。通过主生产计划与生产作业计划管理一体化,转化车间生产计划员的立场,由原来侧重 以制造部门利益考虑问题向从企业整体利益考虑问题转化,有利于强化生产计划执行力度,有效控制在制品和成本库存。(2)物料库存的一体化管理传统库存的概
28、念是指仓库的库存,在实际运作中,而物料进入制造部门后,物料进入生产成本,由制造部门自管。这种管理方式既不利于生产成本的准确核算,也不利于对物料的监管。所谓物料库存的一体化管理就是对仓库与生产现场物料的全过程控制,即无论仓库物料还是生产现场物料。都是库存的组成部分,只要未生产出成品, 物料未被消耗,库存就没有减少,生产现场物料只不过是从仓库转移而来的。制造部门领料或仓库向制造部门发料是一种地点转移过程,而库存并未变化。目前采用 SAP系统的企业在成品物料消耗转化成为产成品时,通过BOM倒扣料的方式使物料库存量发生变化。3、7、2 仓储与生产现场物料一体化管理传统领料或送料方式下,车间物料由材料员
29、负责管理,仓储部门与车间必须进行物料数量交接,常常因数量差异进行交涉,导致作业环节多,效率低。物流不畅。实施仓储与生产现场物料一体化管理,就是通过改变车间材料员的归属关系,即仓储员与车间材料员都归属于物流部,其实质就是将原来领料或送料方 式,改变成为配送方式。通过转变车间材料员的归属关系,使材料员由原来侧重以制造部门利益考虑问题,向从企业整体利益角度考虑问题转化,在生产现场发挥物 料配送服务和对物料消耗督促的作用。因此,要实施仓储与生产现场物料一体化管理,就必须对仓储与生产现场物料实行全过程控制,这样,才能做到物料配送与物料消耗、库存信息更新与成本核销同步化。3、7、3建立物流配送体系 物料配
30、送的概念 物料配送是指物流部门根据生产作业计划或看板指令,多批次、小批量,将物料准时、及时地送到生产现场或工位的发货方式。领料、遥料、配送利与弊领料方式:车间根据生产计划,到仓库领料,车间人员增加,车辆往返多,物料占用控制难,仓库管理被动。送料方式:车辆往返多,仓库人员多,成本高,物料批量大。配送方式:仓库根据生产作业计划和看板。及时进行车辆和人员调度,将物料准时配送到工位。可以减少车辆往返和送货人员数量,小批量配送,有 利于控制车间物料占用,提高物流对计划变动的适应性。配送采用拖车或人工发送物料,拖车与叉车不同,拖车具有良好的经济性(拖车几万元,叉车30万元以 上)、安全性,作业效率高(可挂
31、几节)、占通道小等特点。3、7、4 物料配送操作 物料配送是指按生产计划分装、备料。按生产现场需求指令进行及时、准确送货的发货方式。 主生产计划和作业计划信息到仓库。物流部门按生产线进行分工,设置物料拣货、配货员和车间巡视配送员,设置物料看板。 仓库应在生产进行前按生产作业计划提前将最小单元配送到工位。生产操作者根据计划进行生产,消耗完最小单元(一箱物料)将看板放入指定位置,由车间巡视配送员携带看板和空容器到仓库取料,然后配送到工位,仓库进行记帐。整合供应商,改进供货方式 推行供应商管理客户库存(VendoPManagedInventory,简称VMI)供货方式 VMI是指供应商为满足客户JI
32、T供货的要求,将物料储存在客户仓库或靠近客户的第三方物流仓库,其所有权归供应商。VMI供货方式既有利于供应商降低运输成本,也有利于客户避免库存积压和资金占用,目前VMI在汽车行业普遍采用。体现了供应链中的双赢。推行供应商直送工位的JIT供货方式JIT供货方式是指靠近客户的供应商,为满足客户JIT生产的要求,对体积大、笨重的物料,根据生产进度,小批量、多品种配送。如在上海大众汽车附近的供应商采用JIT或同步化供货方式向上海大众汽车供货。第三方物流集货配送(Milk-Run)方式 Milk-Run供货方式是应用了乳品企业循环到牧民牧场取奶的原理,由主装工厂委托第三方物流公司按需求计划挨个到供应商处
33、小批量集货,以 满足小批量生产对物料需求的物流方式。如美的集团与安德物流公司合作,整合国内零部件供应商物流资源,开展Milk-Run的物料供 应,既解决供应商小批量供货运输成本高、社会交通运输压力大的问题,也满足了小批量、多品种生产对物料的需求。提高物资周转率，严格控制存储费用提高物资周转率、减少库存费用是降低物流成本的重要途径。提高物流速度，既可以减少资金占用，缩短物流周期，又能降低存储费用，从而控制物流成本。企业可以通过提高物流速度，缩短物流周期，增加资金的利用率。可以确定最优库存量，使库存费用与采购费用之和最小化；对于使用或销售比较稳定的物资，可采用定量订货控制法，而对于使用或销售量不稳
34、定的物资，可按照定期订货控制法进行经济批量订货第4章C-Partner-R系统4、1 C-Partner-R系统导入意义原有作业模式可能产生的问题 1）订单确认周期时间长，影响采购备货 2）书面文件容易破损，丢失 3）生产完成入库货物容易混淆，造成出货错误系统导入后可明确供应商与东风乘用车公司的职责范围，规范零部件采购管理和出货管理 1）缩短交货时间、降低交货成本 2）系统数据安全、稳定 3）准确监控备货、发货情况，确保按时供货 4、2 C-Partner-R系统简介4、2、1 系统业务概要DFL-PV公司的C-Partner-R主要使用对象是供应商，为供应商提供了一个与DFL-PV公司业务信
35、息交互的平台目前提供的业务功能主要有通知信息的接收与发送、接收采购订单、备货计划制作、打印包装标签、扫描生成发货清单、查询中转库及DFL-PV公司仓库库存以及其他业务信息4、2、2 系统特征C-Partner-R系统是一套基于互联网技术的软件，采用B/S 架构，使用者只需在IE浏览器的地址栏输入指定的网址即可；客户端免安装、免维护()C-Partner-R系统采用了条码标签的管理方式，条码标签贯穿备货管理、发货管理的全过程4、3 C-Partner-R系统运行环境硬件及网络环境：计算机：能接入Internet (当前主流配置)激光打印机：打印包装标签及收发清单 (Lexmark T642)数据
36、采集器：扫描采集标签条码信息 (DENSO BTH-8044D) （采集器推荐购买两套，必买一套，需用东风日产指定 采集+软件版本）软件配置：操作系统：建议使用Windows2000/xp(家庭版除外）或以上版本IE浏览器：IE6.0SP1或以上版本PDF报表阅读软件：推荐Adobe Acrobat 5.0（不建议采用更高版本）4、4 C-Partner-R系统安全认证验证用户的登录帐号，合法的用户才能进入系统按用户身份控制访问权限，供应商只能访问与自己有关的数据信息提供日志管理，确保用户的使用情况可以追溯4、5C-Partner-R系统帐号申请4、5、1 帐号申请流程4、5、2 流程说明（1
37、）DFL-PV的系统担当部门向供应商提供访问系统的初始用户名、密码(初始帐号只提供一个）（2）如果供应商帐号不够，可向DFL-PV申请多个帐号，设置许可的权限（申请表格见补充说明部分，目前一家供应商总共只提供两个帐号）（3）DFL-PV审批供应商的帐号申请（4）审批通过后，DFL-PV向供应商提供新增的帐号信息4、6、1 C-partner业务流程图4、6、2 主要功能模块4、6、3 业务操作与系统功能对照说明4、7 C-Partner-R系统注意事项说明订单确认画面订单确认画面备货清单制作画面 4、8 订单分割流程4、8、1发行号分割原则说明举例说明 如果发行号K568953，总订货数为12
38、0，SNP数为20，则容器数(交货箱数) 为6，现在对其进行分割处理，步骤如下：第一次分割：交货箱数被分割为2和4，则产生的发行号为： K568953 2 （不可再分割，即使容器数1） K56895D 4 (可以分割)第二次分割：交货箱数被分割为1和3，则产生的发行号为： K56895D 1 (不可再分割) K5689F3 3 (可以分割)第三次分割：交货箱数被分割为1和2，则产生的发行号为： K5689F3 1 (不可再分割) K568J53 2 (不可再分割)4、8、2分割后尾数变化对应规律：0 1 2 3 4 5 6 7 8 9A B C D E F G H I J 4、8、3 包装标签
39、样式4、8.4 交货单/接收单样式（收发清单）4、9 采集器采集器数据不能上传，软件有“51:communication error” 的提示?答：检查采集器连接端口和软件的端口设置是否一致。采集器的震动、亮度、声音如何调整？答：在关机状态下，先后按下M4和PW键，进入调整模式。在采集数据传输显示“数据上传成功”后，还会有系统报错?答：在显示“数据上传成功”时，不要立即拨出采集器或者是立即关闭传输软件。采集器能否使用到其他需要使用采集器的地方？答：可以，需要把采集后产生的DAT数据传给对方的系统开发人员，由他来确定能否共用。4、10 打印机 打出来的包装标签显示数字和中文的地方全部为“？”，该
40、怎么解决？答：打印机属性打印首选项字体，选中所有字符集同时在“列出打印机的所有字符集”的复选框中打勾；然后确定。同时勾选“列出应用程序中的打印机字体”激光打印机无法正常打印，显示“打印机控制语句PLC出错”？答：打印机的设置成：打印机属性打印首选图形光栅，或者恢复成工厂默认设置，打印出的收发清单、包装标签扫描很困难？答：确保打印机碳粉的浓度调整到6以上，把Acrobat Reader的打印方向由横向改为纵向，打印扫描正常。4、11 系统相关为什么C-partner系统中，点击发行后，系统没有反应？弹出窗口无法显示？答：查看是否打开了上网助手的拦截功能。也可能以前打开过该页面，但没有关闭，再次打
41、开时，其在任务栏有显示了，但没有跳出来。为什么进入系统时不是打开首页，而是进入其他页面？答：查看是否是因为收藏了系统网址，而导致系统直接跳转。为什么标签发行和订货单发行时提示“某些文件会损坏您的计算机”？答： 检查Acrobat reader 版本是否在5.0以上其他问题怎样增加用户，怎样把系统移植到笔记本上？答：把第一次导出的根证书和浏览器证书复制到笔记本上。参考申请浏览器证书操作说明书。怎样申请多个用户？ 答：先联系风神SCM部的陈工，填写“帐号申请表”，由他确认后把新的帐号发 给联友公司，由联友设置完成。参 考 文 献1 李万秋，物流中心运作与管理，北京，清华大学出版社，2003，P57
42、、p622 苗敬毅，SWOT分析在顾客满意度研究中的运用，山西，统计出版社，2003，P23P893 宋华、胡左诰，现代物流与供应链管理M，北京，经济管理出版社，2000，P18P55、P75、p1064 J.Korpela, M.Tuominen,1996.“A Decision Aid in Warehouse Site Selection”. International Journal of Production Economics,45,P169180.5 龚延成，郭晓汾，蔡团结，李卫江，物流配送点选址模型及其算法研究J，中国公路学报，2003年，第16卷第2期1231266 鲁晓春,詹荷生.关于配送中心重心法选址的研究J.北方交通大学学报,2000,24(6):1081107 姜大立，杜文，易腐物品物流配送中心选址的遗传算法J.西南交通大学学报，2003，(2):62-678 王战权，杨东援，配送中心选址的遗传算法研究M.实用物流技术，2001.3:11-149 蒋忠中，汪定伟.BZC电子商务中配送中心选址优化的模型与算法J.控制与决策，2005，(1).10 戴更新，于龙振，陈常菊.基于混合遗传算法的多配送中心选址问题研究J.物流技术，2006:6 40-42
