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1、章横向组织结构设计,组织设计内容与程序,政治、经济技术、社会,规模、技术生命周期、员工素质,组织设计理念原则为统领,1、现在假设各位都是总经理，你在珠海开设了一家房地产公司，在淇澳岛海边做一个地产项目。你的公司组织结构要设哪些部门？2、如果开设一家家电制造企业，你的公司要设置哪些部门？,思考题：你的公司设置哪些部门？,3,第六章 横向组织结构设计,价值链分析部门设置部门职责设计,第一节 价值链分析,一、价值链分析是组织设计的起点二、不同行业不同企业价值链对组织设计的影响三、组织设计与价值链的对接,组织设计的起点,企业要设什么部门的困惑？从源头思考企业运作,价值链分析是组织设计的起点,拿地：通过
2、竞标拍卖、协议谈判等方式获取土地资源策划：开发什么样的楼盘，住宅还是商业地产还是别墅？客户定位是谁？销售策略是什么？规划设计：根据产品和客户定位，规划地产的建筑形式，出规划图、设计图招标采购：确定工程施工需要的原材料，并采购原材料建筑施工：根据设计图，进行施工，开展现场管理销售：将产品卖给客户物业服务：客户收楼后的物业服务工作,首先要分析组织的主要活动是什么？,拿地,营销策划,规划设计,招标采购,销售,物业服务,建筑施工,客户研究,投资发展部,营销策划部,工程部,销售部,物业管理部,规划设计部,材料设备部,客户定位,市场调研,设计管理,项目报建,采购计划,甲供采购,工程调度,安全管理,现场管理
3、,销售计划,合同评审,客户关系,商业物业,住宅物业,项目评估,征地管理,市政配套,公关广告,预决算,招投标,运输仓储,然后看谁来做这些事，即根据价值链搭建组织结构,家电企业价值链及基本组织结构,市场营销,产品开发,制造,销售,售后服务,技术研究,市场部,研发部,售后服务部,生产中心,销售部,产品研发,技术支持,生产计划,物料采购,客户开发,渠道管理,产品配送,安装调试,维修服务,市场调研,市场策划,市场推广,产品改进,配件管理,终端管理,销售管理,品牌建设,生产装配,设备管理,质量管理,收款,小结：价值链分析是组织设计的第一道工序,价值链反映了组织的工作方式和商业模式，活动价值链分析是组织设计
4、的依据和前提。先有价值链，再有组织。常见问题：许多企业实际设计组织时，急于画组织架构，忽略了价值链的分析。,第一节 价值链分析,一、价值链分析是组织设计的起点二、不同行业不同企业价值链对组织设计的影响三、组织设计与价值链的对接,不同的行业，由于价值链的差异，组织结构截然不同,产品开发,采购零部件,组装 汽车,营销推广,渠道分销,客户服务,油气勘探,油气开采,管道运营,炼化生产,产品销售,销售接单,装修设计,采购配送,施工,竣工验收,售后服务,石油化工行业,汽车行业,鲜奶酸奶生产,冰激凌生产,奶粉生产,牧场建设,原料奶生产,销售,百货商场,装修,牛奶生产,系统软件产品企业组织结构与家电企业有何不
5、同？,设有系统集成部；没有生产部；销售部门组织结构不同。,做同样产品的企业，由于价值链不同，组织结构可能有很大差异,零部件生产外包自制直销渠道销售,惠普电脑,戴尔电脑,第一节 价值链分析,一、价值链分析是组织设计的起点二、不同行业不同企业价值链对组织设计的影响三、组织设计与价值链的对接,进行组织设计时，不能违反价值链的逻辑,不要割裂价值链内在自然联系不要丢失必要的价值链环节要在组织结构中突出价值链关键核心环节,组织设计要避免割裂价值链的自然联系：案例1,组织设计要避免割裂价值链的自然联系：案例1,某企业设经营副总经理，负责销售部和采购部，生产部是另外一个副总管理。这样就割裂了生产和采购之间的联
6、系。经营副总经理和生产副总经常产生矛盾。经营副总常抱怨生产不能及时保证销售所需的产品，生产副总常抱怨采购部不能及时保证生产所需的原材料。,组织设计要避免割裂价值链的自然联系：案例2,某企业组织结构如下图，企业有两个库房，一个原材料仓，一个成品仓，请问仓库应由哪个部门管理？,组织设计时不能丢失价值链应有环节,以利用自然资源为基础的企业如石油、煤炭、矿山、林业企业利用资源进行生产加工的企业如冶金、化工、石化、电力、制药企业以利用农产品为主的生产烟、酒、食品等企业资产密集型企业如重化工、核电厂、高铁、航空、钢铁、汽车、家电企业发电企业,如果缺乏价值链前期分析，组织设计容易出现缺胳膊少腿的情况,组织设
7、计时应突出价值链关键核心环节,价值链的各个环节不是平均用力，而是有所侧重，其中有少部分属于关键核心环节。价值链的关键核心环节好比是建筑物中承担负荷量最大的部件，应置于组织结构的中心位置，通常由公司总经理亲自掌控。关键核心环节所对应的部门通常地位高于其他部门，在人员配备、资源配置、职权配置上优先。,以营销为关键环节的组织结构：日用消费品企业以研发管理为关键环节的组织结构：IT、精密电子仪器等高技术企业,组织设计时应突出价值链关键核心环节,以生产为关键环节的组织结构：油田、发电、钢铁等资源类企业以安全管理为关键环节的组织结构：如航天、航空、核电等企业,组织设计时应突出价值链关键核心环节,第二章 横
8、向组织结构设计,价值链分析部门设置部门职责设计,25,一、部门设置方法（一）按职能划分部门（二）按产品划分部门（三）按地区划分部门（四）按客户划分部门（五）事业部组织结构（六）矩阵组织结构（七）部门化的综合运用二、部门设置案例解读,第二节部门设置,1、按职能划分部门,所谓职能制，就是按工作的相似性，将从事相同或相似工作的人员组合在一起，归入到相应部门。如图是一个典型的职能制结构。,某医院职能制组织结构,职能制组织结构,医院,心电图室,脑电图室,超声波室,按职能划分部门的优点？,获得规模效应。例如所有的产品可以在一家工厂生产，充分利用产能，不用为每个产品线建立单独的工厂。促进专业知识和技能的增长
9、。工作职能相同的人经常在一起工作，有利于相互借鉴和学习，提高专业能力。员工有归属感。职能部门员工往往有相同的职业背景和共同语言，容易获得归属感。,按职能划分部门的缺点,职能部门考虑问题比较单一，本位主义严重 每个部门只关心自己的一亩三分地，除了总经理，没有人能够站在公司整体的角度来看问题。比如销售部门主要考虑接单，至于能否生产得出来、能否及时交货并不十分关心。实际上，企业运作需要综合考虑质量、成本、进度等相互矛盾的各个要素，职能制下没有一个部门可以对最终结果负责。,按职能划分部门的缺点,责任难以划分清晰。职能部门之间有较多的相互依赖关系，责任很难划清，也很难评价不同部门对整体的贡献。出了问题，
10、各部门容易发生推诿扯皮，责任很难归到某个部门头上。高层日常协调工作量大。员工视野受限于狭窄的专业领域，容易循规蹈矩，不利于全面性人才的培养,案例：职能部门之间的扯皮到底是谁的责任？,某公司高层发现一种新药，具有广阔市场前景，目前尚属市场空白。于是，公司研究所通过两年努力，抢先开发出这种新药，并获取了国家批文，然后交给生产部门。生产部门接收后发现，该产品生产工艺尚有一些环节不够成熟，担心影响生产的稳定性，因此要求研究所完善工艺。研究所认为该药品已经获得注册了，研发工作已经结束，工艺方面也没有什么大问题，生产可以搞掂。生产又询问销售部对该药品有什么需求，销售部没有提出明确的需求量和需求时间，因此生
11、产一直也就没有投产。一年后，公司总裁发现这个产品一直没有上市，反倒是竞争对手抢占了空白市场。,职能制组织按职能划分部门，造成没有任何一个部门能够对价值链负总责，只有总经理才能对价值链负责。因此，当各部门存在分歧时，理论上都只能由总经理协调，其他人均无法决定。,问题透视：你认为此结构存在什么问题？,顾此失彼。各职能部门同时关注多个产品运作，但整个企业没有一个人专注某个产品的整体运作。导致产品线的产供销协调困难重重。厚此薄彼。研产销三大职能平台必然存在对不同产品的厚此薄彼。风险不能分散。多产品经营，管理复杂度急剧上升，只要有一个职能部门负责人不称职，所有产品线都会受到影响,你认为此结构存在什么问题
12、？,职能制组织很难适应多个产品（尤其是产品线差异大）的经营,2、按产品划分部门形成产品事业部（典型模式）,企业一分为三，每个事业部都相当于一个小企业，负责一个相对完整的价值链,将一个大的职能部门拆分为三个小职能部门,注意，事业部内部仍然是按职能划分部门,以产品划分达能集团,首席执行官,东部,饮料25%,乳制品（50%）,饼干和谷物产品22%,销售、营销研发生产操作财务人事管理,销售、营销研发生产操作财务人事管理,分公司办事处大区/总部办事处,营销、销售研发生产操作财务人事管理,以产品分类划分的原因：,（1）产品之间的协同性较低（2）有不同的采购渠道/分销渠道（3）有不同的竞争环境（4）产品研发
13、和更新周期不同,按产品划分部门的优点,每个产品线有专门的部门照管，有助于清晰责任。在职能制下，如果同时生产几个产品，每个部门要面对几个产品，会导致没有人专门为某个产品操心。更容易协调事业部内部各职能部门的关系。事业部内部仍然按职能划分部门，但由于事业部规模比整个企业要小许多，使得产供销之间的协调难度降低了。快速反应，化解大企业病。大公司往往反应慢，产品事业部结构把大公司拆成几个小单位，使决策权重心下放，对市场变化的反应加快。,按产品划分部门的优点,有利于公司高层从日常工作中解脱出来，更多关注公司长远发展。事业部自成系统，有利于培养全面管理人才和未来的CEO接班人事业部作为利润中心，便于建立衡量
14、事业部工作绩效的标准，高层容易评价各项业务对公司的相对贡献，各事业部之间可以有比较、有竞争，由此增强企业活力。,按产品划分部门的缺点,重复配置资源，丧失规模效应。不同的事业部建立各自的工厂、培养各自研发队伍，采购各自的原材料，人员机构重复设置，增加了费用容易产生离心力。事业部具有相对独立的利益、权力和资源后，容易脱离公司统一利益和目标的引导，单纯追求事业部短期利益，形成本位主义，各自为政。产品线之间的协调性较差。不利于尖端专业能力的培养。把一个大职能部门拆分成几个事业部内的职能小团队，相互学习的机会变少，专业能力很难提升。要求具有一批总经理素质的人才,没有集中采购，不能享受大批量采购所获得的价
15、格优惠利益。多头对接客户。待遇不公平。事业部之间人才流动难。,例如，某公司下属几个事业部各自为政，不能协同,总 经 理,人力资源,财务部,华南分公司,华东分公司,华北分公司,空调 彩电 洗衣机 空调 彩电 洗衣机 空调 彩电 洗衣机,3、按地区划分部门,对于多地域经营，或者在不同地区之间存在明显差异时，可以考虑按地区划分部门,行长,人力资源,财务部,广东分行,四川分行,上海分行,按地区划分部门,以地域划分的事业部制,分公司办事处大区/总部办事处,地域划分的事业部,这种组织的目的是在经营中贯彻”全球理念,本土实践”的方针,有效性体现在:（1）组织的经营环境因地区而异-不同的客户需求、竞争环境和外
16、部制约因素。（2）组织的产品价值与运输成本之比较高。啤酒、甘蔗（3）组织接近客户，便于运送产品和提供服务。麦当劳,按地区划分部门的优缺点,优点：按地区划分部门，可以针对各地区进行个性化和差异化的经营活动，有利于扎根本土运作。缺点：容易形成占山为王、各自为战的现象，跨地区协调困难。,按地区划分部门与按产品划分部门，优缺点类似,、按客户群划分部门,当企业存在多个客户群，且各客户群细分市场有足够的规模，且各客户群的需求有较大差异，需要企业提供不同服务时，按客户群划分部门应运而生。,按客户群划分部门,客户群不一定是终端客户，包括渠道客户。药品销售的三类客户群实际是三条渠道。,按客户群划分部门的优缺点,
17、按客户划分部门，企业可以更好地贴近客户，深入把握每一类客户的需求差异，为不同的客户提供个性化的产品和服务。与按产品、按地区划分部门类似，这种方式也存在资源重复配置，以及跨细分市场之间协调的问题。,在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每一个事业部都是一个独立的核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。,事业部：独立的经营自主权；相对独立的产品和市场；完善的组织机构；实行独立核算。,5、事业部制组织结构的特点:,、事业部制组织结构,三种责任中
18、心,成本费用中心：对成本费用负责，无需对利润和投资效果承担责任公司给生产部下达任务：明年完成产值亿元，单位产品成本不超过100元/件。给人力资源部下达任务：明年人工预算5000万元、培训预算50万元、办公费10万元。利润中心：既能控制成本，又能控制收入，因此要对收入与成本的差额即利润负责。公司给事业部下达任务：明年完成利润一亿元。投资中心:既对利润负责，又对投资效果负责的责任单位。在利润中心基础上，投资中心拥有投资决策权。,事业部制与职能制组织结构的比较,职能制结构仍为最基本的组织结构，事业部内部通常仍为职能制组织,事业部制的历史,20世纪20年代，通用汽车合并收购了许多小企业，企业规模急剧扩
19、大，经营多个品牌（如别克、雪佛兰、凯迪拉克等），面向不同档次的消费群，当时的总经理斯隆于1924年改组公司，从职能制转向事业部制，取得很大成功，通用汽车一举超越福特成为no.1。此后该组织模式得到普遍推广。,事业部的常见形式：模拟事业部,不完整的事业部，没有研发部、采购部、售后维修部，属于模拟事业部,如果业务之间的相关程度较高，则通常采用模拟事业部，如果业务之间相关性很小，则采取全配置型事业部。实际运作中，纯粹的全配置事业部很少。,全配置型事业部，拥有完整价值链。,模拟事业部的含义,模拟事业部不是完整的利润中心，而是模拟利润中心。其业务活动有相当一部分是在公司内部进行的。比如有些物料不是事业部
20、从市场上独立采购，而是由公司统一采购；有些产品不是事业部独立研发的，而是公司研究所研发的。模拟事业部与公司之间的内部交易往往不是按照市场价格而是按照内部转移价格执行，事业部由此形成的利润不是真正意义上的利润。为使模拟事业部运作顺畅，需要建立合理的内部结算价格机制。,九十年代海尔的组织结构简图,冰箱研发,冰箱生产,冰箱营销推广,冰箱销售,冰箱售后服务,彩电研发,彩电生产,彩电营销推广,彩电销售,彩电售后服务,洗衣机研发,洗衣机生产,洗衣营销推广,洗衣机销售,洗衣售后服务,海尔早期是做冰箱起家，组织结构是直线职能制。后来逐渐发展到其他家电产品如洗衣机、空调、彩电等，组织结构采用全配置型事业部制，各
21、事业部有独立的产供销部门，直接掌管整个价值链。存在的问题是资源重复配置。,年后海尔的模拟事业部：前后端组织,冰箱研发,冰箱生产,冰箱营销推广,华东区销售,华东售后服务,彩电研发,彩电生产,彩电营销推广,华南区销售,华南售后服务,洗衣机研发,洗衣机生产,洗衣营销推广,华北区销售,华北售后服务,华北区销售,华北售后服务,华北区销售,华北售后服务,东北区销售,华北售后服务,冰箱事业部,彩电事业部,洗衣机事业部,商流事业本部,年以后，将各产品线价值链中某些环节从事业部中剥离出来，成立总部共享平台，如各事业部剥离销售环节，公司成立商流事业本部，商流本部再按区域在全国设立三十多个销售公司。每个销售公司可以
22、销售所有产品，每个产品事业部可以向所有区域销售。各产品事业部及商流事业部均属模拟事业部前端按区域、客户划分，后端按产品划分，亦称前后端组织结构，现已成为大企业组织设计的重要选项。,海尔利用内部市场协调部门关系,为了准确、合理核算模拟事业部利润，海尔较为彻底地导入了内部市场交易机制。内部各部门之间签订一系列合同，共22类、6020个合同，包括销售事业部与21个产品事业部签订的经销合同；21个产品事业部与采购物流事业部签订的原材料供货合同。并参照市场价格，制定了一整套内部交易价格。,当业务之间的关联度很强时，若设立事业部，则事业部很难具备独立自主性。,实施事业部制的基本条件之一：独立自主性,每个事
23、业部应有自己的产品和特定市场，能够直接或间接掌控价值链全过程，能够管理利润产生的全过程如研发、生产、采购、销售等（即使不设置所有的部门），此时才可以设立事业部。,设立事业部是否可行？,某企业主要生产化学药、中药、原料药，其中化学药是主打产品，按治疗用途包括消化道药、肿瘤药、生殖系统药、抗生素等类别，销售规模30多亿元。公司有人建议将化学药按品类设立事业部。是否可行呢？,企业缺乏全面领军性人才时，不宜设立事业部案例：某企业拟按区域成立六个事业部，各方面条件都非常具备，但是由于企业过去是职能制结构，公司几名元老长期担任生产副总经理、营销副总经理、采购副总经理、财务副总经理、行政副总经理，虽然能力很
24、强，但一直都只是呆在一个部门，尚不具备担任事业部总经理的全面能力。仅有营销副总能力可以独当一面，其他五个事业部总经理都需要招聘外部人才，风险太大。最后，该公司改制方案流产。,实施事业部制基本条件之二：具备领军人才,课堂辩论：按什么维度划分事业部？,某企业经营饮料，产品包括饮用水、果汁、乳酸奶、运动饮料、茶饮料等，公司在全国有十家生产基地，每个生产基地均有各类产品的生产线，年产值40多亿元。现行组织结构是职能制组织，准备向事业部转型。分组讨论：该企业应如何设置事业部？正方：按产品设立事业部反方：按地区设立事业部,点评：饮料企业一般按地区划分事业部,首先排除按客户群划分事业部。饮料销售受天气影响很
25、大，各种经营决策需要根据各地天气以及当地市场动态作出快速反应：如降价促销、加大生产供货量等。饮料存在经济运输半径，销地产较重要。可口可乐在中国,、矩阵组织同时按几个维度划分部门,在一级部门层面，既按区域设置销售部门，又按产品设置事业部。各产品事业部在A省销售部设立相应的产品销售专员，产品销售专员既向事业部经理汇报，又向省销售部经理汇报。由省销售部协调各产品专员向客户供货。,当几个维度都很重要，组织希望都予以关注时，矩阵组织就产生了。,矩阵组织举例,华东事业部财务经理既要向事业部经理汇报，又要向财务部总监汇报各区域全国客户专员需要双线汇报。,矩阵组织举例,某企业生产地铁车辆，在获取A城市地铁项目
26、合同后，即成立项目组，项目组成员来自各个职能部门。项目组成员既要向原职能部门汇报，又要向项目组汇报。一名员工可能同时参加几个项目。产品研发项目一般采取此方式。,矩阵的两个维度之间权力很难平衡，不一定同时强势。,矩阵组织举例,国家税务局、国家工商局、中国人民银行、银监会、证监会属于垂直管理的部委机构。各省相应设立的机构以部委直接管理，省政府间接指导。国家林业局、国家环保局、公安部、教育部等属于非垂直管理的部委机构，各省相应设立的机构（林业厅、环保局、教育厅）由省政府直接管理，部委间接指导,矩阵组织举例,矩阵结构的实例：,通用汽车:矩阵结构实例1996通用公司根据业务发展需要，要建立一个信息技术中
27、心，但当时没有任何一个IT人员，也没有IT领导层，如何改变这一现状？,矩阵结构的实例：,通用汽车:矩阵结构实例它的答案是组建一个任何其他组织从未有过的由IT管理人员构成的组织矩阵。,矩阵结构的实例：,通用汽车:矩阵结构实例横向结构：聘请了5位大区首席信息官（CIO），以大致对应通用汽 车公司的几个分部：北美部、欧洲部、亚太部、拉美部、非洲部和中东部以及财务部，纵向结构：他又聘请了5位流程信息官（PIO），分别横向负责通用全球每个大区的产品开发、供应链管理、生产、客户体验和商品服务。,矩阵结构的实例：,1997年，这些CIO和PIO们组成了通用汽车的IT管理组织，团队正式名称为信息系统和服务部。
28、通过在自己直接管辖的部门构建立交叉重叠的责任体系，通用设计出了能够激发内部竞争的矩阵结构。,矩阵结构应用条件,这种结构在下列条件下最有效:例：建立信息系统（1）核心工作是以项目为基础,或者只需要一个小型团体来完成;（2）完成项目需要高度专业化的知识和技能（3）完成项目需要各种不同类型的差异性很大的技能（4）节省劳动成本是主要的经济驱动因素.,矩阵结构的优缺点,矩阵结构的优点？矩阵结构的缺点？,矩阵组织的优点,改变了部门之间的相互隔离和脱节现象，增加了组织的横向联系和资源共享，加深了部门之间的沟通、交流和合作有利于人力资源在多产品线、多地域、多项目之间灵活机动地配置和共享有利于获取多个维度的优势
29、,大企业通常既要关注不同的产品线，又要关注不同的地域，还要关注尖端职能领域的发展，因此多数都会采取某种程度的矩阵组织,矩阵组织的缺点？,破坏统一指挥原则，员工面对两个上司，容易无所适从下属出现问题时，两个上司互相推诿，推脱责任（华南虎事件）由于有两个维度，所以部门设置数量较多，需要大量协调以解决冲突，内部会议很多，部门之间不容易达成共识。,矩阵组织做得好，则可以获取两个维度优点的叠加，做的不好，则只能获取两个维度缺点的叠加。矩阵组织设计的要点在于职权分配要得当。矩阵组织需要企业具备很强的内部整合能力，多数企业难以驾驭矩阵，的矩阵以失败告终。但少数运用矩阵得当的企业，逐渐成为领先企业。,为弥补矩
30、阵弱点，实践中只有少量岗位具双重汇报关系,华东区冰箱总经理具有双重汇报关系，但其下属采购部、制造部、营销部没有双重汇报关系,有的企业组织结构图未体现矩阵，实质属于矩阵组织,当珠海电信局有需求时，广东办事处出动一只销售队伍，三类销售人员接触客户,电信系统部主任既向办事处主任汇报，又向总部电信系统部汇报,第一层面部门设置有产品、客户、区域三个维度,6、流程型结构,流程型结构 它是按照核心流程来划分部门和组织员工,在信息技术的基础上,将直接为顾客提供价值的特定流程整合起来,明显地减少纵向层级,并跨越原有的职能边界,以求更快和更好的为顾客服务.,流程型结构图,流程结构与传统结构的区别,资产 投入 产品
31、 销售 客核心能力 原材料 服务 渠道 户,客户 销售 产品 投入 资产需求 渠道 服务 原材料 核心能力,流程结构具有以下特点：,流程结构与传统型结构相比较，具有以下特点：以顾客或市场导向：企业的目的是实现自身价值，而价值的实现取决于企业是否满足顾客的需求。它改变了传统职能组织对任务、对上司、对局部负责的局面，而对整个流程、对最终目标、对顾客负责。只有顾客才是关键的因素，把顾客的需求作为企业制定战略的出发点和归宿。,流程型结构,如定单履行流程:一个主管理负责整个流程：接收定单，核查客户信用，确定库存，提取和包装货物，装运和发送货物等等。这样的结构有什么样的优点？缺点？,流程结构的特点:,1.
32、流程型组织结构更加强调组织要素之间的横向关系.2.在组织内部,所有提供一种产品或服务所需要的职能人员安排在同一个部门.这个部门由一个通常”流程负责人”来管理.3.流程型组织是为了提高对顾客需求的反应速度与效率,降低对顾客的产品或服务供应成本。,基于流程组织结构具备三方面内容:,第一,组织以流程维度为主干,每一流程由若干子流程和团队组成第二,设计必要的职能服务中心,以保障流程团队和业务流程的有效运行;第三,团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合的协同工作需要信息技术的支持。,流程结构,优点:1.促进组织对顾客的变化做出灵活而快速反应2.将员工的注意力转向顾客生产的提供价值3.每个员工都对
33、组织目标负有宽广的认识4.促进员工注重团队工作和合作5.通过提供分享责任、制度决策及对结果负责人的机会提高员工的生活质量,流程结构,缺点：1.确定核心流程较为困难2.要求能组织文化、工作设计、管理哲学、信息和奖酬系统做出变革3.传统的管理者可能有阻力，因为他们得放弃权力和职权4.需要极大地加强员工培训，使他们能在流程型团队环境中有效地工作5.可能会制约技能的纵深发展,7、部门化维度的综合运用,纵观各种部门划分的方式，没有一种是尽善尽美的，都有利有弊。企业要做的是找到一种最适合的组织结构，充分放大它的好处，并屏蔽它的坏处。事实上很少有哪家企业是单纯采用一种部门划分方式的。中等以上规模企业一般都会
34、涉及到不同的产品、不同的客户、不同的地区、不同的职能，在设置部门时，通常会将这几种维度混合使用。比如某医药企业在总部按职能划分部门，但销售是面向全国的，需要在各地设立销售网点，所以销售部门就按区域划分；每个区域内有多家医院客户，再按医院客户划分不同的销售组。,按地区划分,按产品划分,按职能划分,按职能划分,部门化维度的综合运用,在每个管理层次都存在部门划分。但第一层次的部门划分是 决定 性的，其他层次部门划分是从属性的,按职能划分,部门化维度的综合运用,第一个管理层次的划分维度的选择最为关键，它往往决定了企业的权力结构，代表了企业对于“业务”的不同认识。产品、客户、地区、职能四个维度构成了企业组织结构的立方体，就像一个魔方一样，转动任何一面都会得到完全不同的结果，而且每种结果都不能简单地用好和坏来评价。,思考,重新思考所建企业的业务内容以及相关的价值链环节，这些环节要由什么部门完成，思考所建企业选择什么样的组织结构比较合适？,
