运筹学与供应链管理.ppt

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1、运筹学与供应链管理,现代制造与管理学科知识范畴,20世纪90年代以来，以微电子技术、计算机技术、网络技术以及软件工程技术为代表的现代信息技术迅猛发展，不断地掀起新技术革命的浪潮，极大地促进了生产力的提高和社会经济组织模式的更新。为了迎接世界经济全球化、网络化、信息化的挑战，在新的世界竞争格局中顺利推进信息化进程，使企业适应WTO的竞争环境，产生了许多新兴学科以推动企业适应环境并快速发展。,基于Internet的协同设计,顾客 A,顾客 B,互联,互换,半互操作,互操作,零件库,零部件或产品,网络化工程环境,WAN,表示层,应用,Internet,Internet Server,Internet

2、 Server,应用连接,各 种 软件 工 具,产品和制造信息资源库,支持供应链制造的网络化工程,面向个别企业的解决方案,ICNIndustrial Cooperation Networks,Agile Design and Manufacture Engineering Based on Network,面向整个行业的解决方案,产品和制造信息资源库 标准软件产品,SCM,敏捷设计,敏捷制造,www.deutz.de,TU Darmstadt,现代学科知识体系-基于制造信息化模型,如何掌握运筹与供应链管理知识,思考原则（善于联想）实践原则（联系工作）知识原则（学以致用）,运筹与供应链管理的知识

3、体系,在全球化市场竞争日益激烈的环境下，如何满足客户的要求、提高市场占有率、降低成本以获得良好的经营利润是摆在企业面前的重要难题。供应链的概念在1970年代提出，受经济及用户需求等不确定性影响以及技术迅速发展等因素的影响，供应链管理提出的时间虽不长，但已引起人们的广泛关注，尤其受到那些致力于完善精益生产、TQM(全面质量管理)、JIT等管理思想的企业和研究机构的青睐。而互联网的出现，使得把客户接入系统的成本变得非常低廉，实时的信息可以在供应商、经销商和客户之间自由流动，他们之间的边界也进一步消融，从而为实现供应链管理提供了机会。,第一章 供应链与供应链管理概述,供应链管理的思想为企业实现内部资

4、源与外部资源的有效控制、优化调配提供了理论依据，为企业能集中精力关注供应链上所有活动并做出正确决策提供了有效方法，为满足全球业务拓展的需要提供有力的支持。国际上一些著名的企业如惠普公司、IBM公司、DELL计算机公司等在供应链实践中取得了巨大的成绩，使人更加坚信供应链是企业适应全球竞争的一种有效途径，因而吸引了许多学者和企业界人士研究和实践供应链管理。,第一章 供应链与供应链管理概述,第一章 供应链与供应链管理概述,一、供应链的定义 一般认为，供应链的概念是先从制造业发展出来的。早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用

5、户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。,第一章 供应链与供应链管理概述,1、供应链的定义 后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，偏向于定义它是一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是更大范围、更为系统的概念。例如，美国的Stevens认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。,第一章 供应链与供应链管理概述,1、供应链的定义 最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系。如核心企业与供应商、供应商的

6、供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时的供应链的概念形成为一个网链的概念，像丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果公司的供应链管理都从网链的角度来实施。这些概念同时强调供应链的战略伙伴关系问题，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。,第一章 供应链与供应链管理概述,1、供应链的定义 所谓供应链，是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者连成一体的功能网链结构模式。在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。他们既向其上游的贸易伙伴订购产品，又

7、向其下游的贸易伙伴供应产品。,第一章 供应链与供应链管理概述,2、供应链的历史演变 供应链从二十世纪六七十年代开始逐渐受到广泛关注，到现在已经有了很大的发展，按涵盖的范围可分为四个层次：内部供应链 供应管理 链式结构双向供应链 网状结构供应链,第一章 供应链与供应链管理概述,（1）链式结构(双向)供应链 供应链应该是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。,第一章 供应链与供应链管理概述,（2）网状结构供应链 供应链管理更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切上游的关系，

8、与客户、客户的客户及一切下游的关系。此时形成了一个网链的概念。,第一章 供应链与供应链管理概述,（3）网络虚拟式供应链 虚拟供应链(Virtual Supply Chain,VSC)可被看作是：合作伙伴基于专门的信息服务中心提供的技术支持和服务而组建的动态供应链。,第一章 供应链与供应链管理概述,3、供应链的结构 供应链(网状结构)的结构图,第一章 供应链与供应链管理概述,供应链(网状结构)根据核心企业的职能主要有两种情况：（1）以产品制造企业为核心企业 例如：Hewlett Packard(惠普)。这种供应链往往围绕核心企业的一类或几类产品的生命周期来运作。通过核心企业的情报机构、分销商和零

9、售商获取市场和客户需求信息，这些需求通过网络快速传递和汇总到核心企业。核心企业根据市场和客户需求、合作伙伴的能力和技术专长制定和分配设计、供应、制造、递送和服务任务。这种供应链联盟的企业形象和品牌宣传主要以核心企业及其产品品牌为主。,第一章 供应链与供应链管理概述,（2）以大型零售企业为核心企业 例如：Wal-Mart(沃尔玛)这种供应链联盟经营的产品品种较多，但核心企业一般不生产产品。核心企业利用其分销中心和连锁店收集各种产品的市场和客户需求信息，由核心企业的信息服务中心汇总和分析后传递给相关的产品制造企业，同时核心企业根据这些市场分析结果制定销售和补货计划。这种供应链联盟的企业形象和品牌宣

10、传以核心企业品牌和信誉为主，以制造商的产品品牌为辅。,第一章 供应链与供应链管理概述,二、供应链管理的概念及内容 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化管理过程。供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程，主要涉及四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以InternetIntranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两者之间的平衡

11、。,第一章 供应链与供应链管理概述,1、供应链管理(Supply Chain Management)的概念 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。(注：马士华等著.供应链管理.机械工业出版社,2000)APICS：供应链管理是满足最终用户需求的供应链过程的设计、维护和运作。(Note:James B Ayers.Handbook of Supply Chain Management，APICS,2000)供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、分销商和零售商等的一系列方法，其目的是使商品以正确的数量、在正确的地点和正确时间生产和分销，从

12、而以最小的系统范围成本满足服务层需求。,第一章 供应链与供应链管理概述,第一章 供应链与供应链管理概述,2、供应链管理的内涵 1供应链管理应考虑对成本产生影响和制造符合客户需求的产品的每一个设施，即从供应商、制造设施、仓储和分销中心到零售商店，包括供应商的供应商和客户的客户。2供应链管理的目标是整个系统的高效率和高成本效益；包括原材料、在制品和最终产品从运输、分销到库存的整个系统范围的成本最小化。因此供应链管理应采用系统的方法。3供应链管理围绕供应商、制造商、分销商和零售商等的有效集成，它包含公司许多层次的活动，从战略层、战术层到运作层。,第一章 供应链与供应链管理概述,3、供应链一体化 供应

13、链一体化的目的在于协调传统的各职能领域，而传统的职能部门一般都倾向于保持自己的职能优势，这样的组织结构阻碍了供应链一体化的发展与成功。因此，供应链管理一体化的关键就在于：要完成一个转变，即从管理个别职能到把不同的活动整合成供应链关键业务过程的转变。,1客户关系管理。顾客是供应链管理的核心和基本出发点。供应链管理的第一步就是识别对企业的经营使命至关重要的那几个关键顾客，并与它们发展合作关系。2客户服务管理。一方面服务是获取客户信息的惟一来源，另一方面服务为顾客提供实时、在线的产品和价格信息，以支持客户对交货期和货物状态的查询。3需求管理。一个好的需求管理系统利用POS系统和关键 客户数据来提高供

14、应链效率和减少不确定性，并平衡客户需求和企业供应能力。4完成订单。要高效地完成顾客订单，需要将企业的制造、分销和运输计划综合在一起。5生产流管理。供应链中的生产是“拉动式”按需生产，企业要进行柔性生产以适应频繁的市场需求变化。生产流的管理的改进可以缩短生产周期、提高客户响应速度。6采购。与供应商长期合作，以支持企业生产和新产品开发工作。7产品开发与商品化。一定要让顾客和供应商参与到新产品开发过程中，以便在更短的时间内，以更低的成本，开发出客户需要的成功产品。,第一章 供应链与供应链管理概述,第一章 供应链与供应链管理概述,4、供应链与传统模式的区别 供应链管理与传统管理模式有着明显的区别，主要

15、体现在以下几个方面：1供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，供应链管理涵盖整个物流过程，包括从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域。2供应链管理强调和依赖战略管理，它影响和决定了整个供应链的成本和市场占有份额。3供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅是节点企业资源的简单连接。4供应链管理具有更高的目标，通过协调合作关系达到高水平的服务。,第一章 供应链与供应链管理概述,5、供应链管理的内容1企业内部与企业之间的运输问题和实物分销 2战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 3供应链产品需求预测和计划4供应链的设计(节点企业、资源、设备等的评价、选择)5企业内部与企

16、业之间物料供应与需求管理6基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制7基于供应链的用户服务和物流管理(运输、库存、包装)8企业间资金流管理(汇率、成本等问题)9基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等,第一章 供应链与供应链管理概述,6、供应链管理的主要特征1强调核心竞争力2业务外包/资源外用(Outsourcing)3合作性竞争4以顾客满意度为目标的服务化管理5物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成6借助信息技术实现管理目标7延迟制造(Postponement)原则8更加关注物流企业的参与9缩短物流周期与缩短制造周期同等重要,7、供应链管理的效益

17、1997年PRTM公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查，涉及化工、计算机电子设备、通信、服务和半导体等6个行业的165个企业，表明通过实施供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益1总供应链管理成本(占收入的百分比)降低10%以上2中型企业的准时交货率提高15%3定单满足提前期缩短25%-35%4中型企业的增值生产率提高10%以上5中型企业的库存降低3%，绩优企业资产运营业绩提高15%-20%6绩优企业在资金流周转周期上具有比一般企业少40-65天的优势,第一章 供应链与供应链管理概述,三、供应链管理与物流管理 1、供应链与物流管理的区别 物流管理有狭义和广义两个方面的含义。狭义的物流管理是

18、指物资的采购、运输、配送、储备等活动，是企业之间的一种物资流通活动。广义的物流管理包括了整个生产过程的物料转化过程，即供应链管理。供应链管理是物流管理的延伸和扩展，供应链管理与物流管理的联系和区别有以下几点：1供应链是物流发展到集约化阶段的产物。2物流贯穿于整个供应链。供应链实质含“供”与“需”两方面，亦可理解为“供需链”。3企业通过与供应链中的上游、下游企业的整合，形成先进的物流系统。4作为一种战略概念，供应链也是一种产品，而且是可增值的产品。其目的不仅是降低成本，更重要的是提供用户期望以外的增值服务，以产生和保持竞争优势。,第一章 供应链与供应链管理概述,2、供应链管理有以下几点基本原则：

19、1供应链上的每个供应商以最低的成本和费用持续可靠地满足其客户的需求。2供应链管理从一个全新的高度对物流和信息流进行有效管理，其侧重点在于公司之间或公司内部之间的链接，每个贸易伙伴都是供应链系统的一个子系统。3贸易伙伴之间的密切合作，共享信息，共担风险。4应用现代科技(如标识(1D)代码、条形码应用标识符及条形码等)作为管理手段。,第一章 供应链与供应链管理概述,3、供应链管理技术的主要研究热点方向(1)敏捷虚拟供应链及管理技术；(2)面向生产流通一体化的供应链管理模式；(3)基于供应链的扩展型企业经营管理系统；(4)供应链系统构建与运行；(5)供应链分销渠道中心管理；(6)基于Internet

20、的分销资源计划DRP、敏捷企业后勤技术等等。,第一章 供应链与供应链管理概述,四、企业实施供应链管理的原则和步骤 1、原则。安达信咨询公司提出了供应链管理的7项原则：(1)根据客户所需的服务特性来划分客户群；(2)根据客户需求和企业可获利情况，设计企业后勤网络(3)倾听市场的需求信息，以及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整计划；(4)“延迟”策略；(5)与供应商建立双赢的合作策略；(6)在整个供应链领域建立信息系统；(7)建立整个供应链的绩效考核准则，供应链的最终验收标准是客户的满意程度。,第一章 供应链与供应链管理概述,第一章 供应链与供应链管理概述,2、供应链的建立步骤 在市场日益

21、规范、竞争日趋激烈的情况下，企业可以采取如下主要步骤建立供应链：1.明确自己在供应链中的定位。供应链由原料供应商、制造商、分销商、零售商、物流与配送商及消费者组成。一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力，不管每个成员为整个供应链做什么，都应该是专业化的，而专业化就是优势。2.建立物流网络、配送网络。企业的产品能否通过供应链快速地分销到目标市场上，这取决于供应链上物流、配送网络的健全程度及市场开发状况等，物流、配送网络是供应链存在的基础。一个供应链组建物流、配送网络时应该最大限度地谋求专业化。3广泛采用信息技术。信息技术的高速发展与因特网的广泛应用，推动了全球范围的产业革

22、命和重组，计算机集成制造、敏捷制造、企业资源规划、商品快速补货、电子商务等等，都离不开先进的信息技术和产品，供应链管理同样依赖于信息技术。,第二章 策略性采购,采购职能是各个企业所共有的职能，也是企业经营的开始环节，同样为企业创造价值。随着企业规模的不断扩大以及精细管理和MRP的广泛应用，采购职能日显突出，它不仅是供应管理、保证生产正常运转的必要条件，而且也为企业降低成本、增加盈利创造条件。本专题在明确采购管理目标的要求下，探讨采购量和质的确定，并依据企业的外部条件，确定定期采购和定量采购的计算方法。,策略性采购及管理,第一节 采购管理概述第二节 采购策略第三节 采购品质评价第四节 比值比价采

23、购,第一节 采购管理概述,福特汽车公司的Festiua车，由美国人自己设计。其发动机选购于日本的马自达，零部件选购于韩国，又在美国本土销售，已经逐步实现供应链管理(SCM)；在准时制生产方式的推动下，充分利用物流配送系统，取消前置缓冲量，在准时采购和供应中逐步实现零库存；随着IT产业的迅猛发展，采购部门将在MRP的信息系统中，利用电子商务平台进行网上采购，选择供应商，实现网上货款结算。,一、供应链环境下的采购管理,采购管理是物流管理的重点内容之一，它在供应链企业之间、原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系。为使供应链系统能够实现无缝连接，并提高供应链企业的同步

24、化运作效率，就必须加强采购管理。在供应链管理模式下，采购工作要做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源。传统的采购模式的特点供应链环境下采购模式的特点,1、传统采购模式的特点,（1）传统采购的过程,传统采购的重点放在如何同供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但在传统的采购方式下，质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。因此在供应商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等来回的谈判

25、，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，订单才决定下来。,传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程。验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作。供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作。响应用户需求能力迟钝。,（2）传统采购的特点,2、供应链管理环境下采购的特点,2、供应链管理环境下采购的特点,(1)从为库存而采购到为订单而采购的转变 在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补允库存，即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。在供应链管理模式

26、下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商，如图9-9所示。这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。,2、供应链管理环境下采购的特点,（2）从采购管理向外部资源管理转变 正如前面所指出的，传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立

27、新的供需合作模式。,2、供应链管理环境下采购的特点,（3)从买卖关系向战略协作伙伴关系转变 供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。,二、采购管理的目标,采购是为企业的生产经营活动服务的，采购管理的目标，当然应该和企业总目标相一致。对生产企业来说，就是要为生产的正常进行提供物质保证，合理利用资源，并努力降低成本，增加企业利润。其具体的目标要求是：,1、适 用,适用即必须依据生产经营任务的要求，结合生产技术水平

28、来采购物品。品种规格要对路，质量和技术性能要适宜，数量要准确。这是由于生产中所使用的物品，质量要求严，代用性小，有较强的质的规定性。采购的物品品种不对路、质量不合适、数量不足，都会导致供应中断，直接影响生产的正常进行，也造成企业经济效益的下降。因此，适用性是采购管理中的首要目标。为此，采购部门必须同设计、生产、技术等有关部门一起，正确地选择和核算，并随时掌握使用情况。,2、及 时,及时是指进货时间安排必须与生产使用时间上相互衔接。既要防止采购不及时造成停工待料，又要避免进货过早而增加不必要的库存，占压资金。因此，采购部门必须掌握生产进度，摸准用料规律，安排好进货周期，同时要充分了解供应商按时组

29、织供货的可靠性和运输条件的可能性。,3、齐 备,齐备指各种物品的采购要满足生产使用上的配套性要求。产品的生产不仅要求基本生产过程和辅助生产过程之间设备能力上的配套，而且包括各种材料加工、外购零部件的配套，它们之间都存在着一定的数量比例关系。按照这个比例关系来组织配套供应是保证生产正常进行的客观要求。,4、经 济,经济指采购物品时要努力降低采购费用，为企业盈利创造条件。它包括合理地选购物品，做到物美价廉，降低商务和物流费用。为此要求采购部门确切掌握产品性能对材料的要求，加强经济核算，进行价值分析，正确运用物流方式，严格控制库存，按照采购总费用最小的原则组织采购业务,5、协 作,协作指供需双方、采

30、购部门与供应部门内部，以及与其他生产、研发、财务、销售等部门的各业务环节都要建立良好的协作关系，相互协调，密切合作，才能保证供应质量，保证企业生产的顺利进行。为此，采购部门在与供应商的关系处理中要重合同、守信用，注意双方的经济利益，在双赢中建立长期的合作关系；在企业内部则应想生产之所想，急生产之所急，用全心全意为生产服务的观念来处理部门之间的关系。,三、采购管理的内容,采购管理的内容包括计划、组织实施和监控。,1、计 划,（1）用料部门请购单 用料部门请购单是采购业务的凭据（2）汇集信息 各类采购信息为采购决策和审核请购单提供依据。包括外部信息、内部信息和产品信息。,（3）采购决策 这是采购管

31、理中最主要的内容。在请购单审核后，要决策以下几个方面的问题：(1)品种决策。(2)采购量决策。(3)供应商决策。(4)采购方式决策。(5)订购批量决策。(6)采购时间决策。(7)采购价格决策。(8)进货方式决策。(9)确定参与采购的人员。（4）编制采购计划 决策后要编制采购计划。包括年度采购计划，季度和月度采购计划。,2、组织实施,（1）选择供应商 对于供应链中的供应商，可以通过局域网将采购计划信息传输给对方要求执行。而对于非供应链中的供应商，采购部门可以利用商务网络平台，将生产所需物品的供应商编成一览表，从质量好、价格低、费用省、交付及时、服务周到的供应商中进行比较，还可以从人员访问、财务报

32、告、历来经营状况的补充信息中进一步分析，择优选取。（2）商务谈判 与选中的供应商进行谈判，要做到知己知彼，明确下列问题：(1)希望得到什么?(2)对方要求什么?(3)能作出什么样的让步使谈判成功?决不能认为协商是一种对抗，是要战胜对方，是一次孤立的交易，而不从长计议。谈判要做到“双赢”才能使谈判成功。,（3）签订采购合同 它是将“双赢”结果，以符合法律规范的书面形式确定下来，明确双方的权利、义务，以及违规的处理。（4）验收入库 采购部门要配合仓库部门按有关合同规定的数量、质量、验收办法、到货时间做好验收入库工作。财务部门按入库单及时付清贷款，对违反合同的要及时拒付或提出索赔要求。,3、监 控,

33、（1）合同监管 对签订的合同要及时进行分类管理，建立合同台账平台，按期检查合同执行情况，并将执行过程及时输入数据库，以对供应商作出评价。采购部门要加强与供应商的联系，督促按期交货。对出现的质量、数量、到货时间等问题要及时交涉。同时要与企业内部的其他部门密切配合，为顺利执泻贤龊米急浮（2）购后评价 所购物品投入使用后，采购部门要与使用部门保持联系，掌握使用情况、使用效果以及服务水平，并考查各供应商的履约情况，以决定今后对供应商的选择和调整。,第二节 采购策略分析,一、采购计划策略 采购计划策略主要是指在不同市场上采购初始投入物资的计划，及物资需求的种类与数量组合以及时间分布。1、采购计划的形成2

34、、采购物资性能的确定3、采购需求的时间安排Example：computer in IME 新天下公司的成长之路。,二、采购条件策略 条件策略可以广义理解为：除了物资价格之外还有许多其它的条件。价格条件、付款条件、配货条件等。Project A:Computer supply Chain,第二节 采购策略分析,三、准时采购策略Case:重庆长安汽车公司的MIS系统节约流动资金4.5亿人民币,第二节 采购策略分析,第三节 采购品质评估,采购物品的品质是采购环节的目标与结果，是企业保证产品质量，满足用户需求的前提条件。对采购物品品质的选择与认定有很多途径，企业在采购物品时，要对采购物品作出评价，评价

35、包括两个方面：一方面是评价其使用价值，即这种物品所具有的性能品质等是否优良，能否满足生产所要求的使用功能；另一方面是评价其购买费用，即购买这种物品所需支付全部费用是否最低。下面以价值分析原则为例说明。,一、品质案例灯泡选择,用户需要选购相当于60瓦亮度的灯泡，市场上可供选择的有：名牌灯泡、杂牌灯泡和节能灯泡(12瓦相当于60瓦亮度)，其单价分别为 2.5元、1.8元和14元，使用寿命分别为：800小时、300小时和2000小时。怎样购买？节能灯泡的1800小时相当于18003006(只)杂牌灯泡，需支付6*1.810.8元，需支付的电费60瓦*1.8千小时*0.4元千瓦小时=43.2元，共需支

36、付10.8十43.254元的费用；而节能灯的费用支出为14十(12*1.8*0.4)=22.64元，同样，名牌灯泡的总支出为1800800*2.5+(60*1.8*0.4)=48.825(元)。这里，用户是把实现必要功能的最低总费用定为22.64元，而名牌灯泡的价值系数V=22.6448.8250.46，而杂牌灯泡的价值系数V22.64(10.8+43.2)0.42，都小于1，不值得购买。,一、品质案例石棉事件,例如，通用电气公司的石棉事件 20世纪40年代初，美国通用电气公司的采购工程师麦尔斯，根据他自己的经验，发现有时使用更为便宜的代用品，并不影响产品的使用要求，而这种情况常常是迫于物品供

37、应短缺而采取的紧急措施。典型事例是“石棉事件”。,通用电气公司需要购买石棉板用来铺设车间地面，而这种物品市场上奇缺，价格昂贵。这迫使麦尔斯先生思考这样一些问题：为什么必须使用石棉板?它的作用(即功能)是什么?原来在生产过程中，在给电器原件上涂料时，容易溅落在地板上。而涂料中的溶剂是一种易燃易挥发的物品，地面上铺设了石棉板后，可以预防火灾事故。市场上有一种不易燃的纸，它能起到石棉板同样的功效，而且易于买到，价格便宜，是一种很好的代用品。但是，消防法规定必须使用石棉板，经过麦尔斯先生的据理力争，修改了原来消防法的有关规定，才被允许使用这种材料。应用价值分析后，麦尔斯就明确提出新的采购管理思想，即不

38、是着重于购买物品的本身，而是要着重考虑物品的必要功能。这一新思想的核心，是将以往购买观念中“仅购买必要的物品”转变为“仅购买必要功能”。,一、品质案例,二、价值分析原理,企业在采购物品时，要对采购物品做出评价，评价包括两个方面：一方面是评价其使用价值，即这种物品所具有的性能品质等是否优良，能否满足生产所要求的使用功能；另一方面是评价其购买费用，即购买这种物品所需支付的全部费用是否最低。例如：某机床厂生产的中型铣床，每台需要外购电磁离合器3件。过去一直采用本地产品，质量较差，价格还高，每件100元。若选购外地产品，则质量较好，价格还低，每件才85元，全年按正常产量配套就可降低成本10多万元。通过

39、价值分析，决定由外地进货，同时又要求本地厂家提高质量、降低售价，再选购本地产品。,由此可以看出，功能是指采购物品性能品质方面的技术指标，费用是指购买过程中所花的总费用方面的经济指标。初看起来，二者似乎没有直接的可比性，难以进行价值计算，但在实际采购活动中是存在着功能与费用之间量的比较的。用户把必要功能的最低费用看作是为购买物品应该支付的费用，售价则看作是用户为得到必要功能而支付的实际费用。显然，如果实际费用越接近最低费用，用户就认为购买物品的价值越高。相反，就认为价值越低。,三、采购管理的基本原则,由上分析可知，根据价值分析原理，采购管理的基本原则是：仅采购所需的必要功能及相应的功能水平，而不

40、是去购买某种具体的实物，这是采购管理首先要遵循的原则。采购中首先要分析购买物品的功能，分清哪些是必要功能，哪些是不必要功能；相应的功能水平是什么，哪些是过高的功能水平等。要以最低的订购费用购买物品，或者说，在满足必要功能的前提下，选择最低价格的物品，这是采购管理应遵循的第二原则。任何功能的满足，都要为之支付相应的费用，不考虑价格或费用，盲目追求高功能、高质量，同样是购买中的浪费。购买时不仅要考虑采购物品本身的售价，而且要考虑降低购买物品投入运营后的使用费用，这是采购管理要遵循的第三原则,以上的第2、3条原则综合起来就是要设法降低购买物品的寿命周期费用，它由两部分组成：一部分是制造费用，是指从设

41、计、试制到生产出产品，销售到用户手里为止所发生的费用，在购买时表现为物品的售价；另一部分是使用费用，是指用户在购买后所发生的一切费用。由此可见，价值综合反映了功能和费用的关系，为分析和评价采购物品的好坏提供了一个科学的标尺。通过两者的分析，得出采购物品价值的大小，这为企业择优选购提供了依据，亦为采购人员正确处理采购物品质量和费用的关系，指明了改进方向。通过对采购物品的价值分析，一方面分析采购物品功能，提出恰当的功能要求；另一方面千方百计地降低采购费用，即通述技术和经济两方面的结合，设法提高采购物品的价值。,第四节 比质比价采购,择优选购物品，是企业合理使用物品，降低产品成本的前提条件之一。企业

42、需要采购的某种物品，例如CA6140车床，市场上会有几种乃至十几种。企业在选购时，要从本厂的技术水平和生产管理条件出发，使所 购的物品与本厂的生产技术水平相适应。脱离本厂条件的过高标准，脱离本厂生产产品设计规定的其他要求，都会使采购的物品造成浪费。（CASE：重庆某厂导轨磨）要做到恰当地选购物品，就要比质比价采购。首先对物品作出评价，包括三个方面，即技术评价、经济评价和危害评价。,一、技术评价,技术评价是指从工厂本身的生产技术方面的需要来衡量采购物品的技术适用性。一般可从以下七个方面进行分析：1生产效能 它是指所购产品的生产效率的高低。2运转可靠性 它是指采购物品投入使用后运转的稳定程度和加工

43、质量的保证程度。3能源和原材料消耗 它是指采购物品在运转中本身能源的耗用量和被加工的材料消耗量。4生产安全性 它是指设备投入运营，对生产的保险程度和对劳动者的安全程度。5设备的通用性 它是指采购物品用途的广泛程度。6维修的难易程度 这里不仅指维修技术的难易程度，还包含零部件的是标准化、通用化问题。标准化的零部件，易于购买，维修也方便。7设备的使用寿命 它是指正常使用的自然寿命，不同的设备会有不同的使用期限。,一、技术评价综合评分法,综合评分法是根据企业的生产技术条件和要求，对可供选择的物品进行综合评分，得分最高的就是技术上适用的物品。,首先，提出所需物品技术上要求的评选项目，并确定其相对重要性

44、程度。评选项目的提出是根据使用要求和发现的问题加以归纳而得出的。其次，评定评选项目中各待选物品的满足程度，以得分高低来表示。如果有技术参数的，按技术参数的大小来表示。没有技术参数的，请有关技术人员和使用人员共同评分。最后，将各项的评分按待选物品对象分别加总，就得到各种可选物资的总评分，从中择优选购。,一、技术评价综合评分法步骤,例如，某企业制造的储气柜，需要外购一个安全信号装置。市场上可供选择的有安全信号器、报警器、红灯指示器和中心指示器四种，其售价分别为94元、78元、85元和102元。选购哪一种，如何选择?,一、技术评价综合评分法案例,一、技术评价综合评分法案例,一、技术评价综合评分法案例

45、,这些评选项目上的实现程度，可用百分数表示。在某一项目上的实现程度越好，得分越高；反之，则越低。如灵敏度，中心指示器最好，可得满分100分。红灯指示器和报警器次之，分别得80分和70分。安全信号器最差，仅得50分，如上表所示。经过运算可以看出，红灯指示器总分为88.9分，中心指示器为85.7分，都是比较适合该企业的技术要求的，因而，可以从这两种中任选一种。,一、技术评价综合评分法案例,二、经济评价,根据经济合理的原则，以零部件在产品目标成本中的合理分配比例所确定的外购费用来衡量其经济适用性，可用评价比值法计算。这种评价方法的基本思路是：所购的零部件在产品中的重要性，应该同它在成本分配中的比例相

46、对应。越是重要的其成本分配越大，越是次要的其成本分配就越小。,首先将产品的各零件排列起来，作一对一的比较。重要性评价方法可以按照上面所述的情况选用。然后确定该零部件在目前成本中的成本系数。计算其相对重要性系数与成本系数的比值，称为评价系数。该系数越接近于1越好。它表明重要性程度与成本分配比例是相匹配的；小于1则表明分配成本过大，需要加以调整；若大于1，则需要进一步研究是重要性程度偏高，还是成本分配过低。最后再按相对重要性系数分配成本，调整该零部件的合理采购费用。,二、经济评价步骤,例如，案例中储气柜的成本为846元，由出气阀(A)、进气管(B)、出气管(C)、气柜(D)、安全装置(E)、进气阀

47、(F)、减压孔阔(G)、气压表(H)8个零部件组成。安全装置E原来采用中心指示器，其购买价格为102元。这样的选购从经济方面看合理吗?,二、经济评价案例,为了解决这个问题，先确定各零部件的相对重要性系数F，这种一对一的对比，也应请技术设计人员与用户座谈等方式来确定。其系数的计算，如表所示。,二、经济评价,Fi=该零件得分/总得分 重要性系数 对于零件A FA=13/83=0.157 对于零件E FE=8/83=0.096 再按各零件的成本在目前产品总成本中的比重，分别计算其成本系数Ci，如表4-4所示。计算公式是：Ci=该零部件目前成本/产品总成本 对于零件A CA=132/846=0.156

48、 对于零件E CE=102/846=0.121 评价系数 Vi=Fi/Ci VA=0.157/0.156=1.006 VE=0.096/0.121=0.793 分配成本 Mi=FiC MA=0.157846=132.8（取整数133）ME=0.096846=81.2（取整数82）可见，零件E的成本应该降低。而红灯指示器的售价为85元，更接近分配成本，因此，改用红灯显示器。,二、经济评价,三、危害评价,危害评价主要是指对所购的设备、材料、燃料等对人和环境的危害程度作出评价。设备、材料等投入生产后，会随之产生废气、废水、废渣、尘埃和噪声等，这些对人的健康、劳动环境、生态平衡都可能带来一定的危害。如噪声、震动会使人过度紧张，容易引起疲劳，严重的还会影响身心健康，甚至危及人的生命。因此，在选购中，必须根据国家的环境保护法、劳动安全法的规定进行优选。,