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1、1、战略的关键要素：1.有愿景：对企业前景和发展方向有一个高度概括，显著推动企业超越目前环境。2.有可持续性：能长期持续的执行。3.有效传递战略的流程：能将战略有效分解落实。4.企业有竞争优势。 5.能利用企业与环境之间的联系2、理性方法步骤1.企业评估；2.确定使命和目标；3.差距分析；4.战略选择；5.执行战略3、宏观环境分析（PEST分析）一、政治和法律环境因素（一）1、政治因素：（1）企业所在国家政局稳定状况。（2）政府行为对企业的影响。（3）执政党所持的态度和推行的基本政策（如产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性。（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。
2、体现在立法（比如议员）影响和舆论、法律等影响。2、政治风险：（1）所有权风险。企业或其资产可能被国家没收。（2）经营风险。企业可能需要让本地企业参与项目，而本地投资者要求有受担保的最低持股权。（3）转移风险。企业转移资金或返回利润的能力可能会受到限制。3、降低政治风险的措施：（1）在向某国投资前先进行详细的风险评估。（2）与其它企业一起执行项目以分散风险。（3）避免完全信赖某个国家。（4）向本国政府寻求政治支持。（5）与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。（二）法律因素：（1）保护企业，反对不正当竞争（2）保护消费者（3）保护员工（4）保护公众权益，免受不合理企业行为的损害法律环境
3、因素主要分析四个因素：（1）法律规范（2）国家司法执法机关（3）企业的法律意识（4）国际法规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境二、经济环境因素 经济增长速度、产业政策、税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放、政府补助三、技术环境因素1.技术进步使企业更有效地分析市场客户。2.新技术的出现增加社会对本行业产品和服务的需求。3.技术进步可创造竞争优势。4.新技术的发展使企业更多关注环境保护、企业社会责任和可持续成长，也使生产更多依赖科技进步。5.技术进步可导致现有产品被淘汰，或缩短产品的生命周期。4、波特五力分析模型分析行业竞争格局五力分别是：（1）行业新进入者威胁；（2
4、）同业竞争者的竞争强度；（3）购买商议价能力；（4）供应商议价能力；（5）替代品威胁。1.新进入者的威胁大小取决于进入壁垒的高度。 决定进入壁垒高度的主要因素1政府政策：限制执照发放和限制外资进入某行业2资本金投入3 对销售渠道的使用权：现有企业控制了现有销售渠道4规模经济：新进入者大规模进入（投资大因而风险大）或小规模进入（产品成本高，处于竞争劣势）5现有产品的成本优势（与规模经济无关）：现有公司对市场非常了解、拥有主要客户的信任、在基础设施方面投入了大量资金并且拥有专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场有利位置、获得政府补贴和经验曲线效应6客户忠诚度7转换成本2.供应商的议价能力：在下列
5、情况下，供应商的议价能力较强下列情况，供应商的议价能力较强1市场中没有替代品，因而没有其它供货商2该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高3供应商的产品对于客户的生产业务很重要4供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场5供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售6企业的采购量占供应商产量的比例很低3.购买商的议价能力：在下列情况下，购买商的议价能力较强购买商的议价能力较强1购买商所购买的产品或服务容易被替代2转换其它供应商购买的成本较低3购买商所购买的产品对其经营来说不是很重要4购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务5购买商的采购人员具有高超的谈判技巧6购买商从卖方购买的产品
6、占了卖方销售量的很大比例7购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高4.同业竞争者的竞争强度取决于下列因素同业竞争者的竞争强度影响因素1行业增长率。2行业的固定成本。行业的固定成本高，则现有企业为了降低单位固定成本而增加产量，造成竞争激烈。3购买者的转换成本。4退出壁垒。5竞争者的数量。市场中的竞争者越多，竞争强度会越高；竞争者数量不多，但彼此规模实力相差不大，竞争也会很激烈。6不确定性。7战略重要性国际化行为（一）多国化战略特征：满足各地个性化需求；高度分权（二）全球化战略特征：产品标准化，成本优势；高度集权国际化经营的动因1.寻求资源2.寻求市场3.寻求效率（劳动分工、经济结构和收入水平类
7、似国家）4.寻求战略性资产评价核心竞争力的基准分析：（1）竞争性基准：以竞争对手为基准。（2）过程或活动基准：以不存在直接竞争关系的一流企业为基准。（3）内部基准：企业内部之间。（4）顾客基准：以顾客预期为基准。常见的价值链驱动因素：（1）市场差异化（2）质量保证（3）链条组织：保证链条企业关系紧密，降低交易成本。在考察企业与竞争对手之间差距时，使用的变量包括财务表现、市场地位、技术性能和服务质量。（一）成长型战略：是企业以发展壮大为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。1.一体化战略：是企业对有优势和增长潜力的业务，沿其经营链条的纵向或横
8、向扩大深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或获得新客户，但增加企业内部管理成本。按业务拓展方向简要说明适用条件纵向一体化战略前向一体化战略获得分销商或零售商的所有权或加强对其控制权。通过控制销售过程和渠道来控制、掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。（1）企业所在产业的增长潜力较大；（2）销售环节利润率较高；（3）销售商销售成本较高或可靠性较差而难以满足企业的销售需要； （4）企业拥有前向一体化的资金、人力资源等后向一体化战略获得供应商的所有权或加强对
9、其控制权。有利于企业控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。（1）企业所在产业的增长潜力较大；（2）供应环节利润率较高；（3）供应商供应成本较高或可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件的需求；（4）企业拥有后向一体化的资金、人力资源等（5）供应商数量较少而需求方竞争者众多；（6）产品价格稳定对企业十分关键横向一体化战略收购、兼并或联合竞争企业目的：减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势（1）企业所在产业的增长潜力较大；（2）所在产业竞争激烈；（3）所在产业规模经济显著；（4）符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定垄断地位；（5）企业拥有横
10、向一体化的资金、人力资源等2.密集型成长战略：是企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。（安索夫矩阵）战略类型战略描述适用条件（理解）市场渗透战略（现有产品和市场）目标：设法增加产品的使用频率。运用此策略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。扩大市场份额。适于整体正在成长的市场。开发小众市场。适于实力弱小的企业。保持市场份额。适于衰退的市场。（1）整个市场正在增长（对应-）（2）企业决心将利益局限在现有产品或市场领域（3）其他企业由于各种原因离开了市场（4）企业有强大的市场地位，并能利用经验和能力获得独特竞争优势（5）风险较低、高级管理者参与度较高，需要的
11、投资相对较低产品开发战略（新产品和现有市场）适于有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业（1）企业所在产业正处于高速增长阶段；（2）企业所在产业属适宜创新、高速发展的高新技术产业；（3）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。（4）企业有较强的研究和开发能力；（5）企业产品有较高的市场信誉度和顾客满意度；市场开发战略（现有产品和新市场）其他地理区域消费者细分市场（1）企业的主业属于正在迅速全球化的产业（2）存在未开发或未饱和的市场；（3）企业存在过剩的生产能力；（4）企业在现有经营领域十分成功；（5）企业有扩大经营的资金和人力资源；（6）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠
12、道.3.多元化战略：指企业进入与现有产品和市场不同的领域。（新产品和新市场）在现有产品或市场中持续经营不能达到目标；拥有富余资金，提高资金使用效率和效益；获得新的利润增长点。战略类型战略描述适用条件相关多元化战略企业以现有业务为基础进入相关产业有利于获得融合优势，即两种业务同时经营的盈利能力大于各自经营不同业务时的盈利能力之和（范围经济）相关性可以从产品、生产技术、管理技能、营销技能、用户等方面体现： 风险比非相关多元化稍低一些1、企业当前产业缺乏吸引力2、在产业内有较强竞争优势非相关多元化战略企业进入与现有业务不相关的产业目标：在财务上平衡现金流或获得新的利润增长点1、企业当前产业缺乏吸引力
13、2、企业不具备较强能力和技能转向相关产品或服务（掌握）企业集团多元化原因和多元化优点：（1）分散风险；（2）业务撤离；（3）寻找新的增长点；（4）获得高利润机会（5）运用盈余资金；（6）运用未被充分利用的资源；（7）运用市场形象和声誉进入另一个市场；（8）能更容易地从资本市场获得融资；（9）获得资金或其他财务利益。缺点：1、如果企业进入低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释；2、企业集团式收购不会给股东带来额外的利益；3、企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的；4、某项业务的失败会将其他业务拖下水；5、对股东来说这不是一个好办法（可以多样化股票组合分散投资风险）。（二）稳定型战略（防御型战略
14、、维持型战略）：是企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现状，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，防止企业过快发展。具体的战略简要说明适用对象暂停战略在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，避免出现继续实施原有战略导致企业管理失控和资源紧张的局面无变战略不实行任何新举动适用于外部环境没有重大变化、有合理盈利和稳定市场地位的企业维持利润战略为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长适用于企业面临不利外部环境时稳定
15、型战略适宜在短期内运用，长期实施有较大风险。风险包括：1、稳定型战略要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定；2、稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。（三）收缩型战略（撤退型战略）：是企业因经营状况恶化而采取的缩小产销规模或取消某些业务的战略。目标是改善企业的现金流量，一般采用严格控制各项费用渡过危机。具体的战略简要说明适用情况扭转战略缩小产销规模、削减成本费用、重组等销售和盈利呈现下降趋势剥离战略企业出售或停止经营其下属经营单位（1）企业采取扭转战略而未见成效；（2）某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力；（3）某下属
16、经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩；（4）该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合；（5）企业急需资金。退出壁垒：成本方面、市场方面、管理者未能适当地运用沉没成本理念、管理者心理方面清算战略将全部资产出售实行其他战略全都没有成功时业务单位战略的选择（掌握）波特的基本战略（一）成本领先战略目标成为整个行业中成本最低的制造商优势（1）抵御竞争对手进攻；（2）对供应商有较强议价能力；（3）形成进入壁垒。适用情况（1）市场中存在大量价格敏感用户；（2）产品难以实现差异化；（3）购买者不太关注品牌；（4）消费者的转换成本较低。应具备的资源和技能（理解）（1）建立生产设备实现规
17、模经济；（2）采用简单的产品设计，通过减少产品功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本；（3）采用最新技术来降低成本、改进生产力，或在可行情况下采用廉价劳动力；（4）专注于生产力提高；（5）在高科技行业或在产品设计、生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效应；（6）将制造成本降到最低；（7）获得更优惠的供应价格。风险（1）技术变化导致原有的成本优势丧失；（2）购买者开始关注价格以外的产品特征；（3）竞争者可能模仿；（4）与竞争对手的产品产生了较大差异；（5）采用集中成本领先战略者能在细分市场取得成本优势。（二）差异化战略含义企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服
18、务来获取竞争优势。（可能获得比成本领先战略更高的利润率）适用情况（1）产品能充分地实现差异化，且为顾客认可；（2）顾客需求是多样化的；（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点应具备的资源和技能（1）强大的研发能力、产品设计能力；（2）富有创造性；（3）很强的市场营销能力；（4）企业在质量和技术领先方面享有声誉；（5）能获得销售商的有力支持风险（1）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；（2）竞争者可能模仿；（3）与竞争对手的成本差距过大；（4）采用集中差异化战略者能在细分市场实现更大的差异化（三）集中化战略含义针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化
19、来获取竞争优势适用情况（1）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场；（2）目标市场有较大需求空间或增长潜力；（3）目标市场的竞争对手尚未采用同一战略 风险（1）目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；（2）竞争者可能模仿；（3）由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；（4）新进入者重新瓜分市场。 并购战略（掌握）（一）并购的动因：1.通过引进新产品系列、占据市场份额实现营销方面的优势；2.实现多元化；3.获取规模经济；4.获得技术与技能；5.获得流行资源；6.对新进入者设置更为有效的壁垒；7.形成大规模来避免被收购。（
20、二）并购失败的原因：1.并购后不能很好地进行企业整合；2.决策不当；3.支付过高的并购费用。（三）跨境并购购买方应对以下方面进行评估：1.行业所处的阶段及其长期前景；2.行业中技术进步的前景；3.竞争对手的规模及优势；4.竞争对手对该收购的反应；5.政府干预及法规制约的可能性；6.从兼并或收购中获得的协同效应。（四）协同效应：1.营销与销售；2.经营；3.财务；4.管理。（五）对并购对象的价值评估方法：（1）市盈率法（2）净资产价值（3）目标企业的股票现价（4）股票生息率（5）现金流折现法（6）投资回报率联合发展和战略联盟（掌握）（一）合营企业：是两个或两个以上的企业成立第三方组织，进行共同管
21、理、共同承担风险和共享利润的企业或以其他系统化的方式合作来共同对企业进行控制。优点：1.可以覆盖大量的国家或地区；2.减少政府干预的风险；3.更紧密地控制经营；4.作为一项学习活动；5.有本地企业提供当地知识；6.为成本高的技术研究项目提供资金；7.获得核心竞争力；8.购买或建立全资的国外制造企业。缺点：1.在投资金额、利润分成、合营企业的管理、营销战略方面容易产生严重冲突；2.合营各方在保护知识产权方面容易产生问题；3.当合作一方改变经营战略或被另一家企业收购时，它可能会计划退出合营企业； 4.缺少管理权益。合营企业的管理者可能会被排除于母公司管理核心之外；5.可能难以跨地理领域实施合同权利
22、。（二）特许经营：是有产品、服务或品牌竞争优势的企业，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的一种经营方式。（三）OEM：委托方提供技术、设计方案、市场、标准等产品要素，制造方按订单加工的长期战略联盟方式，也称委托制造。评判战略的成功标准：1.适宜性标准；2.可行性标准；3.可接受标准；战略的适宜性的分析围绕着以下几个选择展开： 1.维持市场份额例如，当管理者因自身临近退休而希望企业保持现有规模时，这一战略可能看来是一个比较适合企业的战略。2.市场扩张例如，当企业有多余的生产能力或分销能力时，希望增加现有客户的购买量，这一战略可能是比较适用的。3.市场紧缩例如，当企业没有资金实施大型的投资改善
23、计划以保持市场份额，或当企业的市场受到廉价产品的侵蚀时，这一战略可能看来是比较适用的。4.内部发展例如，当企业拥有学习与内部能力拓展市场，分摊生产成本，而在市场上无法找到合作伙伴或进行收购，这一战略可能是比较适用的。5.兼并发展例如，当企业希望高速增长扩展业务，但没有内部能力和某方面的资源去配合，这一战略可能是比较适用的。6.联合发展和战略联盟例如，当企业希望降低进入市场的风险，但缺乏企业方面的能力，希望向合作伙伴学习，互补不足，这一战略可能是比较适用的。战略筛选方法：情景分析法、评级和评分法、决策树法评估战略可行性方法：资金流量分析、盈亏平衡分析和资源配置分析。衡量战略可接受性方法：1.现金
24、净流量法；2.未来现金流折现；3.投资回报率法；4.投资回收期法（与对并购对象的价值评估方法的比较）组织结构的类型（掌握）1.创业型组织结构2.职能制组织结构 适用情况单一业务企业优点（1）通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；（2）提高常规和重复性任务工作效率；（3）通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而提升职能技能；（4）董事会便于监控各个部门。 缺点（1）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行合作；（2）在协调不同职能时可能出现问题；（3）难以确定各项产品产生的盈亏；（4）等级层次和集权化的决策制定机制会放慢反应速度。 3.事业部制组织结构 类型
25、与特点区域事业部制结构适用情况：在不同地理区域开展业务 优点：（1）在与客户的联系上，能做出更好更快的地区决策；（2）建立地区工厂或办事处削减成本费用；（3）有利于海外经营企业应对环境变化。 缺点：（1）管理成本的重复；（2）难以处理跨区域的大客户事务。 产品/品牌事业部制结构适用情况：有若干生产线优点：（1）协调生产与销售不同产品的不同职能活动；（2）各个事业部可集中精力于自身区域；（3）易于出售或关闭经营不善的事业部。 缺点：（1）管理成本重复；（2）各个事业部为争夺有限资源容易产生磨擦；（3）产品事业部数量较大时难以协调；（4）产品事业部数量较大时，高级管理层缺乏整体观念。 M型企业组织
26、结构（多部门结构）适用情况：有多个产品线 优点：（1）便于企业持续成长。随着新产品线的创建或收购，可以将这些新产品线整合到现有事业部中，或作为新开发事业部的基础；（2）由于每一个事业部都有其高层战略管理者，首席执行官有更多时间分析各个事业部的经营情况，进行资源配置；（3）职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；（4）能够对事业部的绩效进行财务评估和比较。 缺点：（1）为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；（2）各个事业部为争夺有限资源容易产生磨擦（3）当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格会产生冲突。 4.战略业务单位组织结构适用规模较大
27、的多元化经营企业优点（1）降低总部的控制跨度；（2）降低总部的信息过度；（3）更好地协调有类似使命、产品、市场或技术的事业部；（4）无需在事业部之间分摊成本，易于监控每个战略业务单位的绩效。缺点（1）总部与产品层的关系变得更疏远；（2）各个战略业务单位为争夺有限资源容易产生磨擦。5.矩阵制组织结构 适用情况复杂项目的控制优点（1）项目经理能更直接地参与到与其产品相关的战略，激发其成功的动力；（2）更有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注；（3）与产品主管和区域主管的联系更加直接，能做出更有质量的决策；（4）实现各部门的协作和各技能的交融；（5）使职能专家不会只关注自身业务范围。缺点（1
28、）权力划分不清晰，在职能工作和项目工作之间产生冲突；（2）双重权力容易使管理者之间产生冲突； （3）管理层可能难以接受混合型结构，产生争夺权力的危机感； （4）协调所有产品和地区会增加时间成本和财务成本，导致决策时间过长。 特点集权型结构优点：（1）对报告线的形式进行规范；（2）危急情况下能进行快速决策；（3）易于协调各职能间的决策；（4）能与企业的目标达成一致；（5）有助于实现规模经济；（6）适用于外部机构实施密切监控的企业。缺点：（1）决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；（2）高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；（3）对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。分
29、权型结构（1）减少信息负载；（2）提高企业反应能力；（3）为决策提供更多的信息，并对员工产生激励效应。环境的影响 （掌握）机械式企业有机式企业设计原则层次控制自动调节适用情况稳定的环境企业的技术、市场定位或任务进入快速变化阶段时主要特点（1）将人力视为待管理的资源；如同机器的组成部件一样，每个人的职责都有严格精确的限定；（2）有许多规则和规定；（3）激励技术多来自外部；（4）非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从；（5）高度集权化和规范化；（6）主管在将高层信息传达给下属时具有选择性；（7）通过正式的授权和影响来实施权力。（1）技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源；（2）以咨询和
30、参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法；（3）高度重视企业文化，并采用指引和标志来强化企业文化；（4）强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从；（5）管理风格为参与性管理法；（6）组织结构是分权型的结构；（7）有机式系统更具弹性并更能适应不确定性；（8）通过专门技术来实施权力。营销战略实施的变量：市场细分和产品定位。市场细分应当考虑的因素：（1）可衡量性；（2）可进入性；（3）适应性；（4）稳定性；（5）足量性。 目标市场选择战略：目标市场选择战略简要说明市场集中化以一种营销组合面向一个细分市场选择性专业化不同细分市场配有不同的营销组合产品专业化企业生产一种产品，并按照不同的细分市场对其
31、加以调整使其适应不同的细分市场市场专业化企业专门为一个特殊的细分市场服务，并为该细分市场提供一系列不同的产品市场全面化企业要为整个市场服务营销组合四要素：产品、促销、地点和价格。（1）产品策略：产品=核心产品（满足基本需求）+引申产品（提供额外价值，形成差异化）产品策略待添加的隐藏文字内容3开发标准化产品1开发无虚饰但有质量保证的产品，适用于成本领先战略；2开发差异化或定制产品，适用于壁龛市场战略产品线特色化选择产品线中的一或两个项目发挥特殊作用。产品线削减去掉花费大量精力而无法取得好销售成绩的产品线。战略联盟/或合营与其他企业形成战略联盟或采取合营方式进行生产经营品牌策略单一的企业名称优点：
32、可将一种产品具备的特征传递给另一种产品，无须为新产品建立新的品牌认知度，从而简化新产品上市过程每个产品都有不同品牌名称如果企业产品在市场中的定位显然不同，或者市场被高度细分，则企业通常对每个产品都采用不同的品牌名称自有品牌零售商自有品牌新产品开发原因：（1）市场有潜在增长力；（2）需要进行技术开发；（3）客户需求的不断变化需要新产品；（4）企业需要对市场竞争创新作出反应；（5）企业有较高市场份额和较强品牌实力，并在市场中有独特竞争优势风险：（1）某些行业缺乏新产品构思；（2）不断变小的细分市场使市场容量降低；（3）企业通常需要进行许多产品构思来生产好产品，使新产品开发非常昂贵；（4）由于产品涉
33、及复杂的研发过程，因此产品开发失败的概率很高；（5）竞争者“模仿”并加入其自身的创新和改良，可能使新产品生命周期较短。（2）地点策略（渠道） 决策变量（考虑因素）企业产品类型的现有分销渠道；为企业产品建立自己的网络所需的费用；存货的成本，以及该成本随分销策略的不同如何变化；企业产品类型所处的监管环境。分销渠道类型直接分销产品不经过中间商，直接从生产商到消费者间接分销利用了中间商（批发商、零售商等）的分销系统独家分销选择分销密集分销获取外部技术还是内部研发的选择：（1）如果技术进步速度缓慢、市场增长率适中，并且新的市场进入者有很大的进入障碍，则企业内部研发是最佳选择。（2）如果技术变化速度较快而
34、市场增长缓慢，则花费大量精力进行研发会给企业带来较大风险；原因在于这可能使企业开发出一种完全过时的、没有任何市场的技术。（3）如果技术变化速度缓慢但市场增长迅速，则通常没有足够的时间进行企业内部的研发。在这种情况下，最佳方法是从外部企业取得独家或非独家的研发技术。（4）如果技术进步和市场增长都很迅速，则应从业内的资深企业取得研发技术在战略实施中的生产或运营计划运营流程的四个因素容量大规模生产低成本（可以实现专业化分工）小规模生产高成本（无法实现专业化分工） 种类多品种成本高（要求足够灵活性）少品种成本低（标准化生产） 需求变动需求波动产能利用率低成本高需求稳定产能利用率较高成本低 可见性可见性
35、高（服务型行业）员工技巧要求高单位成本可能比较高可见性低（生产型行业）员工技巧要求低单位成本可能比较低 平衡产能与需求的方法资源订单式生产订单资源生产（建筑企业在收到道路桥梁订单后才开始采购必需的资源） 订单生产式生产资源订单生产（企业先配备适当的劳动力、设备，但在实际收到订单后才开始生产）库存生产式生产资源生产订单（制造型企业非常常见）在战略实施中的采购货源策略策略优点缺点单一货源策略（1）能与供应商建立较稳固的关系（2）便于信息保密（3）随着与供应商关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源（4）能产生规模经济（1）若无其它供应商，则该供应商的议价能力会增强；（2）采购方容易受到供应中断的影
36、响；（3）供应商容易受到订单量变动的影响多货源策略 （1）能取得更多知识和专门技术（2）供应商之间的竞争有利于对供应商压价（3）一个供应商的供货中断产生的影响较低（1）供应商的承诺较低；（2）难以设计出有效的质量保证计划（3）不能产生规模经济由供应商负责交付一个完整的子部件 （1）允许采用外部专家和外部技术（2）可为内部员工安排其他任务（3）采购主体能就规模经济进行谈判 （1）第一阶供应商处于显要地位；（2）竞争者能使用相同的外部企业，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势人力资源管理为管理层的利益而不是员工的利益服务；人力资源管理最重要的方面是激励员工.质量管理措施：（1）建立产品或服务的质量
37、标准；（2）根据标准制定计划；（3）如果实际质量低于标准，追踪目标质量和采取控制行为。全面质量管理要素：1内部客户和外部供应商；2服务水平协议； 3公司质量文化；4授权领导在战略实施中的作用：1确认需要改变；2提供对未来的展望；3实施。战略失效含义企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态原因（1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标；（2）战略实施过程中信息的传递和反馈受阻；（3）用人不当；（4）管理者决策错误；（5）外部环境出现较大变化；（6）战略实施所需的资源条件与现实出现较大缺口战略控制系统的步骤与构建时需要考虑的因素步骤正式监控：（1）执行策略检查
38、；（2）根据企业使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑（即战略目标），对诸如市场份额、品质、创新、客户满意等要素进行定量和定性；（3）设定目标的实现层次，不需要专门定量；（4）对战略过程的正式监控；（5）奖励。非正式监控：增强灵活性；减少官僚主义、并促进开放性的交流。特点通过两方面反映：程序的正式程度以及能被识别的业绩评价指标数目。考虑因素（1）链接性。如果在重要机构之间架起沟通的桥梁,那么应以避免破坏的方式进行合作。（2）多样性。从多种系统中选择适合性较高的控制系统。（3）风险。根据风险程度不同选择不同的控制系统。（4）变化。例如时尚品制造商必须能够迅速地应对战略控制环境的变化。（5）竞争优势
39、。具有较弱竞争优势的业务：市场份额或质量是成功的源泉；具有较强竞争优势的业务：需要在更多地区获得成功预算控制预算类型含义优点缺点增量预算新的预算将以前期间的预算或实际业绩为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。该预算关注财务结果，而不是定量的业绩计量，并且和员工的业绩没有联系。 （1）预算稳定，且变化是循序渐进的；（2）经理能够在稳定的基础上经营他们的部门；（3）系统相对容易操作和理解；（4）部门能够避免冲突；（5）容易实现协调预算。（1）假设经营活动以相同的方式继续下去；（2）不能启发新观点；（3）没有降低成本的动力；（4）鼓励将预算全部用光；（5）可能过期，且不再和经营活动的类型有关。零基
40、预算在每一个新的期间重新判断所有的费用。（1）识别和去除过时的行动；（2）促进更有效的资源分配；（3）需要广泛地参与；（4）能应对环境的变化；（5）鼓励管理层寻找替代方法。（1）复杂、耗时；（2）强调短期利益而忽视长期目标；（3）管理团队可能缺乏必要的技能。平衡计分卡的业绩衡量四个角度：财务角度、顾客角度、内部流程、创新与学习顾客角度1、领先指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系、企业形象2、滞后指标：市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率;战略变革的时机选择（掌握）提前性变革管理者能及时预测到未来的危机，提前进行战略变革。反应性变革企业已存在可感觉到的危机，且已为过迟变革付
41、出了一定代价。危机性变革企业己存在根本性危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。阶段内容描述解体阶段推广变化，使个人或团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。四项要求：有一个导火索；有人来挑战和揭露现有行为模式的负面影响；外部人的介入；权力结构的轮换。变革阶段确定新的理想行为应该是怎样的，并传达一种信息，鼓励个人和团体采用这种方法重新巩固阶段巩固新的行为变革的障碍：1文化障碍。结构惯性是企业确保一贯性和质量的累积效果.2私人障碍。克服变革的阻力：1变革的节奏；2变革的管理方式；3变革的范围财务战略主要强调必须适合企业所处的发展阶段并符合利益相关者的期望。狭义的财务战略仅指筹资战略，
42、包括资本结构、筹资来源和股利分配等政策。确定财务战略的阻力（股东价值最大化的限制性因素）企业内部约束董事会对财务结构的看法；和投资者保持良好关系；与企业整体目标匹配。政府影响通过税收和法规对企业产生间接影响。法律法规约束1影响企业的行为，而且影响股东、债权人、管理层、员工和社会大众之间的关系；2遵循法律可能引起额外的成本，包括符合安全标准的额外程序和必要投资、员工培训成本和诉讼费用。经济约束通货膨胀由于非流动资产和存货的价值上升，获取相同数量的资产需要更大金额的融资；通货膨胀意味着更高的成本和售价，从而削弱境外对本国产品的需求；通货膨胀是以牺牲放款人的利益使借款人从中获益,存款的真实价值受到侵
43、蚀。通货膨胀还导致收入的重新分配，使有固定收入的人群蒙受损失.利率利率较低时：（i）获得更多固定利率贷款；（ii）举借长期贷款而非短期贷款；（iii）在企业能力范围内，还清利率较高的贷款，并以较低利率获得新贷款。利率较高时：（i）减少债务融资金额，并替换为权益融资，比如留存收益；（ii）拥有大量现金盈余和投资性流动资金的公司可能将其一部分短期投资从权益中转出，变成附息证券；（iii）如果预计利率近期可能下降，则选择通过筹集短期资金和变动利率债务，而不是固定利率的长期贷款来融资；利率上调时，企业的融资成本相应增加，企业对其新的资本投资的最低回报率的要求也会随之上升。汇率影响进口成本、出口货物价值
44、及国际借款和贷款的成本和效益。融资方式优点不足内部融资（内部留存利润）管理层自主性强，不需要像债权融资向银行披露自身战略计划或像股权融资向资本市场披露相关信息；可以降低融资成本。融资数量有限；股东看到企业的留存利润会预期下一期或将来的红利，这要求企业有足够盈利能力。股权融资（向现在股东、新股东发行股票）经常面对的是企业现在的股东，按现有股东的投票权比例进行新股发行，新股发行的成功取决于现有股东对企业前景的看好；没有固定的股利支付压力，适宜于大量资金需求。引起控制权变更；成本比较高。债权融资贷款与股权融资相比，融资成本较低、融资速度较快，且方式较为隐蔽。限制较多；额度有限；需要按期还本付息，企业
45、压力大。租赁不需要额外融资；很可能使企业享有更多税收优惠（租金抵税）；租赁可以增加企业的资本回报率（减少了总资本）。企业使用租赁资产的权利有限，不享有租赁资产所有权。资产销售融资简单易行，且不用稀释股东权益。没有无回旋余地；如果销售时机选择不准，销售价值会低于资产本身价值。股利分配政策1.决定股利分配的因素（1）留存供未来使用的利润的需要；（2）分配利润的法定要求：弥补之前年度的亏损、依法提取法定公积金；（3）债务契约中的股利约束；（4）企业财务杠杆；（5）企业的流动性水平；（6）即将偿还债务的需要；（7）股利对股东和整体金融市场的信号作用。2.股利政策：固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策、剩余股利政策。固定股利支付率政策无法表明管理层的意图或者期望。（1）股利政策股利资本利得A公司考虑股利对市场的信号作用，促进股价上升（支付固定比例股利能保持盈余与股利之间的关系）上市公司，可通过出售股票获利，能接受减少或不发股利最终选择固定股利支付率B公司获得的现金回报只有股利。股利在5年间保持不变，是可预期的。股东并未试图卖出手中的股票获利。非上市公司，卖出股票存在困难。最终选择继续按目前水平支付固定股利，而未来根据融资需求增加股利。（2）融资政策B公司希望融资1亿人民币，而这相当于其现有资产的1/4。（1）权益融资之限制股利支出：不能筹集到
