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1、奋进中的农村商业银行介绍农村商业银行股份有限公司是经中国银行业监督管理委员会批准成立的全国第8家地方性股份制农村商业银行，2005年1月18日正式挂牌营业。自诞生之日起，农村商业银行就肩负起农村金融体制改革探路的使命，而民营经济的“血统”则给了这家小字辈银行开拓、进取、充满活力、勇于创新的天赋优势。尽管那个时候，没人能够预言这家银行未来的走向，也没人能说得清作为后来者的农村商业银行，在四大国有商业银行和十家全国性股份制商业银行的夹缝中，能否争得自己的一席之地。然而，经过一年多的股份制运营，农商行以快速发展的事实证明了它在当地金融市场中的地位和影响。开局之年，农村商业银行年末各项存款余额133.
2、41亿元，比改制前增长21.58%，各项贷款余额101.53亿元，比改制前增长27.55%，成为唯一一家存款贷款双双超越百亿元的商业银行，其存款、贷款规模均占金融市场30%的份额，当年实现综合效益2.05亿元，比改制前增长近40%，在当地9家商业银行中稳居第一。近日，从农商行再次传来喜讯，截至4月末，该行各项存款余额已达147.32亿元、各项贷款余额达113.05亿元，分别比年初又增加13.91亿元、11.52亿元，如此强劲的增长势头再次体现这家注入民营血脉的股份制农商行的生机与活力。梳理农商行的发展脉络，解密其取得成就的关键，结果正如某位学者所评价的那样，农商行最大的价值也许不是其自身的资产
3、价值，而是为中国农村金融改革提供的崭新路标和探索精神。办成真正的商业银行作为地方性股份制商业银行，农商行的产权清晰且呈多元化，农商行创立时共有发起人2049人（户），投资股本总额30000万股（每股1元），其中法人股东241户，拥有股份18455.90万股，占股本总额的61.52%；自然人股东1808户，拥有股份11544.10万股，占股本总额的38.48%，从体制上消除了国有股“一股独大”带来的大量行政性贷款和大股东关联贷款问题，农商行与大股东在业务、人员、资产、机构、财务五方面完全独立，具有独立完整的自主经营能力。在股东大会中，法人股东、自然人股东按照每股一个投票表决权行使表决权利，不仅能
4、有效规避股东操纵决策行为，而且有效地提升股东大会决策效率和决策水平在农商行的发展历程中，董事长王波先生曾多次提到：“三会一层”的管理架构使农商行初具现代商业银行的“龙形”，农商行最要紧的就是避免“穿新鞋、走老路”，就是要在“点睛”传神上下工夫。在他看来，发展本质上是一个决策效率问题，如果有科学、高效的决策过程机制，健康快速的发展就是顺理成章的事情。为进一步完善法人治理结构，农商行有一套严谨有序的制度规范，保证权力机构、决策机构、监督机构和执行机构“三会一层”的管理机制能够做到各司其职、各负其责。首先，通过优化授权授信制度，明确董事会对各专门委员会、董事长、行长的授权职责，确立了董事会领导下的行
5、长负责的经营机制；其次，首创以行长办公会为运行基础的董事长、行长、监事长“三长”联席会议，做到了“分工不分家、监督不旁观、参与不干预、互补不拆台”，加大决策磋商力度，推行科学民主决策；第三，在聚精会神抓经营的同时也不忘加强与政府、监管机构的公共关系建设，努力实现经营管理与监管要求之间的良性互动；第四，完善并加强信息披露制度建设，在聘任引进外部审计监督机构的基础上，对银行经营管理的重大信息和股东大会的决议情况，都有相应的渠道对外进行公布，透明的公共监督保证了对外披露信息的真实、准确、完整。可以说农商行的良好公司治理结构，是与当年将农商行办成真正商业银行的初衷和不懈努力是密不可分的。制度创新打造竞
6、争实力发展才是硬道理。农商行人认为，只有加快发展，才能在新一轮金融改革的战略机遇期有所作为，才能不断缩小与其他银行的差距。农商行陆向阳行长曾坦言：创办初期的农商行最大的风险就是生存问题。在他们为解决生存问题所做的诸多大刀阔斧的改革中，最具革命性的改革要算农商行全面推行的客户经理制。客户经理制是该行落实“以市场为导向、以客户为中心”经营理念的重大举措，通过推行客户经理制建立起农商行金融产品的现代市场营销体系，突破以往各自为政、多头向客户提供服务的“泥腿子”经营模式，由客户经理一个服务通道，集中调动多种银行资源，为客户提供高质量、多样化的金融产品和服务，客户经理制是该行经营理念的第一次全面的整合。
7、“一子活则满盘皆活”，客户经理制激活了农商行的经营机制。接下来的公务车辆改革，消除了特权消费的负面影响，一下子把员工的精力都聚拢到服务经营上来；紧接着，该行又在分支机构推行按业务发展划分“等级行”的机构改革，实施动态考核管理，实现了对分支机构的管理由“职务管理”到“职责管理”的转变；在总行则通过“业务前台和管理后台”的划分，建立起“后台为前台服务”、政策上、资源上向业务前台倾斜的独立的业务营销部门，彻底扭转了“部室管理”的观念，建立起总行与支行“齐头并进、上下联动”搞经营的大好局面。当然，机制的活力还是体现在人的能动性上，于是管理人员“正向积分”制度，员工的“负向积分”影响管理者业绩和升迁，按
8、劳动、资本、管理等生产要素参与分配的薪酬管理制度改革，特别是“两率挂钩”（利润工资率与利润费用率挂钩），将银行利益、股东利益和员工利益结合在一起；加上依托当地经济发展特色而实施的“三大板块”、“一体两翼”的市场细分和差别化营销策略，立即赋予了农商行极大的发展动力和创新活力，从而使农商行迅速进入了一个新的创业发展阶段。在调整与提升中完成“蚕蜕”农商行董事长王波先生曾多次在不同场合发表有关发展的“三段论”，即农商行的发展要经历三个阶段：20052010年为生存而进行调整的快速扩张期；20112015年完成金融服务量与质的同步提升；此后将进入成熟发展阶段。眼下农商行正在进行的组织机构、业务流程、营销
9、模式、人力资源、企业文化的全面调整，这些将促使农村商业银行从传统“守摊”经营向现代商业银行的经营管理彻底转型。农商行调整与转型主要体现在三个方面：首先是机制的转型，业务经营机制、风险管理机制、市场竞争机制、员工成才机制等这些现代商业银行的活力之源正是农商行获得新生而追求的新价值。第二是服务的转型，一方面大力开拓零售业务，在管理和销售上推行与国际接轨的事业部制，要用3年左右的时间使零售业务综合占比达到40%以上；另一方面深度开发公司业务，公司业务要转而走客户路线，从满足企业金融需求向创造企业金融需求转变，通过输出财务、理财等管理方式，解决长期困扰农商行收入来源单一的问题。第三是文化的转型，农商行
10、已不再是昔日的农村信用社，经营文化要由粗放式、高进高出的机会牵引式经营向集约化、精细化的创新发展式经营转型，服务文化要由被动式服务向主动式服务、引导式服务转型。陆向阳行长曾表示，转型成功将赋予农商行先进的生产模式，并由此创造出巨大的能量和价值。应该说，此言绝非妄语！当一些银行还在体制和制度的桎梏下寻求突破的时候，农商行正期待着在经历发展和积累后跨上更高一层台阶，而协助其完成这一飞跃的则是科技和智力的支撑，这已经成为农商行打造未来核心竞争能力的利器。据悉，农商行的管理费用很大部分都用在科技开发建设和人才培训上，这些正是农商行业务快速发展和完善风险管理、内控体系的硬件与软件支柱。从2005年创立开
11、始，农商行就加强电子化建设，构建依托科技网络的安全保障系统，实现了业务管理上“人管”与“机管”的有效结合，并围绕科技开发、IT管理等对银行专业化管理至关重要的因素展开“技术攻关”，借此推动业务转型和未来国际化战略的实施。有专家指出，我国金融业全面开放后，中外银行业之间最大的较量不是产品，也不是市场，而是人才之争。对于人才的发掘与培养，农商行更是毫不懈怠，该行一贯坚持“人才兴行”战略，有的放矢地制定和落实人才规划：用23年的时间通过“走出去、请进来”的方式要从观念、知识、技能等全方位对不同层次的近千名员工进行全面的现代金融培训，满足农商行快速发展的需要；用510年的时间培养出300500名“金牌客户经理”，建立一支业务精良、素质优秀的营销团队，从经营、管理、服务三个方面为农商行实现金融服务品质的提升打造人才优势。可以预期，随着科技和人才两大竞争力的形成，实现业务结构、经营管理和增长模式“蚕蜕”的农商行，将朝着其既定的现代化、国际化、先进型商业银行目标迈进，而它在改革过程中做出的种种探索，也必将为其他商业银行提供有益的借鉴。“回眸五十年风雨，寄望百年新辉煌”，由“农村信合”顺势而生的农商行犹如一株翠竹，正茁壮成长，迎来的必将是枝繁叶茂
