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1、中国银行网点软转型导入手册中国银行目录第一章 网点软转型导入概要1一、方法概述1二、导入内容3三、导入模式4第二章 网点软转型导入流程指引9一、项目启动与导入前准备9一、项目启动与导入前准备9（一）项目启动9（二）访谈10（三）基线调研11二、网点导入工作流程11（一）网点定位11（二）渠道配置15（三）岗位配置17（四）网点组织架构19（五）岗位职责21（六）绩效体系22（七）前后台流程24（八）网点精神文化26三、网点导入管控与监督27（一）网点导入管控27（二）网点导入监督27第三章 软转型导入培训指引29一、培训目的29二、参与对象29三、培训内容29第四章 后期转型效果评估与固化30
2、附录一 软转型导入使用工具31一、网点定位31二、渠道配置31三、网点组织架构31四、岗位职责31五、绩效体系31六、前后台流程32附录二 软转型培训课件33一、集中培训课件33二、班后辅导33第一章 网点软转型导入概要一、方法概述本手册针对中国银行全行范围内网点软转型导入工作手册。网点软转型导入在全行范围内采用IBM咨询方案辅导培训方法论“C.T.C.A”，对选定待转型网点进行全方位优化方案的辅导与培训，同时支持软转型设计方案的落地与固化。网点软转型“C.T.C.A”方法论贯彻网点软转型导入的全过程，是网点软转型导入重要方法论：“C”代表方针对导入网点进行软转型导入方案定制（C.Custom
3、izing），包括了解网点现状，形成软转型导入模板，根据网点类型与现状对导入方案进行细化并明确导入细则。二T代表对网点内各岗位人员进行全方位培训（T.Training），包括全面培训和定制培训，其中全面培训是针对导入内容中各岗位使用的部分进行集中培训，定制培训是针对不同岗位、不同级别进行定制化培训。三C代表在培训结束之后，需要对导入内容进行检查固化（C.Check），包括方案固化和导入检查。方案固化，针对不同岗位、不同流程采取跟踪辅导，针对整体运营采取运作指导等方式进行方案固化；导入检查，采取导入者与第三方结合检查的模式。四A代表对导入结果进行评估并给出改进建议（A. Assessment）。
4、在网点软转型导入前后需要对相关数据进行收集比对，以评估导入效果并确定导入后重点改进方向。网点软转型导入应遵循以下步骤具体展开进行：现状摸底：包括调研问卷、访谈、基线调研及神秘人暗访等：发放调研问卷，确定网点软转型的相关人员进行访谈，例如二级分行行长、个金部负责人，一级支行行长/支行分管行长、个金部经理，网点主任、营业经理、大堂经理、客户经理等。了解管理层转型意愿及目标、网点现状，包括网点目前的定位、客户分类、装修布局，人员岗位组成、绩效考评办法，业务量分布情况，关键流程处理，后台作业集中现状以及网点当前突出的问题和制约因素；基线调研主要是收集网点运行相关数据，包括网点业务办理时间、客户规模等，
5、以准确的了解网点实际运行情况。方案细化：项目组根据网点现状进行分析汇总，一是确定实施范围；二是具体细化，包括人员岗位设置、绩效考核方案定制、前台销售流程定制和临柜后台流程定制；三是确定评估所需的数据；四是制约因素的解决方案，如人力资源瓶颈、制度限制及绩效考核的落实。集中培训：根据支行或网点培训经历及现状确定培训必要性、内容、对象等。在集中培训过程中将网点存在问题嵌入理论培训体系，以图片等形式表现。现场导入：在人员、岗位调整的基础上完成网点定位、岗位绩效、前台销售流程导入和临柜后台流程导入，并对关键岗位进行重点辅导。转型评估：确定评估方法、确定要收集的数据，收集转型前后的数据最终评估转型效果。在
6、具体的网点软转型导入过程中，网点或支行因个体差异可能导致部分措施无法立刻落地，需要根据实际情况定制化导入方案和措施。二、导入内容模块一:网点定位。网点转型涵盖网点发展战略、布局及运营等模块。在进行软转型导入过程中，应先明确网点战略方向，即先期导入网点定位内容，根据零售银行业务战略和客户细分的要求、依据网点能力和成本特性，对网点渠道进行重新定义，包括网点的核心职能、网点类型划分、网点的目标客户群、提供的主要产品和服务。模块二:渠道配置。基于网点战略定位的导入理解，进行渠道配置导入，通过量化的现实描述，经过公式计算得到网点高低柜及ATM开设的数量。模块三:岗位配置。为践行“以客户为中心”的核心思想
7、，网点岗位职能逐步转向以服务和客户管理为主，根据农行现有岗位设置，并综合考量网点实际情况，设置网点岗位。模块四:组织架构。在合理配置网点渠道基础上，导入网点组织架构，根据农行现有网点组织架构，并综合考量网点综合业务的现状和未来周边客户资源富集程度的基础上，调整网点组织架构。模块五:岗位职责。通过网点组织架构的科学梳理，展开网点岗位职责导入，根据网点业务特点、服务对象设立相关的岗位，明确岗位职责。模块六:网点绩效。清分完各岗位的职责后，建立网点绩效体系。 对网点和员工的考核采用科学的分解方式，根据业务流程再造战略要求设立网点关键业绩指标，并分解到各岗位。模块七:前后台流程。改进前台服务流程，加强
8、网点服务流程中的营销和销售要素；针对不同的客户群，定义不同的流程改进侧重点。后台流程内容的导入应基于前五个模块的导入完成，建立高效的临柜流程与工作模式，上收部分后台作业以降低网点作业压力，同时在不影响风险等关键控制前提下提高授权与监督效率，最终实现有效支持差异化服务并面向销售的目标。模块八:网点精神文化。将提高员工战斗力和忠诚度、提高客户满意度、提高企业美誉度作为网点精神文化的落地实施目标。三、导入模式采取“4+1”导入模式，即1周进行总体宣讲培训及调研分析，1周进行分、支行方案落地及变革管理（网点定位、岗位及绩效），1周进行样板网点的岗位、绩效、前台流程落地辅导，1周进行样板网点的后台流程及
9、文化落地辅导，后续1个月进行持续跟进，固化导入成果。（一）标杆网点批量导入数量二级分行统筹项目资源，每批导入不少于6个。（二）样板网点选择标准一是一级支行重视个人业务发展，支行领导层面改革创新与主动转型意识强，全力支持样板网点打造；二是支行管理网点数量不多，在5家左右；三是网点业务规模较大及经营状况良好，且以零售业务为主；四是网点负责人全力配合，网点岗位及人员配备较为充足；五是网点应为精品以上网点，并已完成硬转，实现了功能分区，渠道配置合理。（三）标杆网点导入计划先集中进行调研问卷发放，汇总数据分析，分批次进行网点导入。标杆网点采取“4+1”批量滚动导入模式。以6个网点为例，项目组成员分为两组
10、同时进行，在4周现场培训导入阶段，每个周根据网点导入与实施进度合理分配现场辅导时间，便于网点在项目组要求下运转流程并正确使用工具。后期固化阶段采取专家咨询、检查交流、监督纠偏的方式进行。（四）支行内网点复制导入由支行项目组自行开展导入复制工作。二级分行项目组进行技术支持并对导入过程进行不定时监督。图表 1 网点转型导入工作计划表时间工作概述时间工作内容第1周（月初）项目准备周一二级分行、各支行成立项目推动小组周一了解管理层需求，制定项目目标及竞赛方案、活动营销方案网点调研周一现场观察、网点定位分析（使用定位工具得出业务定位、客户定位等）周三前现状调研周三前10家网点访谈（二级分行个金部总经理、
11、一级支行行长、分管行长、网点关键岗位人员）物料准备周三前在网点统一配备员工名片、大堂经理移动pad（选配）、柜台电子显示屏（选配）、营销转盘、营销白板等方案定制周五前同批次网点负责人碰头会周五前协同网点负责人定制针对该网点的软转导入方案周五前二级分行、支行行长访谈周五前网点现状及解决方案介绍拓展训练周六组织拟导入网点全体员工开展1天拓展训练（时间：周六全天）项目启动与集中培训周日主持召开项目誓师大会、项目启动会（时间：周日）周日试点网点集中培训（内容：网点转型、项目简介及网点定位、岗位绩效及前后台流程；时间：周日；对象：全员）第2周试点网点 第一轮 现场辅导工具辅导现场辅导日晨会流程辅导现场辅
12、导日主持网点现场工具使用培训会（每个网点单独进行、网点人员参加）现场辅导日夕会流程辅导（绩效检讨与训练）网点定位与岗位落地现场辅导日利用IBM网点定位模型工具，进一步明确网点职能定位、客户定位及功能定位现场辅导日测量网点高峰日及高峰时段、不同服务区客户平均等候时间、普通客户区封闭式柜台复杂业务、简单业务、可分流业务笔数现场辅导日运用网点渠道配置模型，提出网点渠道配置优化方案，计算现金、非现金及自助配置数量，优化岗位及人员配置现场辅导日梳理清分岗位职责现场辅导日分析并试行弹性排班及设置快速业务通道绩效导入周三前绩效宣导周三前与网点主任沟通岗位职责清分与岗位绩效周三前与网点主任沟通绩效管理与工具运
13、用氛围营造周一网点内营销竞赛分组，设立网点营销龙虎榜等周二营销氛围营造周二物理分区布局优化前台营销准备周三前与网点主任、客户经理沟通服务销售流程周三前进行服务营销纠偏（晨会、夕会及网点服务营销流程贯穿情况），培训岗位联动流程周三前客户梳理、建档、确立与网点中高端客户一对一服务关系周三前根据网点客户情况选定目标客户并制定本网点活动营销方案岗位方案公布及培训周末网点岗位优化设计方案的说明周末公布岗位人员优化调整方案周末培训网点各岗位职责及绩效管理总结实践周五每周小结会议（检视本周导入工作，共商网点导入中所遇问题的解决方案）周五布置下周各岗位工作及检查要点作业全周自我练习与自我督导第3周试点网点 第
14、二轮 现场辅导前台流程现场辅导日分析、确定本网点需要导入的前台核心流程现场辅导日与大堂经理、高低柜柜员沟通服务销售流程现场辅导日导入前台服务流程及客户关系营销管理工作指引，形成网点岗位间协同营销的机制现场辅导日引入商机管理，加强销售过程跟踪，实现网点销售的全面管理现场辅导日活动营销流程辅导现场辅导日客户经理之客户梳理-不熟客邀约来行，邀约客户参加营销活动现场辅导日检查大堂经理、高低柜员流程执行现场辅导日检查网点负责人、客户经理服务销售流程执行巩固跟进现场辅导日检查网点负责人绩效管理工具运用执行情况现场辅导日网点主管一对一绩效面谈流程辅导现场辅导日检查晨会与固化现场辅导日检查各岗位人员职责履行情
15、况现场辅导日检查管控工具的使用情况现场辅导日每日网点营销通报现场辅导日现场观察与辅导-持续固化现场辅导日夕会流程固化（绩效检讨与训练）集中培训周末培训并演练前台营销流程周末培训客户关系营销管理工作指引总结实践周五每周小结会议（检视本周导入工作，共商网点导入中所遇问题的解决方案）周五布置下周各岗位工作及检查要点全周自我练习与自我督导第4周试点网点 第三轮 现场辅导后台流程现场辅导日明确后台柜员职能及其业务处理范围现场辅导日明确封闭式与开放式柜台业务范围，明确不同柜台的业务办理类型文化落地周三前构建网点文化，建立员工行为规范和网点服务精神闭环管理体系周三前网点营销文化建设，进行每日网点营销通报周三
16、前网点人文关怀周三前销售工具夹PK、话术PK等竞赛活动巩固跟进现场辅导日辅导各支行制订绩效考核实施细则并督查绩效考核实施细则制订现场辅导日固化网点主任绩效管理工具运用执行情况现场辅导日网点主管一对一绩效面谈流程检查与固化现场辅导日客户营销活动执行与检视现场辅导日检查管控工具的使用情况现场辅导日评估弹性排班及快速业务通道的效果现场辅导日固化网点主任、客户经理服务销售流程执行现场辅导日客户经理之产品销售现场辅导日固化大堂经理、高低柜员流程执行现场辅导日现场观察与辅导-持续固化现场辅导日夕会流程固化（绩效检讨与训练）总结实践周五每周小结会议（检视本周导入工作，共商网点导入中所遇问题的解决方案）周五布
17、置下周各岗位工作及检查要点周五召开网点导入总结会，全面总结网点导入情况，分享员工转型导入后的心得体会周五出具网点导入总结报告及固化建议书1个月跟踪固化每周巡视网点一次，与网点负责人沟通并检查导入流程、岗位职责、管控工具的执行情况，对存在问题提出解决建议，出具巡诊意见书提供远程专家咨询支持报送网点业绩及服务效率提升情况（时间：导入结束后次月月末）导入后3-6个月每月巡视网点一次，与网点负责人沟通并检查导入流程、岗位职责、管控工具的执行情况，对存在问题提出解决建议，出具巡诊意见书每月报送网点业绩及服务效率提升情况定期回访追踪图表 2 网点现场辅导流程（3轮辅导+1轮验收）第二章 网点软转型导入流程
18、指引网点软转型导入流程指引目的是为软转型导入工作人员提供日常导入的工作流程。依据“C.T.C.A”咨询方案，网点软转型导入工作流程包括以下三个内容：项目启动及导入前准备、现场导入工作指引、导入后的管控和监督。一、项目启动与导入前准备（一）项目启动在网点软转型导入工作初期，要组织上级行和网点相关人员召开项目启动会，使得分支行相关领导、部室及人员了解整体网点转型项目及本次软转型导入工作的目的、内容、方法、计划等，并获得相关支持协调安排下一步工作，以便软转型导入工作更好、更有效开展。项目启动会的参与人应包括软转型导入领导组成员、项目组成员、相关参与导入内训师和网点负责人。其中一级分行领导组组长为行长
19、；一级分行项目组组长为个金部副总。二级分行领导组组织为行长；二级分行项目组组长为个金部副总。在实施过程中，上一行政级项目组长对应下一行政层级领导组组长。启动会内容包括网点转型理念宣贯、项目整体介绍、本次软转型导入工作安排及内容等。在项目启动会上，要确保所有与会人理解本次网点软转型导入工作的目的及内容，并获取相关人员及部门的支持，最好能够确定一名一级分行项目接口人专门负责接下来工作的协调安排及跟进。（二）访谈项目启动后需要对软转型导入所在二级分行、二级支行和网点三个层级进行访谈，了解分行和支行现有业务组成、客户结构和未来发展方向等，熟悉网点现状包括网点类型、业务特点及规模、各类型客户规模及特点、
20、内外部环境、人员配置及管理、网点现行绩效考核模式等。访谈工作的目的是导入工作人员快速了解和熟悉被导入分行、支行和网点现有特征，优势和不足，未来发展方向，以有的放矢的制定后期导入方案。访谈对象包括二级分行行长、分管行长和业务条线负责人、一级支行个金分管行长和业务条线负责人、一级支行包括试点网点在内的部分网点负责人。对二级分行的访谈在于了解分行整体业务、客户情况，明确分行下一步发展方向及重点，了解分行现行绩效考核模式。对一级支行的访谈在于了解支行整体业务、客户情况，明确支行下一步发展方向及重点，了解分行现行绩效考核模式，了解支行下属网点整体情况及导入网点详细情况。对于网点的访谈在于详细了解网点现状
21、，包括网点业务、客户情况、外部环境、内部渠道及人员配置、绩效考核等，并征询网点人员对网点建设的想法和建议。（三）基线调研网点软转型导入成功的前提是充分了解网点现状，并在此基础上分析定制个性化的网点导入方案。因此，前期要充分调研导入网点现状，并与其上级行进行充分的沟通，以确保真正了解网点现状及问题。针对不同网点的差异化现状，分析其问题所在并明确导入重点，最终确定导入网点导入方案。网点基线调研的目的在于收集网点运行相关数据，包括网点业务、客户规模等，以准确的了解网点实际运行情况。基线调研对象为网点负责人和导入网点员工。二、网点导入工作流程（一）网点定位1.导入目的根据网点类型不同以及网点具体情况，
22、通过访谈、基线调研和网点定位模型确定网点的业务定位、客户定位、职能定位、网点定位。网点定位是对现有网点定位的重新定位，是对现有网点定位准确性再评定的过程。其中：业务定位，即通过网点存款、贷款和基本业务结构，判断网点业务定位是以对公业务、对私业务还是公司兼顾。客户定位，即明确界定各类型网点的目标客户群。本次网点导入的客户定位目的是明确界定各类型网点的目标客户群及对应的服务策略和重点产品种类，同时提出对非目标客户的服务策略。职能定位，即明确界定网点在银行经营管理体系中应承担的内部管理职能边界，判断是以营销性还是交易性网点。网点定位，即明确界定各类型网点的核心功能和辅助功能。本次网点导入的功能定位目
23、的明确不同类型网点的差异化功能定位。财富中心和理财中心定位于以客户关系管理为主、精品网点定位于以个人产品销售为主、基础网点定位于以提供交易服务为主。2.参与对象一级分行项目、二级分行项目组、参与导入的内训师和网点负责人3.工作内容网点定位工作结合网点基线调研和网点负责人访谈，根据网点定位模型，需要在其他方案导入前完成。网点定位综合考量网点现状及未来业务发展，确定网点的类型：一是网点业务定位，分为“公司网点”、“公司兼顾”和“对私网点”三类业务定位。“对公网点”以公司业务为主，“公司兼顾”网点以兼顾公司与个人业务，“对私网点”以个人业务为主。业务定位的判断标准为对公网点公司存款、公司贷款和日均网
24、点对公业务总比数大于参数配置项的值。对私网点的判断标准与对公相同。公司兼顾网点介于两者之间。二是网点客户定位，分为“公司客户”、“中高端个人客户”和“低端个人客户”网点三类。“公司客户”网点承接业务定位中的对公网点。“中高端个人客户”和“低端个人客户”承接业务定位中的公司兼顾和对私网点。其中网点金卡以上客户数量占比或者资产占比超过参数配置项的设定值，网点客户定位为中高端客户，低于为低端客户。三是网点职能定位，分为“对公服务”、“营销性网点”和“交易性网点”。“对公服务”网点承接客户定位为公司客户的网点，“营销性网点”承接客户定位为中高端客户的网点。同时，如果网点人均管户数或者日均理财产品销售额
25、大于参数配置项的设定值，网点定位“营销性网点”。剩余网点对应为“交易性网点”。四是网点定位，分为“理财中心”、“理财性精品”、“综合性精品”和“基础网点”。通过业务定位、客户定位和职能定位综合判断网点定位。其中业务定位为兼顾公司与个人业务或者以个人业务为主、客户定位中高端客户服务、职能定位为营销性网点，且白金卡以上客户数量和资产占比高于设定参数比例，为“理财中心”；满足以上条件，但白金卡以上客户数量和资产占比小于设定参数比例，为“理财型精品”；业务定位为对公业务为主、客户定位为公司客户、职能定位为对公服务，网点定位为“综合性精品”。客户定位为低端客户、职能定位为交易性网点，网点定位为“基础网点
26、”。图表 3网点定位分类标准定位类型细分类分类依据1.业务定位对公网点以公司业务为主公司兼顾兼顾公司与个人业务对私网点以个人业务为主2.客户定位公司客户以公司业务为主，服务公司客户中高端客户兼顾公司与个人业务，或以个人业务为主，服务与中高端客户低端客户以个人业务，服务低端客户3.职能定位对公服务以公司客户服务为主营销性网点以中高端客户服务为主交易性网点以低端客户服务为主4.网点定位理财中心以中高端客户为主的营销性网点，白金和钻石卡客户为服务重点理财性精品网点以中高端客户为主的营销性网点，金卡客户为服务重点综合性精品网点以公司客户为主的营销性网点基础网点以低端客户服务的交易性网点4.导入成果图表
27、 4 网点定位模型成果展示图（二）渠道配置1.导入目的综合考虑网点客户情况、业务情况、网点转型后业务分流情况以及网点业务发展情况，科学系统地配置网点各类渠道资源。2.参与对象一级分行项目、二级分行项目组、参与导入的内训师和网点负责人3.工作内容网点渠道配置综合考虑未来业务分流因素对各渠道的影响，通过按业务类型划分进行分流，实现渠道业务总量的分流，最终实现农行网点“压高增低”的渠道配置战略。网点渠道配置工作内容包括：一是网点信息采集。网点信息主要包括功能分区和渠道配置两个方面的信息。网点功能分区信息主要包括周边商业情况、居住人口、工作人口、同业网点信息以及网点内部结构等；渠道配置信息主要包括客户
28、到达、柜台服务、自助服务设备以及网点整体情况四类。二是确定网点分类。网点定位与分类设计方案将在现行分类方式的基础上，进行三个方面的调整和细化。第一，明确客户定位以支持“做强高端、做大中端、做简低端”的客户战略；第二，明确功能定位以使各类型网点通过有限的资源配置，有目标有重点地为客户提供专业化和差异化服务；第三，细化网点分类以便更好地结合区域资源特点进行整体发展。三是渠道配置计算与分析。网点内部布局设计人员在完成数据采集工作后，会按照渠道配置模型中的标准模板录入数据，并通过模型软件计算网点现金服务柜台、非现金服务柜台以及自助服务设备三类渠道的建议配置数量。导入工作人员在明确网点各类渠道的配置数量
29、时，还应考虑渠道配置模型给出的相关评价指标。渠道配置模型不仅输出每类渠道的建议配置数量，还会根据不同配置情况给出网点柜台服务强度和客户平均等候时间等评价指标，设计人员应参考评价指标对最终渠道数量进行决策。同时，设计人员还应考虑网点物理限制。例如由于网点的空间大小限制导致实际无法摆放足够数量的渠道时，设计人员需要评估减少渠道数量的影响，在可接受的范围内，根据实际情况调整渠道的最终配置结果。详细渠道配置模型见附近中国银行网点软转型导入_渠道配置使用手册4.导入成果依据渠道配置模型，给出网点渠道配置的优化建议。（三）岗位配置1.导入目的构建以客户为中心的岗位体系，需要对现有网点岗位配置进行优化。针对
30、网点岗位设置的优化，将增加客户经理或直接面对客户的岗位，逐步减少后台柜员，将后台业务上收，进而将网点的岗位转为面向客户，强化网点的服务职能。2.参与对象一级分行项目、二级分行项目组、参与导入的内训师、网点负责人及网点全员3.工作内容 网点负责人各类型网点，按照管理要求，配备1名网点负责人。 大堂经理财富型网点和精品型网点，按照管理及倒班要求至少配备1名大堂经理。基础网点建议配备1名大堂经理；若条件不允许，建议至少配备1名大堂副理，以进行大堂管理，从事客户识别、引导分流、预处理服务等工作。欠发达乡镇网点，建议不配备大堂经理，可根据实际情况配备大堂副理。 个人客户经理根据网点业务量要求，每200名
31、金卡及以上贵宾客户配备1名客户经理，每个客户经理所管理的金卡以上贵宾客户建议不超过300名，白金卡及以上贵宾客户建议不超过200名。300名金卡及以上贵宾客户且潜力客户数量达到150名时，可增配一名客户经理。 理财顾问建议50名客户经理配备一名理财顾问作为支持，每个理财顾问所支持客户经理建议不超过100名。100名以上客户经理可根据业务量情况增加理财顾问。财富中心理财顾问支持钻石卡客户建议在100-200名之间。 开放式柜台柜员各类型网点，按照网点渠道配置结果，根据开放式柜台数量与网点柜员倒班要求配备开放式柜台柜员。 封闭式柜台柜员各类型网点，按照网点渠道配置结果，根据封闭式柜台数量与网点柜员
32、倒班要求配备封闭式柜台柜员。 后台柜员根据网点业务量、管理及倒班要求配备后台柜员。 大堂副理理财中心和精品型网点，建议每1名大堂经理至少配备1名大堂副理，网点可根据业务量实际情况增加大堂副理。基础网点，如果没有配备大堂经理，建议至少配备1名大堂副理。财富中心和欠发达乡镇网点，可根据实际情况进行大堂副理的配备。4.导入成果依据网点岗位配置建议，给出网点岗位配置的具体建议。（四）网点组织架构1.导入目的针对网点岗位设置的优化，将增加客户经理或直接面对客户的岗位，逐步减少后台柜员，将后台业务上收，进而将网点的岗位转为面向客户，强化网点的服务职能。2.参与对象一级分行项目、二级分行项目组、参与导入的内
33、训师和网点负责人3.工作内容基于网点岗位优化的设计思路和各类型网点的不同定位，各类型网点优化后的组织结构和相应的人员配备各有不同。除财富中心专属岗位外，网点内涉及零售转型的岗位共计九类，包括七类网点专属岗位和二类派驻岗位。网点专属岗位直接隶属于网点，由网点全权管理。其中网点负责人为网点管理者，负责网点现场、销售、客户及绩效管理等；大堂经理为网点服务和网点现场的管理者；为提升服务与业务办理效率，开放式柜台柜员主要办理复杂产品销售与交易，并协助客户经理负责部分客户管理工作；封闭式柜台柜员除执行交易操作外，还负责对客户进行简单销售识别推荐；后台柜员为临柜柜员提供业务支持，在后台统一实现后将取消该岗位
34、；个人客户经理主要负责客户管理与产品销售；大堂副理负责网点现场服务，进行引导分流和提供交易预处理服务。派驻岗位是指银行专业条线派驻网点的岗位。如运营主管、理财顾问等采取专业条线派驻的模式，使网点专注其销售与服务职能，重点关注零售客户。派驻人员在网点的日常工作由网点负责人进行管理，绩效考核中的业绩相关考核由所属直接上级进行管理，行为能力考核由网点负责人进行管理。图表 5网点岗位配置建议图表网点配员建议网点负责人各类型网点，按照管理要求，配备1名网点负责人。大堂经理财富型网点和精品型网点，按照管理及倒班要求至少配备1名大堂经理。基础网点建议配备1名大堂经理；若条件不允许，建议至少配备1名大堂副理，
35、以进行大堂管理，从事客户识别、引导分流、预处理服务等工作。欠发达乡镇网点，建议不配备大堂经理，可根据实际情况配备大堂副理。个人客户经理根据网点业务量要求，每200名金卡及以上贵宾客户配备1名客户经理，每个客户经理所管理的金卡以上贵宾客户建议不超过300名，白金卡及以上贵宾客户建议不超过200名。300名金卡及以上贵宾客户且潜力客户数量达到150名时，可增配一名客户经理。理财顾问建议50名客户经理配备一名理财顾问作为支持，每个理财顾问所支持客户经理建议不超过100名。100名以上客户经理可根据业务量情况增加理财顾问。财富中心理财顾问支持钻石卡客户建议在100-200名之间。前台柜员各类型网点，按
36、照网点渠道配置结果，根据柜台数量与网点柜员倒班要求配备柜员。后台柜员根据网点业务量、管理及倒班要求配备后台柜员。大堂副理理财中心和精品型网点，建议每1名大堂经理至少配备1名大堂副理，网点可根据业务量实际情况增加大堂副理。基础网点，如果没有配备大堂经理，建议至少配备1名大堂副理。财富中心和欠发达乡镇网点，可根据实际情况进行大堂副理的配备。4.导入成果依据岗位配置方案，给出网点岗位组织架构优化建议。（五）岗位职责1.导入目的网点岗位职能逐步转向以服务和客户管理为主，针对网点零售业务，将建立专业化营销团队，强化销售力量。针对网点“以客户为中心”的核心定位，需要进一步强化网点的服务职能。针对网点零售业
37、务，打造以个人客户经理为核心，以理财顾问、开放式柜台柜员等为成员的网点零售业务专业团队。2.参与对象一级分行项目、二级分行项目组、参与导入的内训师和网点负责人3.工作内容帮助网点各岗位人员明确岗位职责，做好职责清分。岗位职责优化的重点在于：突出网点负责人进行网点现场、客户、销售、绩效和文化等经营管理的职责，弱化其从事行政管理、后勤保障等事务的职责；明确大堂经理识别客户价值与需求，完成销售推介，并协助网点负责人管理现场的职责；明确大堂副理承担业务分流、业务预审、证件复印、协助填单、指导客户使用自助设备等大堂预处理工作职责；凝聚个人客户经理对个人客户关系管理和营销的职责；界定封闭式柜台柜员以完成简
38、单交易为主，兼任识别客户、推荐销售机会的职责；确定开放式柜台柜员以复杂交易为主，同时兼负营销渠道类产品、少量客户关系管理的职责。强调网点营销职能。首先，提升大堂经理在网点中的重要性，强化大堂经理的现场管理职能：注重大堂经理识别客户价值、产品销售机会、客户办理业务种类，并在此基础上进行引导分流的职责。其次，针对柜员，强化网点柜员的服务职能，将其直接销售职责转化为销售推荐职责。使柜员回归以客户服务为核心的岗位定位，在良好服务的基础上，对客户进行简单销售推荐。在导入过程中，如该网点人员配置达不到基本配置要求，则重新梳理并制定岗位职责。4.导入成果依据岗位说明书，清晰明确网点各岗位职责及优化建议。（六
39、）绩效体系1.导入目的绩效管理需要以岗位角色为出发点，以组织整体目标实现为目的。绩效管理帮助网点负责人确定网点绩效分配方式和各岗位绩效考核指标模版，力争改变以往绩效考核只注重发工资的模式，从实质上提升绩效管理的效能，最终目的是真正帮助员工改进绩效，进而不断提升组织绩效。2.参与对象一级分行项目、二级分行项目组、参与导入的内训师和网点负责人3.工作内容绩效方案针对网点定位与岗位优化的设计结果，农行现有的个人绩效指标结构由关键业绩指标KPI和行为能力指标KCI两部分组成，但是各类员工具体的考核项和权重并没有细化。我们将针对不同类型网点内的各岗位员工，细化设计其绩效考核项，整合KPI和KCI指标，为
40、网点绩效考核提供可执行的、全面覆盖各项指标的标准。对各类网点及各类岗位分别建立了差异化的绩效考核指标库，以实现对业务战略的有效承接。同时针对网点绩效考核的闭环管理模式，引入了“教练式绩效辅导模型（G.R.O.W.）”，辅助网点负责人与网点员工沟通绩效，提出在目标设定、过程反馈、结果面谈三个阶段重点加强绩效辅导，并建议丰富绩效结果的应用方向，力争改变以往绩效考核只注重发工资的模式，从实质上提升绩效管理的效能。详细绩效评估和绩效辅导请参考培训附件。4.导入成果依据绩效导入方案，制定出各网点适用的绩效考核体系。（七）前后台流程1.导入目的改变产品驱动销售为“以客户为中心”的销售。从“以客户为中心”的
41、原则出发，通过“分配及发掘客户、获取客户、识别客户需求、提供理财规划服务、客户关系维护”等五类二十五个基于客户关系管理的销售流程，站在满足客户需求的角度，提供适合客户的产品和服务，力求彻底转变以产品为驱动的传统销售模式，在满足客户需求的同时提升客户体验及网点销售。2.参与对象一级分行项目、二级分行项目组、参与导入的内训师和网点负责人3.工作内容（前台）变被动营销为主动营销。主动营销重点体现在四个方面：一是运用市场营销活动等多种方法，主动获取、跟踪销售线索；二是通过大堂经理、临柜柜员、客户经理等多种渠道，主动获取潜在客户联系信息或补全贵宾客户重要信息；三是改变工作习惯，充分利用相关系统，对已获取
42、的销售线索、客户信息等进行主动的事前需求分析；四是充分利用为贵宾客户或潜在客户提供理财规划服务的机会，从客户需求出发完成主动营销。变全员营销为协同营销。基于各岗位定位与职责的差异、各岗位面对客户方式的差异、各岗位核心能力的差异，改变以往“全员营销”的工作模式，形成岗位间协同的销售机制，建立岗位间规范化的销售推介流程。其中，大堂经理负责初次识别客户价值与销售机会，并将有销售机会的客户推荐至适当岗位；封闭式柜台柜员在处理客户交易过程中，二次识别并推荐潜在客户及销售机会；开放式柜台柜员可独立销售渠道类产品，但需向客户经理推荐投资理财类的销售机会；客户经理负责对推荐来的客户进行最终营销。引入商机管理，
43、加强销售过程跟踪。要实现个人客户结构的优化，应当在网点经营过程中逐步增加目标客户的管理资产额（AUM）。网点负责人在每周进行的销售管理过程中，应运用商机管理工具执行商机管理流程，全面跟踪各销售岗位的销售线索与机会，辅助各销售岗位将商机状态从初始销售线索、识别客户需求阶段逐步推进到贵宾客户准入和完成资产到账阶段。运用商机管理手段，实现网点目标客户管理资产额的持续增长。图表 6网点前台工作导入重点图表前台流程各岗位导入重点（：全部导入，：部分导入）市场营销及产品销售客户关系管理及销售辅助交易服务销售管理现场管理网点负责人客户经理理财顾问大堂经理大堂副理营业经理柜员后台流程在本次导入中关注前后台分离
44、、高低柜分离两方面，重点关注网点集中授权推进、运行情况，以及网点低柜设立情况。需与网点及上级行沟通，帮助网点集中授权顺利运作，帮助网点低柜业务开展。4.导入成果依据前台和后台导入方案，选择并导入各网点适用的前台营销流程。（八）网点精神文化1.导入目的在网点转型过程中，农行提出的网点服务精神建设指引思想为：“引导和培养零售业务队伍建立以客为尊、激情创新、团队合作、合规经营、追求卓越的服务精神，增强零售业务队伍的凝聚力、向心力、战斗力，增强零售业务队伍的学习力、控制力、执行力和创新力。” 针对该指引思想，项目组认为农行网点服务精神建设有三个层面的建设目标：提高员工战斗力和忠诚度；提高客户满意度；提
45、高企业美誉度。2.参与对象一级分行项目、二级分行项目组、工会、参与导入的内训师和网点负责人3.工作内容在农行网点服务精神设计过程中，项目组遵循以下工作思路：通过分析农行网点服务精神建设的目标和现状，确定两者之间的差距，在了解差距的基础上，研究优秀企业的实践，依此构建确定农行未来网点服务精神管理体系框架。通过日常工作中每周、每月的评优活动；当天晨会和夕会对网点员工进行关怀；在网点内设立文化墙等形式进行网点精神文化导入。4.导入成果依据精神文化导入方案，导入各网点每周、每月评优活动；导入晨会和夕会的员工关怀；导入网点精神文明文化墙。三、网点导入管控与监督（一）网点导入管控二级分行项目组负责网点软转
46、型导入工作的落地实施，二级支行项目组负责有效承接网点软转型导入的开展。在网点导入工作过程中，建立当天项目日报机制，对于当天导入工作进行总结汇报，同时，对于出现的问题及时反馈。（二）网点导入监督对于网点具体导入工作，进行有效监督。导入人员在与网点负责人、客户经理、大堂经理、低柜柜员等网点各岗位分别沟通导入方案的同时，项目组成员进行现场观察监督。主要侧重于岗位职责清分、前台销售服务流程、后台临柜流程三个模块内容。如果试点网点在导入时候增加岗位人员，则应当在现场观察这些新增员工的岗位职责履行情况。现有员工的现场观察中，网点负责人应重点关注其网点全面管理职责，包括现场、运营、服务、客户、销售、绩效管理等各方面；客户经理
