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1、（绩效管理方案)化工有限公司绩效考核方案XX化工XX公司绩效考核方案第壹章总则1.1考核目的（1）激励员工绩效考核不是为了惩罚不合格的员工，而是帮助员工提高自身工作水平，达成工作目标，且激励取得较高的绩效的员工。（2）引导员工通过客观评价员工的工作绩效，以绩效考核指标为导向，引导员工向有利于达成公司战略的方向努力，从而有效提升公司整体绩效。（3）公平竞争为员工提供公平竞争的舞台，给予员工和其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，激发员工工作热情和提高工作效率。（4）沟通协作通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高管理水平。1.2考核原则公司绩效考核将以提高员工绩效为导向，定性和定量相结
2、合，多角度考核，严格遵循公平、公正、客观、全面的八字原则。即：不以个人好恶为据公正性原则；评价人不脱离事实客观性原则；不以不合理的工作要求，作为被评人评价的标准公平性原则；不以被评人的壹日之过，而忽视其九日之功全面性原则。1.3考核的用途（1）了解员工对企业的业绩贡献。（2）为员工的薪酬决策提供依据。（3）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。(4)了解员工对培训工作的需要。(5)为人力资源规划提供基础信息。第二章考核形式、内容及指标说明2.1考核对象关系及指标考核关系表考核对象考核关系总经理董事会、直接下级考核副总经理、总工、财务总监直接上级、同级、下级考核部门部长直接上级、同级、下级考核
3、部门壹般员工直接上级、同级考核操作工人直接上级2.2考核维度及指标说明考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。（1）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：任务绩效：是对于本职工作中关键任务完成的体现，每个岗位均有对应岗位职责的任务绩效指标。周边绩效：是对关联部门（或关联人员）团队合作精神的体现。管理绩效：是对管理人员岗位管理职能的体现。（2）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。（3）能力：指被考核人完成各项专业性工作所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力考核分为：交往能力、领导
4、能力、判断能力和决策能力、影响能力、客户服务能力。（4）加减分：酌情考虑（考勤、纪律、合理化建议、奖惩结果等）2.3任务绩效指标设立的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；可测量性：指标能够测量的最短周期应和考核期壹致。重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，壹般为58个。壹致性：各层次目标应保持壹致，下壹级目标要以分解、完成上壹级目标为基准。挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成
5、壹致时，二者的共同上级具有最终决定权。2.4任务绩效指标的设立考核期初直接上级根据公司的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上壹级主管领导审批后实施。工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，且报上壹级主管领导批准后，更改方可生效。2.5考核维度的权重权重表示单个考核指标于指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。针对不同的考核对象，考核维度和权重不同。表2-1中高层管理人员考核维度、权重分布表考核维度考核主体考核权重绩效任务绩效直接上级60%管理绩效直接上级20%周边绩效关联部门部长1
6、5%能力能力素质直接上级5%表2-2壹般管理人员考核维度、权重分布表考核维度考核主体考核权重任务绩效直接上级80%态度直接上级10%能力直接上级10%表2-3研发人员考核维度、权重分布表考核维度考核主体考核权重任务绩效直接上级70%态度直接上级10%能力直接上级20%表2-4营销人员考核维度、权重分布表考核维度考核主体考核权重任务绩效直接上级90%态度直接上级5%能力直接上级5%表2-5生产人员考核维度、权重分布表考核维度考核主体考核权重任务绩效直接上级80%态度直接上级10%能力直接上级10%2.6考核结果及应用绩效考核结果分为A、B、C、D、E五个等级，具体比例见下图。绩效考核结果分布图A
7、BCDE10%15%60%10%5%个人业绩考核结果和评定等级对应表综合评定等级ABCDE比例10%15%60%10%5%考核的结果应用于员工职位的升降、薪酬调整、奖励、培训等。（1）职位晋升年度考核为A或者连续俩年为B的员工，优先列为职务晋升对象。（2）年度考核为E或者连续俩年考核为D的员工给予行政降级处理；壹年内季度度考核结果中有2个E或3个D者可给予降职或解除劳动合同处理。（3）薪资晋升壹年中考核等级2个A或3个B，薪资能够酌情晋升壹档。高层管理人员年度考核为A或连续俩年考核为B，薪资能够晋升壹档。（4）薪资降档壹年中考核等级2个D或者1个E的薪资降壹档。年度考核等级为E或连续俩年考核为
8、D的薪资降壹档。（5）教育培训根据公司的培训制度、职业发展制度，将员工的考核结果运用到内部培训、外部培训和职业生涯发展途径中，年度绩效考核为A或B的员工，优先列为深造培训的对象，促进员工和组织共同发展。2.7新入职员工、调岗员工的考核新入职员工于试用（见习）期内，考核结果不应用于本制度中关于考核结果的应用范围，只应用于转正、定薪的范围；对调岗员工按新旧岗位分别进行考核。2.8部门考核部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门正职年度的考核得分作为部门的年度绩效考核得分。2.9指标说明（1）直接上级绩效考核评分表（见附表）直接上级绩效考核评分表中重要任务完成情况的指标和权重，于考核初期，由被
9、考核者和直接上级于协商的基础上确认，综合部备案。于考核期间出现的重要任务变化的，必须重新协商且填写指标和权重，综合部重新备案。其他指标及权重参照被考核人职位说明书填写。完成情况由被考核人于季度、年末同其直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。（2）单项指标考核评分标准考核人于对被考核人评分时必须参照对应的职务说明书中考核指标描述部分进行评分；考核评分为A、B、C、D、E级，每级定义如下：(A)定性指标（如表2-6所示）表2-6定性指标定义和考核等级对应关系等级ABCDE定义超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果完成任务，达到预定的工作效果基本完成任务，接近预定的工作效果未完成任务，但接近
10、预定的工作效果远未完成任务，未达到预定的工作效果(B)定量指标分为俩类（如表2-7、2-8所示）a、质量类指标（如产品合格率、采购合格率、回款率、全年有无重大安全事故等）表2-7质量类指标定义和考核等级对应关系等级ABCDE定义超出预定的指标量；达到预定的指标量达到预定指标量90%之上达到预定指标量的70%-90%达到预定指标量的70%以下b、其他类指标（市场占有率等）表2-8其他类指标定义和考核等级对应关系等级ABCDE定义超出预定的指标量达到预定的指标完成预定指标量的90%之上完成预定指标量的70%-90%完成预定指标量的70%以下有否决性指标的，如果否决性指标未达标则此项考核指标得分为0
11、，其整体绩效考核为E；考核评分表汇总到综合部后，由综合部根据各个指标的权重和评分情况折算出各指标的得分；部门考核指标为部门部长的任务绩效，周边绩效俩项，综合部按其评分情况及权重计算出部门绩效得分。2.10考核评分、考核等级及考核系数的对应关系单项指标考核等级分为A、B、C、D、E五级。单项指标考核等级和单项考核评分的对应关系如表2-9所示。等级ABCDE定义超出目标完全达到目标基本完成目标接近目标未达成目标得分110分100分75分50分0表2-9单项指标考核等级和单项指标考核评分对应关系表2-10季度考核评分和考核等级的对应关系等级A(优)B(良)C(中)D(基本合格)E(不合格)定义超越常
12、规岗位要求；且超过预期达成了工作目标完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标符合岗位常规要求；基本达成工作目标离岗位常规要求有差距，接近达成工作目标不符合岗位要求，不能达成工作目标得分100分之上90100分8089分7079分69分以下总经理根据所管部门人数综合考虑，确定考核等级。于分管范围内考虑考核等级时，分管总人数的考核等级A10%，A+B30%；分管总人数5人,考核等级A+B1人。考核结果对应不同的考核系数，如表2-11所示，综合部根据考核系数计算绩效工资。表2-11月考核结果和考核系数对应表考核结果ABCDE考核系数1.210.80.60第三章考核的组织和实施3.1考核组织机构公司成立
13、考核委员会（非正式常设机构）作为考核工作领导机构，考核委员会构成：副董事长、总经理、总工程师、副总经理、财务副总监、综合部部长。综合部作为考核工作的负责部门，负责组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申诉和总结等工作。3.2考核时间考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后五日内完成；年度考核于次年壹月十五日前完成；逾期壹天，扣部门领导5分。3.3考核程序关联考核者对被考核者提出考核意见，综合部将考核结果进行汇总，且报考核委员会审批，由被考核者的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核者，且就其取得的业绩和存于的问题进行讨论、指导。最后，综合部将根据考核结果计算绩效工资，同时把考核
14、结果存入个人绩效考核档案。（1）季度考核程序季度目标计划的制定（A）被考核人于每季度第壹个月26日前，对照本岗位职位说明书填写和其相应的直接上级绩效考核评分表中的定性指标和定量指标部分；（B）直接上级就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，和被考核人进行面谈，共同讨论填写直接上级绩效考核评分表中的重要任务部分，确定后，双方各持壹份，作为季度的工作指导和考核依据；（C）计划执行过程中，若出现重大计划调整，需重新填写和其相应的直接上级绩效考核评分表，直接上级必须及时掌握。评价（a）直接上级就工作绩效和被考核人面谈，共同沟通任务目标完成情况，同时确定下个季度的目标；（b）直接上级对被考核人的
15、工作业绩、工作能力、工作态度单独提出评价意见，于直接上级绩效考核评分表中对应各项考核指标进行评分；有同级考核的人员，由综合部组织同级的考核主体对相应的考核指标进行评分；（c）直接上级对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核人综合评定等级，报主管领导审批；（d）主管领导结合所辖部门人员情况综合考虑等级分布，确定被考核人的考核等级，由综合部负责收集统计。审核（a）每月由综合部就绩效考核工作情况向考核委员会作汇报分析，考核委员会对季度绩效考核工作情况提出建议；（b）考核委员会对绩效考核过程中出现的壹些特殊问题作出处理决定。（2）年度考核程序（A）所有人员的年度考核和每年最后壹个季度的考核同时进行，年度
16、考核结果就是季度考核结果的平均值；（B）所有人员的年度考核工作，要求各主管领导于次年壹月十五日前完成由综合部负责收集汇总。第四章绩效考核档案管理绩效考核文件分二类：季度考核文件和年度考核文件。员工绩效考核档案内的考核文件按年度顺序排列，各年内的季度考核文件按时间顺序排列。员工的绩效考核档案统壹整理保存于综合部，由综合部统壹编号。编号由部门代码、员工编号组成。例：某部门员工的绩效考核档案编号为A001。A部门代码；001员工编号。绩效考核档案里的考核文件的编号由年度编号、月编号组成。例：某员工2009年3季度的考核文件编号为：09/03，09年度；03季度。绩效考核档案由综合部统壹保管绩效考核文
17、件，且以绩效考核档案文本形式和电子文档形式存档，于员工离职1年后可销毁；于季度绩效考核完成后15天内，综合部必须将参加考核员工的绩效考核文件收集整理归档；于年度绩效考核完成后20天内，综合部必须将所有参加考核员工的绩效考核文件收集整理归档；综合部需妥善保管员工每年度的绩效考核文件以便关联部门查阅。绩效考核档案查阅权限绩效考核档案由综合部严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。（1）各部门部长于岗位轮换过程中，为了解部门员工的绩效考核情况有权查阅其下属考核文件，但不得跨部门查阅。（2）各部门部长有权查阅本部门绩效考核文件。（3）公司领导有权查阅公司全体员工绩效考核文件。（4
18、）公司领导有权复印全体员工绩效考核文件，或于公司领导授权的条件下有权复印全体员工绩效考核文件。第五章申诉及其处理5.1申诉（1）被考核者对考核结果持有异议，员工能够以书面形式先向综合部提出申诉请求；对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（2）综合部接到申诉请求后3日内，作出调查分析说明；（3）综合部于调查分析的基础上,对申诉请求作出基本事实的判断,且立即和被考核人作积极的沟通和协调处理；（4）若和被考核人沟通、协调无效，由综合部报考核委员会讨论。5.2处理（1）考核委员会于接到申诉后，壹周内必须就申诉的内容组织审查；（2）考核委员会依据审查结果，讨论作出处理意见，且将处理结果通知申诉者。考核申诉流程图员工不满考核结果综合部调查情况解释原因能否进行协调协调解决否员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容接待人申诉日期员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备注：第六章附则9.1本办法由综合部提出制订、修改建议，公司董事会审批。公司综合部负责解释。9.2本办法自颁布之日起实施。综合部2009.11.
