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1、精益管理工作简报（第10期）华润纺织精益管理工作推进小组 2012年10月16日 目录开篇语精益管理，回归基层2工厂动态9月精益管理工作动态3最佳实践潍坊华润降低粗纱排纱断头6Kaizen9月各工厂kaizen统计 13感悟与讨论花开的力量15员工心得全员微小改善 精益管理的基石17转变观念、正确认识精益管理18开篇语精益管理，回归基层集团精益管理办公室 精益管理对于中国企业而言，确实是一件精美的舶来品，略显玄妙。然而，万变不离其宗，它的根源和落脚点依然是管理，依然是以如何激发一线价值创造者的能动性为目标的管理思想和方法。因此，精益管理不是飘在空中的理念和浩浩荡荡的运动，而是要回归基层，回归管
2、理的起点，扎扎实实地在一线落地生根。 俗语有云：三个臭皮匠，赛过诸葛亮。古人智慧不俗，短短十个字充分揭示了一线员工的重要和团队协作的力量，也在某种意义上阐释了精益管理的真谛，即全员参与，依靠一线员工主动发现并解决现场实际问题，使基层员工成为公司持续内涵增长的重要推动力量。 集团的精益管理才刚刚起步，各个利润中心由于发展阶段不同和行业特性差异，对精益的理解还不统一，启动精益的切入点也不尽相同。如何把精益做实？我们必须牢牢把握精益管理的根本，将精益管理根植于基层，促进一线员工全员参与。动员一线员工主动发现问题、找出浪费，积极利用团队的智慧消除浪费、解决问题。同时，所有的行动，包括问题的查找，要因的
3、分析，对策的制定等，都应遵循“到现场去”、“找到现物”、“了解现实情况”的三现主义，确保不走过场，务求实效。 精益文化的积淀和培育，所依靠的不是天花乱坠的辞藻、面面俱到的制度和粉饰一新的面子工程，而是基层员工这片企业的土壤。期待早日推动华润所有一线员工真正接受精益理念，积极主动地践行“消除浪费、持续改善”的精益思想，使精益管理真正内化成我们的组织能力，最终沉淀为华润的文化基因！工厂动态9月精益管理工作动态临清华润：-制作精益管理宣传展板24块、改善墙8面，完善质量控制图表16块，引导各级管理者和员工转变观念，转变行为，逐步形成“人人精益、处处精益、全员参与、持续改善”的精益文化。-梳理并完善工
4、厂精益管理三级组织，详细界定了各自职责，保证各级工作小组与SDA、SGA和Kaizen改善活动的对接。-重新定义培训体系，搭建精益管理三级培训网络体系，一级带动一级进行内部转训。-出台精益管理改善绩效激励机制，通过定期开展“亮点通报”、“改善之星评比”、“指标竞赛”和“优秀成果发布”等活动，对改善突出的项目或个人及时给予鼓励、奖励和表彰。-建立“精益管理例会制度”，形成班组班会制、部门周会制、公司月会制，工厂精益管理工作小组参与到各级会议讨论，收集意见及建议，听取各级会议点评、亮点回顾、优秀成果发布等内容，跟踪会议效果。-组建精益四支队伍并启动培训，包括精益专家队伍（黑带、绿带）、精益专员队伍
5、、班组改善员队伍和专业技术人才队伍。- SGA小组活动59项，目前完成的已有12项。-通过SDA项目，完善半制品防护管理规定等制度或标准20 项。-承办了纺织集团第一期专家训练营培训。潍坊华润：-选拔企业内部精益管理小组，参加集团组织的精益六西格玛专家训练营培训并进行内部专训。-纱线分厂建立了10个SGA小组，对纺一皮马棉、纺三有机棉缠罗拉缠皮辊、纺一12号粗纱机断头多、FA288精梳机换卷断棉网、通道挂花等问题重点进行了攻关。-理顺，汇编各项制度，形成潍坊华润规章制度汇编，包含13个大的方面，161个制度（规定、标准）等。本月织布修订完善了整理工序验修二合一工作流程、整理工序验修二合一操作法
6、，制定了织布分厂异常预警和处置管理流程；纱线分厂修定了细纱千锭时断头、瞬时断头测定规定。滨州华润： -成立能源动力用气SDA项目，组织培训、学习2次。能源动力部工程师李静任组长，车间小组成员6人。-成立压缩半成品SDA项目，组织培训、学习1次，生产技术部韩卫华任组长，生产技术部、车间小组成员8人。-在滨州华润报建立精益管理、kaizen专栏，开辟精益管理知识分享角，让广大员工了解工厂精益管理工作进度，共同分享精益经验和知识。-转训4次，内容为精益6SIGMA项目改善方法论DMAIC介绍， “八步法”介绍。聊城华润： -制定精益知识问答并组织全体员工学习，筹备精益知识竞赛、演讲比赛和改善观摩与交
7、流等活动。-通过在公司内部公开招聘、自愿报名的方式，择优选聘兼职精益管理专员16名。-统一规划车间、部室、厂区的精益管理目视化场地，设备、操作、安全等各项管理纳入目视化管理的范围，对机物料消耗、设备检查等在车间展板或机台进行张贴，制作统一展板70多块。惠民华润：-明确了领导小组、推进办公室、三级工作小组、验收小组人员组成及职责。-召开了精益管理策划会，策划10月份精益管理8方面专题工作。-编辑第一期惠民华润精益管理简报，对精益管理工作推进进行宣传引导。遂宁华润：-成立公司、分场（部室）、班组三级改善领导小组。评选出40名3季度“精益管理明星员工”。-组织12场培训，对分场工段长、质检员、值班长
8、、辅导员、组长等进行培训，参训人员500人次，人均参训时间达到3小时。-将“提高下机一等品率”立为织布分场的SDA项目，应用项目改善之方法论制定相应改善流程及对策措施，确定三年改善目标。-纺一分场总共在生产现场使用了23块黑板、109个现场检查记录本、325个工艺标识牌、158个品种标识牌、52张宣传贴、4个实物展览、36个品种隔离标识牌、34个展板、1478处安全警示标识、6幅标语以及7个电脑，共享项目对生产计划、现场、质量控制、安全、设备管理的制度落实，起到了有力的促进作用。咸阳华润：-每周六上午定期召开精益管理推进通报协调会，组织中级以上管理人员精益管理转训2次。分车间、部门对员工进行了
9、转训。-为各车间增加12块车间级改善墙。改善墙增至11块。-各项目小组按照科学的项目改善方法，在项目开展过程中完善刹车不定位检查考核办法、粗纱车存放与使用管理规定、纬筒防护与使用管理规定等制度和标准。-购置了图解5S管理实务，下发各车间、部门，组织学习。华润大生：-对原有精益管理组织进行了梳理，重新建立了精益管理三级保障组织。-搭建精益管理三级培训网络体系，一级带动一级进行内部转训。-建立精益管理改善绩效激励机制。-三个分场分别建立微小改善墙4块和精益管理的各种图片、宣传图版、标语等20多处。合肥华润：-从年轻的生产骨干和大学生中选拔出13名人员作为公司内部兼职精益管理专家（兼部门精益管理推行
10、员）。-利用工余时间组织中、高层及管理骨干上培训课，内容包括6S精益管理、提升品质的15种方法，宋林董事长推动精益化管理、促进内涵式增长、华润电力精益之树的培训方法，以及临清华润推进KAIZEN改善的好做法、好案例等。9月共组织培训23次、46课时、1256人次参与，组织13名内部专家进行精益管理推行知识培训4次、8小时课、52人次。-制定华润纺织（合肥）有限公司精益管理工作推进办法（暂行）。正定华润： -举办由高中层管理人员、科室职员、基层管理人员约70余人参加的精益管理培训，期间培训师组织与会人员到生产车间找kaizen并拍照，共找出600多处符合kaizen并能立即改善的项目。-选拔4名
11、一线技术骨干为本公司精益管理专家。最佳实践降低粗纱排纱断头 潍坊华润科学思维8步法实用案例在2012年公司重点项目千锭时断头攻关过程中，潍坊华润经过项目拆解，把千锭时断头项目拆分成细纱断头、粗纱断头等六个子项目。对六个子项目分别按照科学思维五步法和八步法进行了展开。以下对粗纱断头项目的推进过程进行描述。第一步：选定主题1.课题选定背景l 降低粗纱断头数，能提高工序生产效率，减少停台时间增加产量。l 可降低工人劳动强度，进一步扩大看台数量，减少用工。l 粗纱断头极容易造成粗节和细节纱疵，影响成纱质量。l 作为前道工序，为降低细纱千锭时断头奠定基础。2.课题选定的理由 图1：公司粗纱断头的标准与实
12、际差距较大，特别是JC品种的现状远未达到目标。图2：分品种对粗纱排纱断头进行统计，精梳粗纱断头高于普梳粗纱，差距达到60%以上。 图3：分看台位对粗纱排纱断头进行统计：5-6#车位最高，3-4#次之，1-2#最少。5-6#车位生产JC，1-2#车位生产C。因此，选定本课题为：降低精梳品种的粗纱排纱断头。改善项目管理特性现状目标值改善率完成期限降低粗纱排纱断头精梳品种粗纱排纱断头19.4根/排纱5根/排纱174.2%2012年9月第二步：现状把握由图看出，在粗纱断头原因中扑拉断头最多，过疵点、过老鼠、破肚子次之，机后断头和棉条不够最少。JC随时间的变化断头数有比较大的波动。第三步：成立项目小组，
13、确定目标值1成立项目小组，明确小组人员分工内部分工责任人工作内容组长 刘延学 全面组织协调，督导整个项目的工作开展。 副组长 王云香 牵头组织攻关，落实各项措施。 项目组成员 崔光辉、江安清、徐国平、田 艳、刘 元按要求制定设备、运转攻关措施，组织攻关，跟踪效果，不断消除弱环。 成立时间：2012年7月18日。2、确立目标值改善目标精梳品种粗纱排纱断头阶段目标2012.95根2012.123根第四步：要因分析1、鱼刺图分析，影响粗纱断头的因素非常多，通过现状层别，分析关键因素是棉条疵点和扑拉断头。 2、箱线图分析由图可以看出，日期（早中夜）和班别（甲乙丙）对粗纱断头的影响没有明显差别。经过上述
14、要因分析，棉条疵点是粗纱排纱断头的关键要因。3、现场调查4、原理分析按五现主义原理，对扑拉断头进行现场观察分析，发现扑拉断头是由邻锭断头后形成的飞花扑拉，每次至少5-6个飞花断头，大大增加了断头数量和值车工工作量。从原理分析这种断头作为粗纱断头的一个衍生问题，没有实质性的控制措施，只有通过减少其它断头来实现扑拉次数的减少。所以扑拉断头不能作为粗纱排纱头的关键要因。现场观察过疵点、过老鼠、破肚子三种原因，过疵点主要是清洁不良形成的疵点，在粗纱上大多只能形成单根断头，不扑拉。过老鼠和破肚子两种疵点多为棉条中隐藏的集结纤维束造成，小束形成过老鼠，大束形成破肚子，断头后大多会扑拉头。因此，后两种疵点可
15、规为一类即“棉条疵点”。第五步：确立对应措施对形成粗纱断头的关键要因“棉条疵点”确立应对措施。第六步：实施措施1、单眼并条皮辊每班擦一遍棉蜡。2、保持清洁装置运行良好，减少疵点的产生。 3、保持棉条通道光洁无挂花，改善棉条质量。 4、编制清洁图表。 5、制定月度平揩车计划。 6、完善设备包机制度。 7、每月制定一次落棉率指标，原料变化较大时，及时修定。 8、根据原料变化及时优化工艺降低短绒率，精梳条短绒率8.5%。 第七步：效果确认9月份断头完成8.1根，改善率53.7%,虽然没有达到5根预期目标值，但断头数有明显减少的趋势，并处于比较稳定状态。下一步继续完善攻关措施，降低粗纱排纱断头，达到预
16、期目标值。 第八步：总结固化，防止再发生1、单眼并条皮辊每班擦一遍，防止皮辊返花，减少吸风管道堵塞，提高棉条质量。2、把前纺车间上方空调口堵起来，空调室内风机口封堵，合量分配空调风，保证精梳区域温湿度稳定。3、保持清洁装置运行良好，减少疵点的产生。4、粗纱上吸风小机用耐磨的钢轮替换容易磨损的塑料轮，保持吸风机稳定运转。作者：潍坊华润纺纱分厂项目小组。执笔：董红莲。点评：1、潍坊华润自觉将精益管理方法论与日常工作相结合，学以致用，迫切希望与兄弟工厂进行交流的勇气和精神，值得其他工厂学习和借鉴。2、这个项目总结中，其分析问题的思维和方法基本符合解决问题八步法的逻辑步骤，而且运用了大量定量分析工具，
17、数据分析比较细致。但是细部分析仍存在一些明显的缺点，在实际工作实践中各工厂应加以甄别和纠正。KaizenKaizen开展统计工厂提案件数月度人均件数采纳率（%）覆盖率（%）潍坊8060.810026.6临清19050.7393.4451.36惠民3880.5299.850.0咸阳13900.4310028.2滨州5030.410022.5遂宁7080.3577.112.0合肥2410.3010029.0聊城4260.2799.5316.0大生1390.1596.510.7正定1100.1376 10.3合计66160.46694.9627.4点评：1、9月集团人均件数0.466件。三家工厂高于
18、平均值，分别是潍坊0.8，临清0.73，惠民0.52。2、 9月集团平均提案覆盖率27.4%。四家工厂高于平均值，分别是临清51.36，惠民50，合肥29，咸阳28.2。3、遂宁和正定的采纳率偏低，工厂要加强对员工和基层提案审批人的引导。Kaizen案例聚焦日期20120810编号BZHRD0514提案部门生技部提案者实施者改善项目简介项目名称粗纱管改善经济价值或改善效果修复粗纱管，修旧利费，节约成本。梁连祥梁连祥粗纱管绒圈脱落，造成粗纱管无法正常使用。将不能使用的粗纱管上的绒圈拆下粘贴在破损绒圈粗纱管上。改善前改善后是否为一次性改善：是（ ）否（ ） 批准：王立波审核：刘 慧提案者：梁连祥日
19、期20120901编号C06-120900提案部门纺三车间提案者实施者改善项目简介项目名称细纱机车尾清洁器的改善经济价值或改善效果没有直接经济价值，但是提高了工作效率，减少了花毛搬家对千锭时断头和纱疵的影响。贾玉柱贾玉柱细纱机车尾清洁一直用毛刷做，经常造成飞花搬家，影响千锭时断头和纱疵，毛刷头有时还把变频器滤网碰烂。通过利用废旧的锭带盘及负压风管制作成了清洁器，将锭带盘吸附在清理废花的窗口上用负压风管坐车尾的清洁，得到运转班清洁工一致好评。改善前改善后是否为一次性改善：是（ ）否（）今后维持“改善后”水平的标准化文件：纺三后纺现场管理制度。 批准：王林兴审核：李长斌提案者： 贾玉柱 感悟与讨论
20、花开的力量 -kaizen之于华纺的意义九月的一天，去临清华润参加华润纺织精益专家训练营培训。趁课间休息，三步并两步跑进车间，想现场感受一下工厂的精益管理氛围。顺着指示标志，很快，一面巨大的kaizen改善墙迎面出现。因为刚好是交接班时间，改善墙前聚集了十几名头戴工作帽的女工。她们没有开会，也没有嬉闹，而是齐刷刷地看着改善墙，目光在急切的扫视找寻。靠我身边站着的一名女工突然目光定格，缓缓绽放出释然的微笑。我明白她找到自己的名字了。便举起手中的相机，想抓拍这个真情绽放的瞬间。镜头聚焦的那一刻，女工的笑脸似乎突然幻化成一朵灿烂的鲜花几个月前，上海复卓咨询公司帮华润纺织设计了未来的精益管理体系小屋。
21、小屋的基础是一系列新名词：kaizen、5S、目视化、标准化在顾问老师的指导下，我们首先重点推进了kaizen，即全员微小改善活动。运用推进提案改善的“六大法宝”，当面鼓励、快速反馈、宁小勿大、揭示成果、高层下基层和物质激励，迅速建立了全员改善激励制度。用微不足道的物质奖励、以及月度“改善之星”评比、上改善墙展示等方式，空前激发了一线员工的改善热情。面对眼前的改善墙，翻看众多的员工提案，与提案登记表上那一张张朴实羞怯的面孔用心灵对话，仿佛在夜间静听春笋拔节的劈啪声，不几日便可见其参天而立。窃以为Kaizen之于华纺的意义现实而深远。之一，引导的抓手，沟通的纽带。Kaizen实践中，我们的工厂并
22、没有把它作为孤立的一项工作去做，而是与日常工作融为一体一手抓。最为典型的是与两个机制工作相互融合、相互促进。既丰富了两个机制的工作内涵，又完善了精益管理的落实机制。成为引导员工养成自主改善思维习惯的抓手和与基层员工建立沟通机制的纽带。临清华润通过在基层班组设立两个机制建设信息员、Kaizen改善引导员和生产管理安全员等“三大员”，将员工诉求内化为Kaizen改善内容。两个机制基层信息员反馈的合理诉求和合理化建议中有大部分属Kaizen改善项目，工厂顺势引导，通过员工自己动脑筋动手去改善，问题就都解决了。员工由过去过多关注自身的利益诉求，现在更多的注意力转向现场、设备、安全环境等改善；从过去时常
23、感觉气不顺，有意无意找茬给管理人员出难题，到现在忙不迭地到处找Kaizen。精益管理与两个机制正在叠加发力，改善着华纺的肌体。这个合力有多大？恐怕不仅仅等于简单的相加，似乎相乘更贴切。那么相乘等于多少呢？我不敢贸然猜测，但无疑是难以估量的正能量。之二，思维习惯和行为习惯正在改变。历史原因，我们大部分员工习惯了只提出问题，扔给领导，谁来做谁来改，他从来不关心。如果问题没有得到及时解决，他就会发牢骚，或者抱怨。有一部分人甚至明知不对，就是偷懒不改，不认真执行操作法，不严格遵守工艺纪律。对一些浪费或者不合理现象熟视无睹，认为那都是领导的事情，于己无关；有些虽然员工看到了，但碍于周围无人鼓励的环境，又
24、不好意思公开提出。Kaizen提倡员工自己提、自己改，上午提、下午改。鼓励提案数量，不要求质量，即便是美化了一下也算，比过去有某一方面的进步就算，职责范围内原来做不好现在做好了也算。再加上工厂都制定了合理的激励办法，这一下员工持续自主改善的积极性被空前激发。第一个月提案1614件，第二个月6616件，翻了两番多。工作现场更整洁了、设备故障率更低了、安全隐患更少了 “我发现了一处微小改善的地方，不过先不说，怕被你们给抢走了”，这略带点玩笑的话语，最近经常出现在员工的口中，接下来，这条新“发现”就会马上申请登记。之三，小改善，大积累。一件改善微乎其微，成千上万件改善产生的效果将是巨大的。Kaize
25、n初期的提案大多是简单的、直观的、可以马上改善的，以JDI居多，数量巨大。通过对优秀提案的平行推广，各工厂共享，有如涓涓细流汇聚成滔滔江河。进展到一定深度以后，很多是需要升级为SGA的小组活动。通过科学方法论，进行小组改善，必然引起工艺的优化、操作的改进，甚至流程的改变。这一切都是持续地循序渐进地进行的。改善无声、润物有痕。随着时间的推移，Kaizen可以使华纺的各个器官在自我完善中不断强壮，实现从量变到质变的飞跃。之四、之五我期待我期待精益花开、Kaizen果熟；期待再见改善墙前员工笑妍如花花开无声，花开有力。员工心得全员微小改善 精益管理的基石初次知悉“全员微小改善（kaizen）”一词，
26、是六月下旬，在临清华润为复卓咨询公司蔡旺老师的培训作接洽准备，听他谈到：上午提下午改，自己提自己改；不强调改善的幅度，只强调改善的速度，和改善的持续性；不责备批评，只表扬鼓励。蔡老师对kaizen的描述，令我感觉耳目一新。可当时还不知道我们能做到什么程度，能发挥什么样的作用？员工的接受度怎么样，会以什么态度对待kaizen？推行过程中会遇到什么障碍？ 一直以来，我们传统的管理方式都是自上而下，基层员工是管理的末梢。包括6S管理，是少数的管理人员在发现、琢磨、要求和检查。而今天，Kaizen的思路给了我们新的启发：员工自主自发做改善；变要我做为我要做；变被动接受管理到自主管理。调动起全员用心做事
27、的积极性，激发员工内心向上的动力和情绪；原来看见也会装着没看见的事，现在是你也改善我也改善，有成百上千双眼睛在寻找着改善点。当微小缺陷逐一得以改善，也就堵绝了流程中异常的发生。全员微小改善的开展，对生产质量改进作用很大，企业的管理也变得较为轻松；全员微小改善的兴起，自下而上，以量变促质变，构筑成精益管理的基石。 目前，kaizen象雨后春笋，各企业员工正以高度的热情，积极踊跃参与，从身边的点滴做起，在方方面面冒出很多的改善；大家看着身边的现场在变好，环境在美化，微小缺陷在一点点得到整改，且关键的是不用别人要求，而是员工们自觉自愿的行为。例如：机台弱电线下坠摩擦棉条，把它理顺扎好；粗纱标签纸原散
28、放车面，现做一个双层小布袋，分交班和接班存放整齐；精梳机台的车脚冒出，影响推桶，把其打磨平滑；防洪沙袋散乱，将它码放整齐，上面盖上塑料布；倍捻改捻接器支架便于移动使用，原半台车只能用一个捻接器，现可以用两个，节省了接头的时间，从而提高了生产效率；如此等等有的轮班还会争：我提出来的，怎么下一个班给改了。一件件改善是微小的，有的kaizen甚至不能用价值去衡量，但这种改善的全员意识和氛围的形成却是突破性的。作者：刘素彬，华润纺织市场部转变观念、正确认识精益管理所谓“精益管理”，对我们操作工人来讲，就是指我们在工作中要精心操作，仔细检查、认真负责，力求使自己的产品达到质量要求。而在以往的工作中，这些
29、道理我们都懂，只是执行起来不是那回事，总认为精益管理就是领导的事情，一风而过而已，起不到什么效果。但是最近却感觉到了很多不一样。我是织布车间一名普通上轴工。面对生产品种多、翻改品种频繁、设备存在问题比较多，这自然给我们的工作加大了难度和强度，有时候我们真的喘不过气来。然而，近来通过实施精益管理，微小改善，大大减轻了我们的劳动强度。过去FB90X88纱质细，上轴容易断头多，上不好就会造成疵轴，既影响上车效率，又浪费了经纱，通过车间组织人力对此品种进行整理梳理，大大减少了断头率，提高了上车质量；其次是ZAX190机台上轴综框不卸，时间长容易磨损，容易造成设备运转不正常，容易磨损其它机件，通过车间进
30、行更新、校对，大大节约了配件费用；三是ZA190机台脚踏板都是木质的，时间长了容易裂，给值车工上车掏头、上轴、修车造成不安全因素，车间对脚踏板进行固定，杜绝了不安全因素。通过微小改善，减少了疵轴，延长了设备使用寿命，也节约了时间，保障了安全，提高了效率，使我认识到精益管理是一种科学方法和有效手段。推行精益管理，就是彻底消除粗犷的管理模式，正视存在的问题，积极制订解决问题措施。工厂正在全面持续地推进微小改善，并不是开始我认为的一阵风。作者：杜宣，咸阳华润织布车间上轴工。 华润纺织精益工作简报是公司精益管理推进小组编制的精益信息专刊，供内部学习和交流。本刊宗旨为：传播精益思想，报道精益动态，介绍精益工具和方法，展示持续改善成果，分享优秀经验和最佳实践。请将本刊宣贯传达到基层班组。欢迎致电，欢迎投稿。电话：0755-82691999-3368；电子邮件地址zhangy1。谢谢。
