《人力资源管理(完整版).pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理(完整版).pptx（332页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、,企业人力资源管理专业课程学习课件 人力资源管理,讨论一：,2,企业人力资源管理难在哪？想要的人不来，不想要的人不愿意走员工的想法太多，难以驾驭员工的成长跟不上公司发展人力资源管理和业务脱节公司高层的重视程度不够人力资源从业人员的专业能力弱如何保证对人的管理客观公正？。,讨论二：,3,两家竞争的企业，一家收入10亿，利润1亿，员工5000人；另一家收入5亿，利润8000万，员工 2000人，哪家企业更好？企业竞争的实质是什么？企业竞争的实质，从人力资源管理的角度来衡量，是员工之间的效率竞争！,企业人力资源管理的终极目标,4,尽最大可能，降低对员工个体的依赖通过一整套完整的体系，实现人力资源投资
2、收益的最大化,提 纲,5,从战略到人力资源管理体系人力资源规划职位管理人员选聘绩效管理员工培训薪酬与激励能力素质体系,从战略到人力资源管理体系,6,战略设计与人力资源管理模式战略、管控模式与人力资源策略战略不清晰情况下的人力资源策略完整的人力资源管理体系结构现代人力资源管理体系的三个支柱,1.战略设计与人力资源管理模式,7,战略设计要解决的问题在哪里去竞争？我们将在什么市场上（行业，产品等等）去竞争？如何竞争？我们将在哪些方面或者差异特征上进行竞争？成本？可靠性？或者营销?我们采用什么进行竞争？什么样的资源允许我们推进我们的竞争？我们如何获取，开发和分配这些资源，以进行竞争？人力资源管理要解决
3、的问题需要什么样的员工？怎样得到和保持这样的员工？,人力资源管理与战略的匹配,8,三种组织管控模式：投资管控（小头大身）通常见于不相关产业多元化战略中财务管控（中头大身）通常见于相关产业多元化战略中业务管控（大头小身）通常见于全产业链战略中不同管控模式下的人力资源策略投资管控集团制定大体的人力资源管理框架，人力资源管理通常聚焦于二级单位的高管层面，各产业版块自行制定人力资源策略财务管控集团对人工成本和组织绩效进行较为具体的规范和限制，对人力资源其他模块给予二级单位较大授权业务管控集团会制定详细具体的人力资源管理策略和制度，具体执行时，为更好地支持业务部门，可以采取HRBP的模式进行安排不同管控
4、模式下，对不同层级的人力资源从业人员的专业要求有着很大差距,9,2.战略、管控模式与人力资源策略,9,3.战略不清晰情况下的人力资源策略,10,将人力资源管理的定位调整到操作层面上以解决当前的现实问题作为出发点人员选聘与使用上，以满足现实岗位需求为主员工培养，基于公司现有业务和当前发展趋势的预期，以“补短板”作为培训的重点在薪酬设计上，更多强调内部公平性，适度考虑外部竞争性人员淘汰方面，企业文化、价值观和制度方面的要求，作为主要依据；员工能力作为次要因素,4.完整的人力资源管理体系的结构,11,人力资源管理的工作流程,5.现代人力资源管理体系的三个支柱,12,提 纲,13,从战略到人力资源管理
5、体系人力资源规划职位管理人员选聘绩效管理员工培训薪酬与激励能力素质体系,人力资源规划,14,人力资源战略与人力资源规划人力资源规划的内容与方法实施人力资源规划的方案选择,1.人力资源战略与人力资源规划,15,1）什么是人力资源战略2）人力资源战略与人力资源规划,1）什么是人力资源战略,16,人力资源战略是根据企业战略，对组织在未来发展中人力资源的供给与需求进行分析预测，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在合适的时间和合适的岗位上，能及时获得满足数量和质量需求的人力资源制定人力资源战略的出发点：对组织未来发展的预判（通常是三年以上）对现有人力资源状况的盘点 对由于组织发展和变
6、化所带来的人力资源需求的预测（数量和质量）确定获取相应人力资源的手段和策略,中粮集团的人力资源战略,17,2006年底以前：以各人力资源职能模块为核心完善人力资源管理体系从2006年底到2007年底：以人才发展为主线，建立系统化的人力资源管理体系2008年以来：使命：做员工成长的促进者。我们是员工成长的促进者，通过持续的人力资本投资，使人力资本迅速增值，积极推动企业的发展愿景：成为优秀人才的制造工厂。我们不仅奉献优质的产品，提供优质的服务，我们还造就优秀的人才，使“中粮人”成为我们的又一品牌战略：建立以人才成长为主线，以客户为导向的集团化人力资源管理体系，打造高境界、专业化的人才队伍核心：吸引
7、与挑选好“苗子”，自己培养，塑造人力资源领域的雇主品牌,中粮集团的人力资源战略特点分析,18,选：加大市场化选聘专业人才的力度，选择高潜员工用：强调集团化人力资源的管控模式，集团定位为框架、政策的制定者，重点关注高素质员工队伍的成长建设，赋予下属单位较多的人力资源管理的自主权限育：强调内部的自我培养能力留：建立以全面报酬体系为思路的激励制度出：建立竞争与淘汰的企业文化核心：通过人才成长，实现组织效率的提升,2）人力资源战略与人力资源规划,19,人力资源战略确定的是组织在人力资源的管理和运用上的策略选择人力资源规规划是根据人力资源战略明确的具体实现手段，是人力资源战略具体实施落地的内容体现,2.
8、人力资源规划的内容与方法,20,1）人力资源规划的内容2）人力资源规划的核心3）人力资源规划的方法,1）人力资源规划的内容,21,人力资源规划是根据企业的人力资源战略，设计如何为满足企业发展而提供人力资源的一个过程。它包含人力资源需求预测和人力资源供给预测两部分在需求预测上，主要从人力资源数量和质量两个方面展开，同时还包括为获取相应数量和质量的人力资源所需的成本在人力资源供给预测方面，主要是从内部的自我培养能力进行分析，同时结合对外部的市场供应状况的判断人力资源规划涉及到对业务的预测，因此，没有各部门特别是业务部门的参与，是无法完成的,人力资源规划的内容,22,2）人力资源规划的核心,23,需
9、求：数量、质量供给：数量、质量供需不匹配时的解决方法,3）人力资源规划的方法,24,人力资源规划总体流程人力资源需求预测方法人力资源供给预测职场新生代的特质对人力资源规划的影响关键职位继任计划胜任能力建设编写人力资源计划的步骤,人力资源规划总体流程,25,讨论：,26,从中粮的人力资源战略，能判断出他们在人才规划上的重点，是以外部引入为主，还是以内部培养为主吗？为什么他们会采取这样的策略？成本企业认同度用人风险公司对个体的塑造能力,人力资源需求预测的思路,27,先按公司业务流程上不同的功能环节和不同的专业技能对员工进行分类，例如销售类、生产类、研发类、财务类等。此分类应该与后面所做的人力资源供
10、给分析时的分类相一致确定需求预测的方法根据公司战略目标、业务模式和过去的管理经验，对需求预测出的数据进行调整在需求预测过程中，业务部门的高度参与，是确保预测数据能符合实际的决定性因素之一,人力资源需求预测方法,28,方法一：趋势分析,29,根据过去一段时间（比如五年）的人力资源需求趋势，来预测将来的情况，同时为了保证这种预测具有一定的价值，企业必须认真考虑技术或组织目标的变动而带来的趋势变化趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定，只与时间相关，其他一些因素（例如销售额和生产率的变化等）也将影响企业未来的人员需求,方法二：比率分析,30,比
11、率分析是比趋势分析更加精确简单地描述过去商业和人力需求关系状况以预测需求的方法。它通过计算某个原因性商业因素和所需人员数量之间的一个精确的比率，来确定未来劳动力需求的数量与类型，例如前线和后线人员的比率像趋势分析一样，比率分析假设生产率保持不变，但现实中，在没有重大的技术、工具或流程创新的情况下，人员的效率的提升是有极限的。比如无论对销售人员如何激励，也不可能使每位销售人员的销售额超过50万元（例）。现实中的难点在于如何判断人员效率的极限此外，历史数据也不能精准地给出合理的人员配比。例如，销售生产率上升或下降了，销售额和销售人员的比率就会发生改变，那么根据历史比率所进行的人员预测就不太精确,常
12、见的人力资源比率,31,单人单班生产量前线和后线人员比率不同职能支持人员与员工总数的比率总部机关与下属单位的人数比率（不同管控模式下差异巨大）管理人员与非管理人员的比率在职人员与非在职人员的比率不同的比率反映了组织运作不同环节的效率，成为企业设计人力资源数量规划的重要依据之一,方法三：回归分析,32,回归分析是通过绘制散点图确定商业因素（自变量），如企业的业务活动量和人员水平（因变量），这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的方法。如果两者是相关的，那么一旦企业能预测出其业务活动量，就能预测出企业的人员需求量。当只有一个自变量时，为一元回归；当有多个自变量时，称多元回归例如，分析客单价与
13、营业员之间，是否存在相关性；人均GDP增长，与汽车市场增加的比例关系，根据这个比例，可以作为人员需求预测的依据回归分析的难点在于寻找到与人员增长相关的因素，并获取相应的数据,方法四：标竿比较法,33,与国际或国内行业中领先的企业的人力资源数据进行比较，通常这些数据也应该分为几个分位，以便于企业根据实际情况进行选择如果数据量不足，只能以平均数作为参考依据或以某个企业个案作为依据标竿比较法有很针对性的参考依据，但企业非常复杂，很难完全照搬，“最佳实践”通常无法复制,2013年度中国前五名汽车公司人均数据,34,人力资源供给预测,35,当需求预测完成后，组织便获得了一个关于在特定时点上为完成它的工作
14、所需要的职位数目和胜任能力的数据。然后需要估计一下那时候有哪些位置会得到多少数量补充。用来作出这一预测的过程叫供给预测供给预测分成外部供给和内部供给预测。由于外部的精确数据难以获取，参考价值通常不大（除个别极其小众领域），通常企业在做人力资源供给预测时，是从内部着手人力资源供给预测的思路第一步，现状分析。将员工按部门，职能，职位，胜任能力进行排列第二步，预测员工的流动率，自然退出（退休）、内部调动和升迁率，并计划供给的渠道如招聘，培训等第三步，考虑其他特殊情况，例如育龄期已婚未育女性的数量和比例，单独二胎和全面二胎政策的放开，延迟退休政策的实施等,职场新生代的特质对人力资源规划的影响,36,近
15、年来，85/90后员工已经慢慢成为职场主力人群，他们与前一代人相比，对组织的归属感弱得多（“单位”这个词使用频率逐渐减少），而且组织规模越大，这个特点越明显。劳动合同法的推行与实施，更是客观上从潜意识上弱化了员工与组织之间的情感纽带90后的成长过程，是中国社会发生急剧变化的年代，这种变化带来的是价值观的极度多元化、信仰的缺失“好孩子是夸出来的”教育理念没有和底线教育相结合，导致责任感偏低生活条件的不断改善，过于顺利的成长环境，各类媒体中各种极端事件的报道和影响，使得这代人的心理承受能力在明显降低的同时，采取过激行为的倾向性有所增加（过激行为倾向性测量）因此，在对人力资源进行补充时，对候选员工心
16、理健康的关注，也是在这些年企业进行人力资源补充时需要关注的重点问题之一,关键职位继任计划,37,为确保关键职位有合格的且能及时到位的后备人员而制定的计划判断关键职位的标准重要性该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；这意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用难度对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富培养周期较长虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者通常一个企业的关键职位的比例为：企业高层管理核心职位约占1%，其它关键职位约占2025%,胜任能力建设,38,胜任能力是完成某项工作所需要具备的知识、技能、行为或特质，它和工作成
17、果、个人对组织的成功所作出的贡献息息相关胜任能力包括核心胜任能力、与岗位技能相关的胜任能力和管理能力（领导力）对员工胜任能力的建设，首先需要制定组织中胜任能力的分级分类标准和评价工具，其次对现有员工的胜任能力进行评价，对未来所需达到的胜任能力做出规划，在此基础上，设计提升员工能力素质的途径和方式,编写人力资源计划的步骤,39,步骤1：制定职位分级分类计划步骤2：预测人员需求步骤3：员工现状盘点步骤4：确定员工供给计划步骤5：制定培训发展计划步骤6：制定外部人才引进计划步骤7：制定人力资源管理政策调整计划步骤8：编写费用预算步骤9：关键任务的风险分析及对策,人力资源规划示例,40,以销售队伍的需
18、求预测为例：确认公司未来五年收入增长的目标明确公司的销售管理模式，直销、代理、渠道或线上销售等不同的营销模式，对于人员需求差异巨大对销售人员进行分级，例如大区经理、销售主管和销售员选择合适的需求预测方法（可能是多种方法的组合），例如比率分析+标杆比较+主管判断，对未来五年的销售人员数量进行判断，包括不同层级销售人员的需求数量对不同层级销售人员的用人要求（如经验、技能、学历、性别、年龄等）进行细分按照前述用人要求，盘点现有人员的实际状况根据既有经验、行业共性，预测现有人员的流动率每个层级上，不同背景用人要求的数量需求减去满足用人要求的现有人员数量乘以（1流动率），就是销售人员数量的缺口当该数值为
19、负时，意味着销售人员的规划重点在于人员的淘汰与退出机制；当该数值为正时，意味着规划的重点在于外部选聘和内部培训两个方面根据上述分析，制定出相应的人才引入计划、内部员工能力培养计划、员工晋升计划和退休解聘计划等,3.实施人力资源规划的方案选择,41,完整操作模式简化操作模式过渡操作模式,完整操作模式,42,操作思路：按照理论框架，系统性构建全面的人力资源管理体系。首先构建职位体系，之后分别建立和完善绩效体系、薪酬体系、能力素质模型、内外部选聘制度和培训体系。在具备这些条件的基础上，实施人力资源规划优：体系完备，人力资源各项工作之间的协同性很好，同时解决数量和质量的问题劣：这种做法看起来很好，但现
20、实中对于公司现有的人力资源团队的专业水平、公司人力资源管理体系的健全程度和科学性都有着非常高的要求。没有相应体系的支持，完整版的规划只能是一纸空文,简化操作模式,43,操作思路：根据企业的现状，先从数量方面入手，控制人员入口，加大人员出口力度，在人员数量得到一定控制的基础上，再解决员工质量问题。解决人员质量的切入点可以从竞聘上岗开始做起，将现有人员进行优化调整。之后再考虑其他配套人力资源体系的建立和梳理优：这种做法对人力资源体系完备程度的要求相对不高，也容易看到阶段性成果。同时，在实施过程中，遇到的阻力相对会小些。比较适合目前人力资源管理的专业化程度相对不是很高的企业劣：对于整体人员素质的提升
21、，影响并不直接，而且，企业在人力资源改革方面的一些深层次问题，并不容易涉及到，例如，用人和分配上存在的问题。简化操作模式从数字上比较容易看到人员的变化，但质量变化不容易有明显改观,过渡操作模式,44,操作思路：先按照简化操作模式，控制数量增加，其次实施常态化竞聘上岗制度，同时解决人员出口问题。之后建立动态薪酬机制和绩效体系，最后考虑实施能力评价体系优：过渡方案的做法，风险相对较小，从体系设计上也比较完整。比较适合人力资源管理达到一定程度的企业劣：由于规划在前，其他体系建设在后，有可能出现体系的内在逻辑性被破坏，因果关系倒置的情况。例如，人力资源需求的一部分，来自于对员工能力素质的评价，但因为规
22、划在前，这部分的评价的准确度是偏低的，在规划完成后，建立能力素质模型时，不是根据职位本身的客观要求，而是根据现有人的情况来确定能力素质标准，导致评价尺度的客观性受到影响,提 纲,45,从战略到人力资源管理体系人力资源规划职位管理人员选聘绩效管理员工培训薪酬与激励能力素质体系,职位管理,46,职位管理：人力资源管理的基石六种典型的组织结构形态职位设置的原则组织形态变化趋势对组织结构设计的影响职位体系设计的常用思路职位分析,1.职位管理：人力资源管理的基石,47,思考：人力资源管理各项工作的依据是什么？怎样看待基于能力/素质/绩效等的人力资源管理？都来自于职位的要求,从战略到职位设置,48,远景,
23、战略,组织,部门,责任,职位,2.六种典型的组织结构形态,49,直线制职能制直线职能制事业部制超级事业部制矩阵制,3.职位设置的原则,50,职位设置：根据企业经营的需要，选择合理的企业组织形式，设置合理的职位等级制度职位设置的原则：因事设职合理分工最低职位数量原则（效率定员、比例定员、岗位定员）简单、高效等级原则轻重有别相互协调,4.组织形态变化趋势对组织结构设计的影响,51,阿米巴经营模式：日本稻盛和夫的管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营理念阿米巴经营模式
24、的要点充分的信息沟通足够的授权客观、科学的内部交易价格确定不同业务单元之间的资源共享会受到明显影响即使在同一地区，不同利润率的业务单元之间的人员流动会由于支付能力的差异而形成单向化，对培养人才产生一定的掣肘,4.组织形态变化趋势对组织结构设计的影响,52,去中心化：在互联网年代提出的组织形态发展趋势，指的是组织不再是单一中心的轮辐制模式，而是多中心的网状模式。这种思路与阿米巴的理念非常相似，但阿米巴模式依然强调各单元之间的协同配合（包括内部交易价格的确定），而去中心化则不强调单元之间的协同，甚至会鼓励彼此之间的竞争去中心化的要点与特点信息沟通的完整性与全面性组织去中心化与组织资源利用最大化之间
25、的冲突去中心化的模式，在互联网年代，可以充分调动与发挥员工的参与感与工作热情，但同时产生的问题是组织资源的整合优势会受到很大冲击组织形态变化给人力资源管理带来的挑战在于：如何在组织整体资源高效利用，与对员工个体主动性和价值发挥之间找到平衡？,5.职位体系设计的常用思路,53,纵向分类，横向分级以工作性质作为分类的依据等级划分的依据以管理层级划分以专业或技能层级划分以年资划分等级的跨度考虑企业扁平化的要求考虑管理跨度与能力的匹配考虑员工合理的上升阶梯考虑区分不同等级之间标准的清晰程度,6.职位分析,54,职位分析的基本方法职位分析的基本思路,职位分析,55,也叫工作分析、职务分析、岗位分析解决“
26、某一职位应该做什么？”和“什么样的人来做最适合？”的问题是组织人力资源管理的基础，是获得有关工作信息的过程研究一个职位包括的具体工作内容和责任对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力界定本工作与其他工作的差异通过职位分析得到的信息被用来制作职位说明书,职位分析与人力资源管理,56,职位分析的基本方法,57,工作实践法直接观察法访 谈 法问卷调查法典型事例法,需要多种方法的结合,提 纲,58,从战略到人力资源管理体系人力资源规划职位管理人员选聘绩效管理员工培训薪酬与激励能力素质体系,人员选聘,59,选人看什么如何识人,企业选聘：我们要的是
27、什么？,60,招聘实际上是寻找能把工作按要求完成或超额完成的人由于是对未来结果的预期，因此，需要根据其过去、现状，通过有效的程序和方法，对应聘者是否具备这样的可能性做出判断。归根结底，判断的是应聘者是否具备了所需的能力以及能否在企业的现实环境中应用这种能力的可能性，而这种判断，属于概率性事件观察的重点：痕迹与标准！,1.选人看什么,61,1）职位需求分析2）团队分析3）企业文化分析4）求职动机与职业动机5）组织在用人上面临的挑战,1）职位需求分析,62,职位需求分析的内容职位需求分析的基本思路,职位需求分析的内容,63,职责内容和范围职位价值点对任职者能力素质的要求工作环境分析（软环境、硬环境
28、）与其他岗位之间的关系主要业绩考核标准,职位需求分析的基本思路,64,前提：确认职位存在的必要性以流程性思考，列出该职位需要完成的每项工作以流程性思考，确定完成每项工作需要达到的要求分析达到上述每项要求所需要具备的知识、能力和素质等对以上罗列出的知识、能力和素质等进行汇总、分类，结合不同工作重要性的要求，进行筛选和排序越难以培养的能力，重要性越高培养成本越高的能力，重要性越高通用性越低的能力，重要性越高对完成工作越重要的能力，重要性越高将确定后的最终结果，作为职位要求的依据,2）团队分析,65,团队风格特点一致性互补性团队的特殊性,成就动机,66,成就动机指一个人对于未来成功的判断标准常见的成
29、就动机钱权术名地位闲成就动机的提问方式未来10年/20年后的生活状态？你身边哪些人（同学）混得好？,3）企业环境与文化分析,67,企业价值观企业所处的行业状况企业内部文化,关于个人价值观的判断方式,68,每个人的价值观会体现在其对外部事物的看法中选择体现价值观的社会热点问题对热点问题的评价，应该具有多角度的特点，而非单一评价标准,85后90后的价值观带来的挑战,69,对自我的关注超越了对他人的关注（眼里没活）浮躁的心理状态，为达到个人目的而做事的行为底线越来越低要求他人的承诺，但缺乏对他人的承诺“好孩子是夸出来的”导致的表扬廉价化由于社会缺乏安全感，导致个体对组织的安全感需求越来越高高物价、高
30、房价和独生子女家庭的结构，使得他们对现实回报的在意程度会超过对未来回报的在意程度生活条件的不断改善，过于顺利的成长环境，各类媒体中各种极端事件的报道和影响，使得这代人的心理承受能力在明显降低的同时，采取过激行为的倾向性有所增加（过激行为倾向性测量）,是什么决定了员工的流失率？,70,忠诚度取决于重合度！,4）求职动机与职业动机求职动机,71,职业安全感薪酬福利发展空间专业对口职位本身户口公司文化兴趣工作地点交通加班心理安全（找老乡）,环境出差出国培训公司品牌公司性质上班时间住宿个人崇拜找朋友过渡“潜伏”,4）求职动机与职业动机职业动机,职业动机是指一个人在职业中驱动自身成长的内在动力，它界定了
31、一个人的职业目标。职业动机的核心就是一个问题：从长远的角度来看，人为什么工作？职业动机本质上取决于一个人的价值观。职业动机越强，员工在符合自身成长欲望的职业上的内驱力越强职业动机分为四种：权力动机影响动机亲和动机成就动机,72,权力动机,权力动机是指一个人在职业中获取权力的欲望典型的权力动机者，更在意的是运用权力本身所得到的成就感，而非运用权力所能成就的事情的目标权力动机强的人，对于在一个组织中是否有明显的职位上升空间非常在意,73,影响动机,影响动机是指一个人在职业中影响他人的欲望典型的影响动机者，未必在意对权力的获取，但会很希望运用自身的知识、思想、资源等能影响和改变他人影响动机强的人，对
32、于在工作中能否带来影响他人的机会很在意,74,亲和动机,亲和动机是指一个人在职业中获得他人赞许的欲望典型的亲和动机者，通常会有较高的人际敏感性，会很在意他人的想法亲和动机强的人，对于在工作本身是否会破坏他人对自己的正面评价很在意，因此，他们往往难以成为一个组织的出色的一把手。同样，一些内部监督类的工作，亲和动机强的人也无法从中获得较高的职业成就感,75,成就动机,成就动机是指一个人在职业中实现自身事业目标的欲望典型的成就动机者，通常会为自己定出较高的事业目标成就动机强的人，对于在工作中，能否实现挑战性的事业目标通常很在意,76,如何判断职业动机？你认为最成功的三个人？为什么？捕捉关键措辞不同职
33、位在职业动机方面的匹配：销售人员应该是成就动机强度很高（最好能达到7分以上）管理人员的权力动机不能太低（最好不要低于5分）测评工具（职引网公众号）,职业动机的判断方式,77,成就动机、职业动机与求职动机之间的关系,成就动机是一个人终身所追求的目标，是决定职业动机的出发点职业动机是决定一个人选择职业的标准的内在原因求职动机是一个人短期的需求，除了受成就动机、职业动机的影响外，还与候选人当时的境况有关成就动机会以不同的方式呈现在职业动机中,5）组织在用人上面临的挑战,79,短期化高流动兼职的普遍化组织用人标准的趋同化,2.如何识人,80,1）人性的规律2）什么是痕迹3）痕迹解读4）常用交流方法,1
34、）人性的规律,81,什么是人性人性背后人性的识别好的面试应该是？,什么是人性,82,人性分三个层次：一是人作为生物体的基本属性，例如饿了吃，困了睡，虎毒不食子等等，属于动物性本能二是人的基本属性，与所在的民族和社会无关，更多的是人与其它生物之间的区别，例如社会交往的需求，对幸福生活的需求，对家庭和他人的责任等三是与其所在的社会和民族相关的共性特点，例如对中国人来说，在工作与生活发生冲突时，选择工作并不会被认为违反人性。但在其他社会中，上述特点就会具有明显的差异。因此，这个层次的人性，其实体现的是个体所在社会/国家/民族的共同价值观,什么是人性,83,第三个层面的人性特点，同时会与时代的变迁高度
35、相关。例如，审美观背后，是一个人的价值观。在三十年以前，女性穿着超短裙，在国内会被社会认为是有伤风化的做法。而在现在，这样的穿着表明了女性对美的追求，以及对身材的自信在对人的把握实践中，通常不需要独立从这三个方面来进行判断。因为我们本身就是生活在特定社会环境中，所以可以从人性总体来进行推理和判断,人性背后,84,所谓符合人性的规律，就是符合特定社会环境下大多数人的通常做法当一个人的做法不符合大多数人的通常做法，也就是体现出与同类人不一致的表现（即后面所提到的痕迹）时，我们不能得出结论是此人没有人性，而是要了解这种现象的原因是什么。因为造成这种原因的背后，往往能准确反映一个人的“三观”：人生观、
36、世界观和价值观世界观是人们对世界的总的根本的看法人生观是对人生的看法，也就是对于人类生存的目的、价值和意义的看法。人生观是由世界观决定的价值观是我们用来评价行为、事物以及从各种可能的目标中选择自己合意目标的准则。价值观是世界观的核心，是驱使人们行为的内部动力“三观”中的核心是价值观，也是我们在对人进行判断时的重点所在,人性背后,85,价值观的养成，主要跟一个人的成长环境相关，包括其家庭、受到的教育和人生经历。价值观是在人的成长中逐渐形成的，到成年前主要价值观会基本成型。这样的过程，就决定了价值观的稳定性。正是由于价值观的相对稳定性，使得我们通过判断一个人的价值观，就可以对于一个人未来的行为进行
37、准确度较高的预判之所以是准确度较高而不是完全准确，一是因为一个人的生活环境和人生经历的变化，会促使其不断调整其价值观，二是如果一个人遇到了重大的生活变故，价值观有可能发生巨大的变化。这种变化则具备很强的不确定性。因为我们并不能预见一个人未来可能会发生什么样的变故。但是，如果这种重大变故是在之前发生的，了解变故的过程（如果可能的话），并分析对方在变故过程中的心路历程，对判断一个人会有非常重要的帮助,人性的识别,86,一个人什么时候最真实？一个人什么时候会真正表现出骨子里的本质特征？人在安全的环境下独处时，才是最真实的人在重大利益冲突面前，才会暴露骨子里最真实的本性,人性的识别,87,对人本性的判
38、断，在面试中是比较困难的，其部分内容也就是我们常说的“人品”。原因在于在陌生人面前，下意识隐藏自己内心真实的想法，也是人性的一部分即使进入了组织之后，对一个人骨子里本性的了解，也需要在重大利益冲突前才能充分观察到,好的面试应该是？,88,除了偷窥，我们永远无法做到在一个人感到安全的环境中独处时去观察一个人，因此，这也是我们永远无法通过面试百分之百把握一个人的本质原因所在在实践中，面试的最高境界聊天！通过营造放松的氛围，让对方更真实地表现自己面试之后的试用期，要比面试期间给候选人更高的安全感，所以试用期依然是面试的延续思考：与客户交流、与员工沟通，是否同样适用？,2）什么是痕迹,89,什么是痕迹
39、痕迹背后的逻辑痕迹不等于结论,什么是痕迹？,90,一个人的痕迹，是他/她过去的经历在其思想上、言谈上、行为举止和习惯上所留下的印记。这些印记的特点，是具有特殊性和难以隐藏性因其难以隐藏，所以可以帮助我们更加真实地了解一个人因其特殊性，所以有助于我们了解和判断一个人。所谓的特殊性，是与其同类或相似人群不一样之处。因此，在对人的观察中，判断痕迹的基本要点，是对对方呈现出的与一般人或大多数人或和其同类的人不同的表现，进行挖掘、分析与判断，而不是简单根据其外在特点即得出结论例如：手机，女性的年龄,痕迹背后的逻辑,91,一个人在无意识状态下，表述事物时，无论是细节还是描述，其所用词汇的顺序安排，其实代表
40、的是这些内容在其头脑中印象的深刻程度。这些都是痕迹而一个人对事物的印象是否深刻，与以下几个因素有关难搞的最新的重复刺激上述因素，概括起来两个字刺激,痕迹背后的逻辑,92,痕迹说到底，可以归结为习惯，思考、说话、做事的习惯习惯的养成本质上是靠刺激而来的，刺激分两种：强刺激和弱刺激。强刺激的特点是一次见效，但比较少见。强刺激出现的频率不是很高，但对人的影响甚至可能是一生的。同时，在现实中，强刺激往往负面的居多，因此，如果能了解到强刺激的具体事项，对于判断一个人会有巨大帮助。但反过来说，恰恰因为强刺激的负面性，在沟通没有达到足够信任的时候，获取强刺激的经历是很困难的一件事弱刺激要形成习惯，则必须通过
41、不停地重复。这种重复，一定是在他/她成长的过程中，环境所不断给予的。因此，透过弱刺激形成的习惯，可以了解一个人成长的环境，从而对其未来的走势做出预判归结起来，因为习惯难以改变，并且能反映出一个人的过去和现在，这种稳定性和可预测性就能成为我们对人进行观察的重要切入点，并且有效性非常高,痕迹不等于结论,93,痕迹虽然是观察和了解一个人的很好的切入点，并且具有很强的实操性，但造成痕迹的原因有很多种，不能把痕迹简单等同于结论例如，从心理学上说，当一个人在讲话的时候，手放在面部时，是一种下意识的遮挡行为，体现了内心的紧张与不安。但也许对方是因为面部痒或不舒服，这就不能成为得出对方心理不安的结论（基准）发
42、现痕迹之后，一定要通过有效的交流和严谨的逻辑分析，才能获得可靠的结论,3）痕迹解读,94,痕迹识人简历中的痕迹分析外表打扮中的痕迹分析行为举止中的痕迹分析言谈中的痕迹分析表述真假的识别方法如何寻找表达中的内心标准呈现？,痕迹识人,95,算命的准吗？我们对人的判断，只有通过观察其行为举止与语言表述方可获得。一个完全静止、没有任何行为、表情和语言的人，我们是无法做出判断的在面试中，最主要从以下两个方面对候选人进行判断外在痕迹这是验证候选人表述内容的真假以及发现候选人没有呈现出来的特质的重要方面穿着打扮行为举止表述方式（语言、措辞、音量）内在痕迹这是面试中最主要的部分，可以有效判断对方内心看待事物的
43、标准以及验证真假言谈内容（标准）,简历构成与痕迹分析,96,基本信息求职意向教育背景工作经历社会实践所获奖项,专业课程资质和证书自我评价爱好科研成果家庭成员薪酬期望,其他痕迹,97,如在简历中出现较多错别字，而职位要求工作细致性又比较高（如出纳），则不做为优先考虑特别是在外文简历中，语法错误会反应出应聘者的语言水平过长的简历，往往表明应聘者在应聘时，缺少从用人单位的角度考虑问题，可能是经验造成，也可能是心态。太短的简历，可能表明应聘者对职位的兴趣不大出现罕见的措辞，以及标点符号的使用与常人不一样（例如大量感叹号的使用）求职信通常不用过多关注，主要注意其措辞和体现出来的态度,简历筛选与分析的核心
44、,98,相关性符合逻辑简历是我们和候选人见面之前最重要的痕迹体现,外表打扮中的痕迹分析,99,一个人的穿着打扮，是其审美观和性格特点的反映。而审美观的背后，则是一个人的价值观穿着与大多数人不一样时，反映出的是个人内心所追求的个性差异。这是穿着中体现的最重要的地方。但当下审美观和审美取向的多元化，使得这个部分的观察开始变得困难。不过，虽然困难，但依然有据可循每个人的审美观的形成，无论是从众还是个性，都不是孤立的，一定会受到外部世界和人群的影响。作为大多数普通人（非时尚潮流的引领者），我们每个人的穿着打扮，其实体现的是他/她所认同的典型人物的着装风格在自己身上的体现。例如，以前的国家领导人，在非正
45、式场合中，以穿夹克衫居多，因此，我国的政府官员的着装中，夹克衫也是最常见的着装选择从观察者的角度来说，在观察外表打扮的痕迹时，建立的评价基准，可以在观察整个社会中，最有影响力的那部分人群的穿着装扮的特征来获得。平时多观察各类名人的着装和行为特点，对于我们据此判断一般人，会有着很好的对标和参考作用例如，所谓“低调的奢华”，其实反映出的是这个人对物质生活的品味要求较高，但不希望过于引人注目。如果在日常的行为举止中，这类人体现的特点应该是不张扬，看似与大多数人没有明显差异，但内心中会对自我有较高的评估,外表打扮中的痕迹类别与分析,100,帽子头发面色眼镜与眼神耳环胡子牙齿项链上身衣着腰带手表、手镯及
46、其他手部饰物下身着装手机鞋包、车等身体本身的痕迹,行为举止中的痕迹分析,101,一个人下意识的动作，来自于其过去的生活经历所形成的习惯，以及内心状态下不自觉的生理反应如同对人性的分类一样，对于一个人的动作，可以分为三个层面的反应动物性本能，例如伸懒腰、打哈欠，这类动作会直接体现出对方当时的生理和心理状态，这类动作的特点是下意识反应，而且大多数人的情况是一致的经过重复弱刺激形成的习惯动作，例如握笔的姿势、坐姿等，这类动作的特点是下意识，不需要思考的自然反应，但因为每个人生活习惯的差异，会有很明显的个体差异，是观察一个人过去成长经历的很好的观察点。一个人在放松状态下的动作行为，大部分是此类行为刻意
47、而为的动作，例如主动伸手和他人握手，说话时的眼神对视等。此类行为的特点是随着注意力被干扰，动作很容易改变对那些与正常的行为举止不一样的行为进行观察，会发现一个人的性格特质或做事习惯，大大有助于增加对人的判断所谓的微表情，其实就是行为举止中的痕迹的一部分,行为举止中的痕迹分类与分析,102,打招呼微笑握手腿部动作身体动作人遇到危险时的反应安慰行为建立行为举止的痕迹基准,人遇到危险时的反应,103,冻结反应：停顿、行为停止逃跑反应：身体向后的倾向，腿藏到椅子腿后，眼神逃避等战斗反应：辩解、争论等当出现类似行为痕迹时，表明对方已经进入了不同的情绪状态。特别是进入到战斗反应时，需要控制局势了人际交往中
48、，一旦出现战斗反应会很麻烦，沟通往往会陷入僵局，因此，当观察到对方出现了冻结反应或逃跑反应时，应迅速调整沟通方式（例如态度上的退让），降低对方的紧张与不安,安慰行为,104,人在处于非危险状态，但感到不自在或不舒适的状态下，很容易出现安慰行为安慰行为的常见表现，有舔嘴唇，用手抚摸颈部、面部等从心理学上说，当一个人在沟通时，时不时出现了下意识遮挡面部的动作，如摸鼻、摸脸等，往往意味着内心的紧张与不安,建立行为举止的痕迹基准,105,与外在打扮相比，行为举止的变化极多，分类难度很大，无法穷尽但每个人会有自己习惯的行为动作细节，这些习惯本身，其实并不一定意味着会有什么特殊的含义。由于行为习惯的巨大差
49、异化，因此，在对具体行为特征进行观察时，前述的痕迹属于一般性概率事件，不可急于做出判断。更重要的，是要建立观察的基准也就是观察对方在平静状态下的反应。一旦其行为细节偏离了正常状态下的动作时，痕迹就产生了上述行为基准，主要指前面谈到的第二层面的动作表现,言谈中的痕迹分析,106,言谈除了观察一个人所陈述的事件的真实性，以及对其内心看待事物的标准进行判断外，在表达方式上，也会呈现出一些有意思的痕迹，而这些痕迹，会暴露一个人过去的经历表述的顺序与人头脑中印象的深刻程度相关，除非对方刻意隐瞒和调整（重复刺激、强刺激、新鲜刺激）表述的方式，包括语言本身、措辞等，会不经意暴露一个人的经历和习惯（中英文夹杂
50、、方言的转换）,言谈中的痕迹分类与分析,107,音量口音与方言措辞语气观点,测试,108,假如有一个地方报纸的记者，写了一篇文章，说某明星脾气不好，耍大牌。该明星则撰文反驳，表示记者的职业素质太低，问的问题没水平。请问，你更相信谁？为什么？,观点,109,这个世界多样性的表现之一，就是同样的事物，不同的人观点迥异。是什么导致了对同一事物的看法有巨大差异？是每个人的标准什么是标准：一个人内心对外部世界的评价方法和基准。这个基准和评价方法，其实体现的就是一个人的价值观,在表达中判断标准,110,不管一个人说什么内容的话，其表达都可以按照以下的维度进行划分：我们每句话，要不就是在陈述一个我们认为的事
