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1、海口市市政工程设计研究院股权激励方案海口市市政工程设计研究院虚拟股权激励方案二一四年五月上海崇济投资咨询有限公司中国 上海浦东新区牡丹路60号东辰大厦1805室电话：021-50590391 1上海崇济投资咨询有限公司 CHONGJI CONSULTING海口市市政工程设计研究院虚拟股权激励方案目 录第1章. 海口市政院基本情况概述- 1 -1.1. 市政院发展历程- 1 -1.2. 主要经营业务及所获资质- 1 -1.3. 财务情况- 2 -1.4. 组织架构及人员构成情况- 3 -第2章. 激励的必要性和可行性- 4 -2.1. 激励的必要性- 4 -2.1.1. 行业环境分析- 4 -2
2、.1.2. 市政设计市场环境分析- 4 -2.1.3. 市政院内部环境分析- 5 -2.1.4. 激励必要性- 8 -2.2. 激励措施的可行性- 10 -第3章. 激励模式选择- 12 -3.1. 市政院发展路径分析- 12 -3.2. 激励模式介绍- 12 -3.3. 激励模式的选择- 14 -第4章. 激励原则和总体思路- 15 -4.1. 激励方案依据和参考的主要政策- 15 -4.2. 激励原则- 15 -4.3. 股权激励总体思路- 16 -第5章. 虚拟股权激励方案- 18 -5.1. 虚拟股权激励中长期规划目标- 18 -5.2. 考核指标- 19 -5.3. 分红比例- 20
3、 -5.3.1. 分红比例范围- 20 -5.3.2. 分红比例调整- 22 -5.4. 利润、分红及资产增值分析- 22 -5.5. 虚拟股权的授予范围- 23 -5.6. 虚拟股权比例设定- 25 -5.7. 虚拟股权激励核算及发放- 28 -5.8. 虚拟股权激励的变动- 30 -5.9. 虚拟股权激励计划执行程序- 30 -附件:国内设计企业实施股权激励案例简介- 32 - 35 -上海崇济投资咨询有限公司 CHONGJI CONSULTING海口市市政工程设计研究院虚拟股权激励方案依据海口城建集团有限公司（以下简称“集团公司”）关于海口市市政工程设计研究院（以下简称“市政院”）实施激
4、励的相关精神和要求，根据国家、地方及本行业相关法律法规的精神和规定，结合市政院实际，选择科学合理的激励措施，充分调动各级骨干积极性，将激励力度与业绩持续增长挂钩，加快推进市政院内部改革，制定激励方案如下。第1章. 海口市政院基本情况概述1.1. 市政院发展历程海口市市政工程设计研究院前身系1990年5月7日经海口市编制委员会市编【1990】48号文件批准成立的海口市市政工程设计室，属科级事业单位，实行企业管理，独立核算，自负盈亏。1994年经海口市机构编制委员会批准更名为“海口市市政工程设计院”，2009年完成事转企改制，变更为现名。市政院是一家具有独立法人资格的国有工程设计研究院，其所有制形
5、式为全民所有制，注册资本为300万元人民币，为海口市城建集团有限公司的二级企业。市政院下辖独资企业海口市城市交通科学研究所。1.2. 主要经营业务及所获资质市政院主要从事城市道路、桥梁、给排水、电气、建筑、园林等市政工程设计、工程测量、工程总承包等业务。现具有市政行业（道路、桥梁工程）专业设计甲级资质、市政行业（给水、排水）专业设计乙级资质；公路行业（公路）专业乙级、风景园林工程设计专项乙级、工程咨询、工程造价乙级；工程测量丙级。并通过了GB/T19001-2008/ISO9001：2008质量管理体系认证。自成立以来，市政院全体员工本着“精心设计、优质服务、团结拼搏、开拓创新”的企业宗旨，在
6、海南省的市政建设上写下了浓浓的一笔，先后承接了海口市国兴大道西延线与海秀西路高架桥工程、云龙产业园基础设施配套工程、向荣路二期、滨海大道、国兴大道、南海大道、滨江西路、海秀东路、海秀西路、白龙路、南沙路、迎宾大道、海府立交桥、迎宾立交桥、兴隆路网工程、万宁市路网工程、陵水清水湾配套工程、三亚凤凰岛三亚湾桥、海口市海口湾灯塔酒店景观桥工程等重点市政工程设计项目。市政院的工程业务主要分布在海口、三亚、琼海、万宁、洋浦、昌江等海南省各市县，岛外市场也在开拓进行中。院先后获得海南省优秀设计奖、“省、市优质样板工程奖”等多项建设奖项；同时荣获海南省企业信用评价中心颁发的“海南省企业信用等级AAA级”，“
7、2011年度海南省诚实守信示范单位”。1.3. 财务情况2013年全院实现经营收入3516.9万元，完成利润518.6万元。表1-1 海口市市政工程设计研究院经营情况表（单位：万元）项目名称2011年2012年2013年主营业务收入2655.123203.963516.90主营业务成本1776.412113.942245.72主营业务税金及附加148.40179.35122.54管理费用398.44477.46617.19财务费用-2.88-36.690.75营业外支出0.021.542.60利润总额321.38467.07518.62图1-1 市政院2011-2013年主要经营数据截至201
8、3年12月31日，市政院账面资产总额为19257993.68元，负债1455605.13元，净资产17802388.55元。表1-2 2013年海口市市政工程设计研究院资产负债表（单位：元）科目金额科目金额流动资产：流动负债：货币资金5742052.40预收款项182500应收账款3040001.94应付职工薪酬698296其他应收款6029580.42应交税金355561.70流动资产合计14912999.29其它应付款219247.43负债合计1455605.13非流动资产：所有者权益：长期投资实收资本3000000固定资产2740036.26资本公积517778无形资产1509465.5
9、0未分配利润12463451.18所有者权益合计17802388.55资产总计19257993.68负债和所有者权益19257993.681.4. 组织架构及人员构成情况市政院现有员工66人，其中高级职称11人，中级职称16人。院下设有总工办、设计一所、设计二所、设计三所、设计五所、计划经营部、城市交通研究所、造价所、测绘所等部门。具体组织架构如图1-2所示。图1-2 海口市市政工程设计研究院组织架构第2章. 激励的必要性和可行性2.1. 激励的必要性2.1.1. 行业环境分析从整体来看，全国设计行业增长与国家GDP增长具有较大相关性，行业受宏观经济政策影响较大，呈现较大的波动性。图2-1 勘
10、查设计行业产值增长率、GDP增长率和固定资产投资增长率比较预计中国GDP未来十年将保持7%左右的增长速度，与21世纪前十年相比，增幅将明显放缓，固定资产投资增速亦将放缓。但随着国家新型城镇化规划建设的推进，勘察设计行业未来一段时间内仍将受益于固定资产投资而使行业收入持续稳定增长，但增速将呈现逐步下降的趋势。2.1.2. 市政设计市场环境分析近几年，国内市政设计市场格局已经发生了深刻变化，主要呈现出市场一体化、竞争激烈化、需求多元化的趋势：1. 市场一体化。不同区域、不同专业领域的企业将会相互渗透，跨区域、跨行业、跨国界的市场扩张成为常态。 国内大中型设计院由原来的本地化经营已经开始转向跨区域经
11、营 地处沿海的大中型设计院，由原来的沿海城市为主要市场，逐渐转向内地的一线城市；同时很多内地大中型设计院，积极寻求与外资合作，或在沿海地区设置方案创作机构，提高企业人才凝聚力和品牌影响力 股份制改造成功后的中小企业，利用自身体制优势，在企业的内部机制上进行优化，提高企业竞争力，巩固自身在区域市场上的地位2. 需求多元化。投资主体由过去国家单一主体逐步过渡到国家、集体、民营、外资等多元化的主体，企业化、市场化运作的投资主体对产品的功能和附加值的要求越来越多、越来越高，对服务领域、服务质量和水平的要求也越来越广、越来越精细，市场需求呈现多元化的趋势。3. 竞争激烈化。国家固定资产投资增速趋缓带来的
12、其他行业市场周期性调整，必然会有更多实力雄厚的大型设计院进入市政设计市场，加大市场竞争程度，其中大型公路设计院以及部分有实力的工业设计院将会对传统市政院造成巨大的冲击，另外外资公司凭借其独特的方案和理念，具备许多优势，也对市政设计市场带来不小的影响。2.1.3. 市政院内部环境分析市政院于20世纪90年代初成立，92年后人员初具规模到位，业务发展逐渐起步。但在90年代中期，海南房地产泡沫破裂，全省经济发展基本陷入停滞，市政院的发展受到了很大的负面影响。2002年后全省经济逐步复苏，得益于宏观环境向好和全院员工把握机遇，市政院实现了一波飞速发展的历程，2002年-2014年间，经营规模与以前相比
13、有了显著的飞跃。主要发展历程如下图所示：图2-2 市政院发展历程然而，在外部环境发生巨大变化的情况下，想要实现可持续发展，与标杆企业相比，市政院还存在业务模式单一、缺乏专业技术人才、引进优秀人员较困难等发展瓶颈，面临着内部能力和人才结构方面的重大调整。1. 业务模式单一市政院目前主要业务局限于市政（道路、桥梁、给排水）设计业务，在公路设计等领域才刚刚起步，而国内部分单位已经实现从传统的设计为主的企业转型过渡为专业化工程公司，并积极向全国化布局、甚至海外市场开拓。市政院与行业大院相比在技术实力上还存在较大差距，难以承接大型市政设计项目，导致现有项目规模普遍较小、利润率不高，业务竞争优势和业务差异
14、性特征不明显。尽管如此，在院全体员工长期处于高负荷工作状态下，市政院2013年人均产值依然达到54.9万元，处于国内市政设计行业中上水平，但未来仅依托单纯的人员叠加，而非业务模式优化，难以实现可持续发展。多年来，市政院在海南省积累了优秀的市场资源，具备开拓工程总承包市场的基础条件和承接经验，具备实现横向拓展的客户资源，也具备进入全国市场的基本要素。从外部环境看，拓展工程总承包业务、开拓全国市场也具备良好的环境和政策支撑。因此，开拓工程总承包市场和积极实现横向拓展，着眼全国市政市场，突破目前业务模式单一的发展瓶颈是市政院未来发展的必由之路。2. 人员整体结构不合理，缺乏专业人才支持、引进优秀人才
15、存在困难（1）市政院与大院相比，人员结构存在明显差距图2-3 市政院与行业标杆院人员职称结构对比天津市政院和华北市政院以高级工程师及工程师构成的中坚力量占比分别达到65%和78%，正高级工程师占比超过5%，助理工程师占比均在25%，是非常典型的橄榄形的人员配置。市政院目前高级工程师及工程师占60%，但正高级工程师占比仅为2%，高端人才太少；助理工程师占比约为40%，处于人员结构底部的比重较高。未来应在逐步扩大中坚力量比重的同时，优化人员结构顶部和底部的比重，提高正高级工程师占比，降低助理工程师占比，使得整体人员结构达到典型的橄榄形人员配置。（2）院在专业技术人才有较大的缺口，但引进人才存在较大
16、困难。一是难以引进横向拓展所需专业人才。目前市政院为市政行业（道路、桥梁工程）专业设计甲级资质，在给排水专业、公路行业（公路）专业、风景园林工程设计等业务领域的资质条件还比较薄弱，难以具备积极开拓横向市场的资质，需要引入优秀人才升级相关资质。二是难以引进开拓工程总承包业务所需专业人才。尤其是难以引进具有组织工程项目管理经验，能按照项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。由于外来大型设计院薪酬及中长期激励方式的优势，使得在人才市场上，市政院对于人才的吸引力逐渐下降。在现有机制和体制下，市政院引进优秀人才还存在
17、较大困难，如院近年新设的交通所、造价所的所长和技术负责人，院虽然一直在努力寻找，但一直没有合适人选愿意加入，岗位一直处于空缺状态。从院近3年人员职称构成情况看，各级专业人才比例变动较小，说明虽然近几年业务发展较快，人员能力有所提升，但在引进优秀人才方面暂未取得突破。图2-4 2011年-2014年4月市政院人员职称结构对比综上，市政院经过二十年来不断深化内部经营机制改革，在市场开拓、经营规模和服务质量等方面取得了一定的成绩，但在未来愈加激烈的市场竞争环境下，人员结构不均衡和人才缺口将极大阻碍市政院整体技术业务水平提升。因此，市政院在开拓工程总承包市场和积极实现横向拓展的关键阶段，必须通过股权激
18、励，创新体制和机制建设，依托人才实现规模化发展。2.1.4. 激励必要性一. 实施激励是适应国家大环境的需要，是企业生存和发展的需要现代企业间的竞争说到底是人才的竞争，对于市政院这样的技术密集型企业尤其如此。只有让对于企业的经营和发展起着关键作用的各级骨干层通过风险和利益机制将员工紧密地凝聚在一起，才能吸引和留住人才，才有可能应对各种复杂多变的市场环境，不断将企业发展壮大。而传统的国有企业是计划经济体制下产生的，它最大的缺点是所谓“出资人主体缺位”。在这种情况下必然产生如机构臃肿、人浮于事、责权不清、赏罚不明、效率低下等弊病，导致资源浪费，竞争乏力。更为重要的是，在这么一种机制下面不可能真正产
19、生健全的法人治理结构以及与之相适应的决策程序、内控制度等一系列发挥决策、制约功能的现代企业制度，因为这种制度必须是建立在以产权制度为核心的基础上。而现代企业制度的缺失，将无法保证企业实现利益最大化，无法保证企业避免重大决策失误并实现可持续发展。由于上述国有体制与市场经济不相适应的弊端和由此带来的国有企业成本高、效率低下等问题一直困扰着国家的改革大业，中央早在党的十六大就提出“除极少数必须由国家独资经营的企业外，要积极推行股份制，发展混合所有制经济”，“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则”等企业改革精神，彻底解决企业所有者缺位、所有者和经营者的价值取向和经营目标不一致的问题
20、，使企业干部职工从产权角度真正关心企业经营成果，按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度基本要求来进行国企改制。党的十八届三中全会提出“积极发展混合所有制经济”、“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力”、“允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体”。近年来，从中央到地方下达了一系列关于推进股权激励的相关文件，对股权激励的内容和程序都作出了具体规定。因此，市政院实施相应激励措施是大势所趋，势在必行。二. 实施激励符合勘察设计行业发展的必然趋势采取激励措施是勘察设计行业发展的
21、必然趋势。我国勘察设计行业过去十年经历了建国以来最长的景气周期，行业总体呈现空前繁荣局面，勘察设计单位数量、从业人数、营业收入都实现了快速增长，但外部良好的市场环境掩盖了企业的不足，勘察设计企业普遍存在内部管理能力、资源储备不适应业务快速发展需要的矛盾日益突出，内部体制、机制改革仍不到位等深层次矛盾和问题。勘察设计行业本身属于市场集中度低、开放程度高的完全竞争性行业，而2006年后，为遵守我国加入世贸组织的承诺，国内勘察设计领域实行全面开放，业内的竞争态势也更加激烈，为应对这一形势，行业内的国有企业纷纷实施股权激励。这些企业抓住机遇实现了快速发展，内部管理水平获得大幅提升，综合竞争实力在行业内
22、处于明显优势。 “十二.五”期间，中国住房和城乡建设部及中国勘察设计协会等行业领导机构将进一步深化体制机制改革推动工程勘察设计单位有条件地全部完成企业改革，基本建立体现技术要素、管理要素参与分配的企业产权制度。因此，相应激励措施是遵循行业发展趋势，也是实现市政院内部业务模式创新，适应国内外市场需求的重要手段。三. 实施激励措施是避免市政院人才流失、更好的吸引人才的关键手段实施激励措施一方面可以让员工参与分享市政院成长所带来的收益，增强员工的归属感和认同感，激发员工的积极性和创造性；另一方面，当员工离开企业或有不利于企业的行为时，将会失去这部分的收益，这就提高了员工离开企业或 “犯错误”的成本。
23、因此，实施激励措施有利于市政院留住人才、稳定人才。另外，适当的激励措施还是市政院吸引优秀人才的有力武器。激励不仅针对现有人才，而且为将来吸引新的人才预留了同样的激励条件，这种承诺给他们带来很强的利益预期，有利于聚集大批优秀人才。四. 实施适当的激励是提升市政院整体业绩的有效手段实施相应激励后，市政院骨干具有分享企业利润的权利。其个人利益与企业利益趋于一致，有效弱化了二者之间的矛盾，从而形成企业利益的共同体。经营管理层会因为自己工作的好坏而获得奖励或惩罚，这种预期的收益或损失具有一种导向作用，它会大大提高管理人员、技术人员的积极性、主动性和创造性,促使其大胆进行技术创新和管理创新，有效降低运营成
24、本，从而提高企业的经营业绩和核心竞争能力。五. 实施激励措施是市政院突破传统业务模式，开拓新市场空间的重要举措市政院作为海南当地的知名市政设计院，是本地市政行业的一块招牌，目前的业务主要来源于国有代建企业，但海南省、海口市市政设计市场开放程度高，内地多家大型设计院都在海南开展业务或开设分院，随着未来市场开放程度进一步提高，市场竞争日益激烈。市政院要突破传统业务模式，提高市场竞争意识，开拓工程总承包市场和全国市场，必须实施股权激励，建立中长期激励机制，改变人才竞争方面的被动局面，吸引各类型人才充实技术力量，为业务模式优化奠定基础。2.2. 激励措施的可行性一. 激励措施参考依据实行适当的激励措施
25、是国家在经济领域内进行市场化改革中的一项长期性的政策安排。中央和地方政府对于员工安置、经济补偿、国有资产转让等改制所涉及的重要事项都作了具体规定和政策优惠。如中央国资委关于推进国有资本调整和国有企业重组指导意见的通知（国办发【2006】97号）、关于规范国有企业职工持股、投资的意见（国资发改革【2008】139号）以及海口市国资委海口市市属国有企业股份制改造工作规程和海口市国有及国有控股、国有参股企业领导人员管理暂行规定等政策法规的陆续出台进一步规范了国资改革的内容和实施步骤，为市政院实施相应激励提供了参考指导。此外，国务院国资委、中央财政部和科技部分别下发了关于在部分中央企业开展分红权激励试
26、点工作的通知、中关村国家自主创新示范区企业股权和分红激励实施办法等政策指导部分高新技术企业、院所转制企业实施股权和分红权激励试点工作，这些政策对于激励科研院所的创新能力，拓宽国有企业激励多元化手段起到了重要促进作用。二. 市政院采取激励措施得到职工的赞同和支持针对市政院员工的不记名问卷调查显示,有超过96%的员工赞成施行激励多元化改造，并认为这是大势所趋，职工的赞同和支持为实施相应激励措施打下坚实基础。三. 市政院具备明确的发展方向，历史遗留问题已有效解决近年来，市政院经营收入稳步增长，市场化竞争能力和意识在不断提高，逐步实现对全省市场的开发。同时，集团公司五年发展规划为市政院未来发展提供了明
27、确指引，市政院未来的业务规模、市场占有率、人员规模和结构有基本明确的战略目标。市政院于2009年底已实现事转企的平稳过渡，人员安置工作已基本完成，在财务方面条件也足以支付实施激励的成本。四. 市政院有一支成熟的技术和经营团队市政院经过20来年的发展壮大，已在海南市场内享有一定的声誉，形成了自己的独特优势，这对于争取业务机会和实现可持续发展是一个切实的保障；拥有一支较高专业水准和丰富经验的经营管理和技术团队以及高素质的员工队伍，具备独立承接中高级业务和应对市场竞争的能力，足以处理好实施激励过程中的各种矛盾，以及适应实施激励后复杂的市场环境，能将实施激励和经营风险降至最低。第3章. 激励模式选择3
28、.1. 市政院发展路径分析1、市政院目前还属于小型设计院，品牌、人才、技术、市场资源有限，企业发展做大的前提是留住现有人才，保持现有骨干稳定。现阶段推进员工持股（实股）骨干支付股改成本还有一定压力，全资国有背景发生变化也不利于保持骨干的稳定；而首先以激励措施实现机制创新有利于市政院在体制不发生变化的前提下，保持现有人员配置，不影响市政院的大局稳定，同时使骨干享受院近年来的发展收益。2、市政院作为全资国有企业，是海口市城建产业链中重要的一环，是海口市城市基础设施建设整体大局的重要支撑，肩负着重要社会服务职能。现阶段以某种激励措施实现机制创新有利于院经营管理架构不发生重大变化，市场资源得到有效衔接
29、，更好地实现市政院的社会价值。3、市政院是一个有着长期事业单位背景的国有企业，推进体制改革的前提是员工观念实现转变。员工观念由国有背景向市场化转变是实施员工持股，实现产权多元化的重要基础，具备此重要基础，才能够为实现员工持股提供保障，使得员工积极参与公司治理。市政院2009年实现事转企，员工观念还处在转变过程中，现在的国有企业员工在股权多元化后要转变为有限责任公司的股东，不仅需要其熟悉在公司法架构下、公司章程约束下行使股东权利和履行股东义务的基本规则，更要求其逐步建立股东意识，对有限责任公司的运作有更深的理解，并最终实现从形式上的身份转变到观念上的身份转变。因此，现阶段实施适当的激励措施，在发
30、展过程中逐步向各级员工输入市场化价值观，能够为未来新旧体制平稳过渡，构建成熟稳定的公司治理架构打好坚实基础。因此，市政院应采取在确保企业稳定大局，保持队伍稳定的前提下，以机制创新为先导，激发职工创造性，做大规模；以体制改革为推手，促进整体跨越式发展。3.2. 激励模式介绍随着现代企业制度的建立，目前企业里比较常用的激励模式有：薪酬、年薪制、股权激励、管理层收购等。一. 薪酬广义的薪酬包括基本薪资、奖励薪资、福利薪资以及保险等。其中保险是指工伤保险、失业保险、医疗保险以及养老保险等。薪酬就是企业对员工为企业所作的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、经验与创造所付出的相应的回报，这是对员工工作最
31、基本的报酬。二. 年薪制年薪制其实是薪酬制度的一种，是和计时工资中的小时工资制、周薪制、月工资制相对应的工资计付方法。其以年度为基本的考核周期，根据员工所承担的工作责任的轻重、决策风险的大小，把员工的总收入与其业绩和成果挂钩，并视其业绩和成果分档浮动发放风险收入的一种收入分配制度。企业年薪制的实施对象一般是企业的高级管理人员等对企业经营业绩影响较大的员工。三. 股权激励股权激励一般都是指企业出资者同员工商定在任期内由员工获得适当比例的本企业的收益。股权激励可以使经营者和优秀员工以人力资本参与企业利益的分配，通过构筑利益共同体，充分调动经营者和员工的积极性，最大限度发挥企业的潜力，实现资本最大限
32、度的保值增值。按照基本权利义务关系的不同，股权激励方式可分为三种类型：现股激励、期股激励、期权激励。现股激励：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向员工出售的方式，使员工即时地直接获得股权。同时规定员工在一定时期内必须持有股票，不得出售。 期股激励：公司与员工约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对员工在购股后再出售股票的期限做出规定。 期权激励：公司给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，员工到期可以行使或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经理人在购股后再出售股票的期限做出规定。四. 管理层收购管理层收
33、购具体指目标公司管理层采取杠杆收购的形式，通过大量举债融资，收购目标企业的股票，以取得目标企业的控制权，改变公司所有权结构、控制权格局和公司资产结构，进而达到重组本公司并获得预期收益的一种收购行为。3.3. 激励模式的选择本次激励的基本原则是在不改变市政院的企业性质（国有独资）前提下，在福利待遇保持不变的情况下，通过建立额外的激励机制，充分调动市政院经营者和骨干员工的积极性，最大限度发挥潜力，实现企业资本最大限度的保值增值。薪酬和年薪制是员工最基本的工资制度，不属于本次激励的范畴；管理层收购已改变了企业性质，也不适合本次激励采用；而股权激励模式相对适合本次激励方案，但股权激励又有两大类方式：实
34、股和虚拟股权。1. 实股股权激励中的实股常用模式有：实股转让、股票期权、业绩股票、延期支付计划（股票方式兑现）等。实股模式中员工为实际股东，对市政院有相应比例的实际所有权。2. 虚拟股权虚拟股权主要和常用模式有：虚拟股权（分红）、虚拟股权（增值）等模式。虚拟股权中员工均为虚拟股东，对市政院没有实际所有权, 只是享有企业增值之后带来分红回报的权利。考虑到采用实股模式会改变企业性质，本次也不予考虑。而虚拟股权模式在不改变企业性质的前提下，又能较好地激励企业员工积极性，故本次采用虚拟股权模式进行方案设计。为使企业员工在近期能看到激励机制的效果，产生效益之后，将给予一定分红，使员工更有信心和凝聚力，能
35、更好地留住院内人才、吸引外部人才，为市政院尽快做大规模提供人才支撑；同时激发企业活力、提高市场竞争意识，实现人才与企业的共同发展是现阶段市政院的重要任务。但也必须要考虑到市政院的长期发展，要使国有资产保值和增值，使企业进入良性循环、更快做大做强；我们将采用分红和增值相结合的虚拟股权模式建立激励机制。第4章. 激励原则和总体思路4.1. 激励方案依据和参考的主要政策市政院作为国有独资企业实施虚拟股权激励同时关系到国资、企业、员工三方的利益，在制定方案时必须注意国家、地方相关政策的针对性、时效性和权威性，确保总体方案合法合规。本次激励方案依据和参考的主要政策如下：l 中华人民共和国企业国有资产法l
36、 中华人民共和国公司法l 中华人民共和国劳动合同法l 中华人民共和国行政许可法l 关于规范国有企业职工持股、投资的意见(国资发改革2008139号)l 国家税务总局关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知(国税发20059号)l 海口市国有及国有控股、国有参股企业领导人员管理暂行规定4.2. 激励原则以虚拟股权激励方式，激发技术和管理骨干的积极性、创造性和责任感，促进市政院做大规模，同时进一步稳固集团公司对市政院决策控制权的力度和决策的连续性、稳定性和效率性。一. 明晰员工与企业的纽带关系，有效留住和吸引技术人才和管理人才以收益与贡献挂钩的股权激励机制，形成员工与市政院
37、“利益共享、风险共担”的长期纽带关系，真正实现“能进能出、能上能下”的用工机制和“奖勤罚懒”的激励考核机制，有效留住和吸引技术人才、管理人才，为员工创造上升的机制平台。二. 提高企业核心竞争力，促进市政院的长期稳定发展以股权激励为契机，整合内外部资源，进一步优化业务、资产、人员及组织配置，提高企业的核心竞争力，以获得可持续发展的动力，在谋求市政院发展壮大的同时为加快实现集团公司长远业务发展目标提供动力保障。三. 为城建集团公司的长远发展提供更好支持随着员工激励方式的优化，市政院的总体规模和盈利能力将大大加强，将为加快实现集团公司长远业务发展目标提供更好的技术和利润保障，集团公司将享受企业发展的
38、主要收益，有利于实现国有资产的增值。4.3. 股权激励总体思路以虚拟股权激励为总体策略，着眼于市政院长远发展，依据国家、地方关于国有企业实施股权激励的相关政策和优秀国有企业实践，在确保股权激励内容、程序合法、合规与合理的前提下，总额控制，发展共赢，以经营管理层、技术、管理骨干为激励对象，丰富和完善激励机制，激励力度与市政院整体及个人业绩紧密结合，促进市政院和员工的共同发展。本次所确定的激励措施和指标参数仅适用于本激励方案。一. 以虚拟股权的增值分红激励为核心对符合条件的激励对象授予一定虚拟股权，被授予者依据权利可以据此享受一定数量的分红权，即市政院实现业绩增值目标时，按预先设定的分配规则支付给
39、员工股东相应收益，将他们收益与企业效益挂钩，共享企业经营成果。但虚拟股东没有所有权、表决权和继承权，不能转让和出售，在离开市政院时自动失效。二. 既要总额控制，又要发展共赢通过行业激励水平的外部比对，为市政院分红权激励的总额确定提供依据，保证激励既具有合理性又具有行业竞争力，避免激励过度或激励不足。分红权激励从短期来看，市政院拿出了一部分的利润进行分配，当期利润会降低，但从长期来看，这是一种有效的投资行为，鼓励企业快速做大，并且通过分红权政策的严格规定，保证国有资产从今后企业做大的“蛋糕”中分享更多的、更长久的收益。树立企业发展观，被激励的岗位或者对象不要仅仅看到眼前的收益，而是从企业发展的增
40、量中分享更多的收益，企业发展越大、分享越多，实现企业与个人的“共赢”。三. 针对关键岗位作为激励对象为了体现不同岗位员工承担企业风险、责任及发展贡献大小，实现对核心员工的长期激励和约束，形成员工与企业之间责任、风险和利益共担，本次股权激励采取以岗定股方式进行分配；同时，在股权流动上，遵循股随岗走的基本原则，不搞终身股。设置合理的股权流动和管理机制，排除人员流动等干扰因素，保护有限的激励资源，必须要让股权始终保留在对市政院经营和发展起重要作用的岗位上，以便始终保持对市政院在岗核心骨干的股权激励。四. 院层面及个人绩效双重考核方案强调将激励力度与绩效持续增长更紧密挂钩。一是整体激励力度与市政院整体
41、绩效挂钩；二是个体激励对象激励力度与其个人绩效表现需紧密挂钩。强调对激励对象实行严格考核，兼顾激励与约束机制，对于未达到考核标准的激励对象将取消当年的分红权。第5章. 虚拟股权激励方案5.1. 虚拟股权激励中长期规划目标本次激励中长期规划以2014年为基准年，三年为一个周期，在同一周期内采用相同的利润平均增长率 本文中利润及利润平均增长率，如无特殊注明，均指未扣除分红前的利润及其增长率。为标准值，建立近中远期的市政院利润、资产及人员的发展目标（其中20152017年为近期，20182020年为中期，20212023年为远期）。一. 利润目标因2014年国家进行经济结构大调整，市政院的业务受到较
42、大影响，业务有下滑趋势。市政院目前发展遇到了瓶颈，吸引和留住人才难度加大，目前院内已有人才流失的情况发生。所以近期目标（20152017年）以稳定队伍和国有资产保值为主，同时也努力达到资产和队伍稳中有升的目标；中期（20182020年）和远期（20212023年）以逐步加快发展为基调。市政院利润中长期规划目标 （20152023年）项目行次2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年2021年2022年2023年扣除分红前的利润（万元）461.61500.15541.91587.15645.98710.7781.91875.92981.231099.2利润平均增长率基
43、准8.349%10.019%12.023%增长总额（万元）244.38753.761571.52注：1、2014年的基准利润与上报集团的数值一致。2、近期（20152017年）的基准利润平均增长幅度8.349，是以分红比例为15测算所得，分红比例内容详见5.3节。3、利润规划目标以三年为一周期，考虑到每年的利润增长率会有所变化，为便于考核，将三年的平均增长率统一为一个基准指标。4、中期和远期每一周期（3年）的利润平均增长率较上周期增加20%进行递增。如：10.0198.349*（1+0.2）5、每三年一个周期的利润增长总额是以2014年为基准计算而得。如20182020年利润增长总额753.7
44、6（645.98+710.70+781.91）-461.61*3二. 资产目标根据利润规划目标所确定的目标值，则可测算出规划年限内的市政院资产状况，如下表：市政院资产规划目标 （20152023年） 单位：万元项目2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年2021年2022年2023年资产总额 2,300.32 2,645.24 3,018.96 3,423.87 3,869.35 4,359.47 4,898.69 5,502.75 6,179.44 6,937.47 净资产 2,126.45 2,445.30 2,790.77 3,165.08 3,576.89
45、 4,029.96 4,528.43 5,086.83 5,712.37 6,413.11 营业收入总额 3,642.00 3,946.07 4,275.55 4,632.48 5,096.64 5,607.26 6,169.10 6,910.81 7,741.69 8,672.44 会计利润总额 461.61 425.13 460.62 499.08 549.08 604.09 664.62 744.53 834.05 934.32 注：1、会计利润总额为扣除分红计提数之后的利润数。三. 人员目标以2014年员工人数80人为基准，采用利润目标相同的增长率，从而确定规划年限内员工人数。市政院人
46、员规划目标 （20152023年）名称行次2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年2021年2022年2023年人员数量（个）808794102112123135151169189 增长率基准8.349%10.019%12.023%四. 资质目标三年内获得给排水甲级资质，在公路、风景园林、工程造价、工程测量和工程咨询等方面的资质获得提升，并为2019年获得市政行业甲级资质打好基础。在企业建设方面向专业资质要求看齐，确保院综合能力满足专业资质相关要求。5.2. 考核指标一. 以周期内的利润平均增长率为基本指标。以规划第二周期20182020年示例：如2018年的利润增长率10.019
