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1、Quality&Satisfy,深圳德信诚经济咨询有限公司,公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼 邮政编码:523850HTTP：/E-MAIL：TEL:0769-85092880 FAX:0769-89026070,东莞德信诚相关培训课程：M01 优秀班组长管理实务公开课(班组长公培训)M02 优秀班组长现场管理实务培训班M03 优秀班组长品质管理实务培训班M04 优秀班组长生产安全管理实务培训班M06 提升团队执行力训练课程(执行力培训)M07 如何做一名优秀的现场主管培训班M08 中基层现场干部TWI管理技能提升(TWI培训)M09 有效沟通技巧培训班(团队沟通 企业内外部沟通)M1
2、0 企业内部讲师培训班(东莞TTT培训)M11 MTP中阶主管管理才能提升培训班(东莞MTP培训)M12 高效能时间管理培训班,精益6S技术与管理技巧,4,课程内容安排,.传统6S的介绍与导入.精益6S的导入与实施.6S实施的步骤和方法.6S管理活动推行技巧.6S活动的维持与提高.6S与其它管理的关系,5,课前思考与探讨,.什么是6S？推行6S什么最困难？.脏、乱、差的企业说明了什么?.管理者做不好6S最常见的借口?.为什么要推行6S？目标是什么？,传统6S的介绍与导入,1,6S的等级和目标传统型6S的概念6S的作用和效益对6S认识的误区,7,工厂给您的第一感觉?,整洁的工厂,脏乱的工厂,1.
3、6S的等级和目标,8,1.6S的等级和目标,反应级6S的目标：主管只要求现场保持整齐整洁，并一直依靠检查 和奖惩来勉强维持现场的6S成果。过程控制级6S的目标：懂得从过程中的乱因来控制乱象，不必太多的清洁动作就能轻松控制6S的成果。系统化级6S的目标：人人都懂得举手之劳的威力，也愿意主动寻找再改进的机会，而且6S的对象逐渐从只针对“物品”做6S，扩大到针对“事情”、“动作”、“加工工艺”做6S。卓越级6S的目标：等待和寻找的时间、物料的库存几乎趋近于零，多余的加工、搬运动作和距离减到最低极限，形成一条无懈可击的JIT生产线。,1.6S的等级和目标,案例:卓越级6S管理的特征,10,传统6S之间
4、的关系,第1个S整理,第5个S安全,第4个S清洁,第3个S清扫,区分“要用”与“不用”的东西,保持美观整洁,严格要求员工按安全标 准作业,将不需要的东西彻底清扫干净,第2个S整顿,（SEIRI）,SEITON,SEISO,SEIKETSU,SHITSUKE,2.传统6S的概念和意义,第6个S素养,使员工养成良好习惯遵守各项规章制度,SAFETY,将要用的东西放置好并做好标 识,11,管理要与 不要东西,提高设备效率,减少空间上的浪费,减少时间上的浪费,维持场所整洁,养成良好习惯,减少机器设备的故障率,消除品质异常事故的发生,提高产品品质及公司形象,消除各种污染源,消除各种管理上的突发状况,养成
5、人员的自主管理习惯,提高物品架子柜子的利用率,降低材料半成品成品的库存,做好生产前的准备工作,缩短转产换型时间,提高生产线的作业效率,管理合理化!,整理,整顿,清扫,清洁,素养,消除安全隐患,消除各种潜在的安全隐患,做好员工安全预知训练,安全,3.推行6S的作用和效益,中日企业对6S认识的差距:,4.对6S管理认识的误区,13,本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?,本章课程总结与学以致用,您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?,您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?,精益6S的导入与实施,2,精益6S创造改善环境精益6S的概念和意义精益6S剔除现场浪费丰田式6S的核心理念
6、,15,不合理不均衡不节省,整理、整顿、清扫、清洁、素养安全,构筑企业强健的生产线与企业的体质!,分析问题,使用IE与QC等手法,发现问题,解决问题,易,1.精益6S创造改善的环境,难,16,2.精益6S的概念和意义,什么是精益Lean？,行动迟缓,高血压,心脏衰竭,Lean博士,肥胖的代价!,17,2.精益6S的概念和意义,正确的瘦身Lean Leanproduction,效果真好!,6S推行,价 值分 析,流 动生 产,拉 动生 产,持续改善,18,2.精益6S的概念和意义,整理人、机、物、地的组织化,整顿流程的合理化,安全预知排除隐患,素养持续的教育训练,清扫点检中发现异常,清洁彻底解决
7、问题,19,2.精益6S的概念和意义,丰田的水龙头哲学!,20,？,人,机,法,环,三不：不合理、不均衡、不节省,丰田8大浪费,排除,合理化,明朗化,6S,料,3.精益6S剔除现场浪费,1.制造过多的浪费2.待工待料的浪费 3.搬运过多的浪费4.过分加工的浪费5.大量库存的浪费6.多余动作的浪费7.制造不良的浪费8.管理不善的浪费,案例:精益现场6S改善项目表,3.精益6S剔除现场浪费,22,WORKSHOP:案例分析,顾问师至广州某工厂辅导6S&TS16949时，发现仓库与车间物料与产品堆积如山，连通行都比较困难（部分材料和产品已长期呆滞）。顾问师询问主管，为什么不做整理整顿，主管回答说,“
8、场地不够,做不了6S”。顾问师现场稽核时发现部分该出货的产品未出货，该上线的物料未上线，近期不上线的物料成堆积压，上游部门生产的半成品塞满了车间与仓库走道。在车间和仓库现场，不同物品混装在一个容器内，部分物品未按使用频率高低进行摆放；经常发生急着要用的东西找不到，一人寻找，一人等待的现象 请问您,如何在该企业的仓库有步骤的推行6S活动呢?,3.精益6S剔除现场浪费,23,本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?,本章课程总结与学以致用,您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?,您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?,6S实施的步骤和方法,3,整理实施的J I T技巧整顿实施的目
9、视管理清扫实施的点检异常清洁实施的排除污染安全实施的预知训练素养实施的持续培育,25,1.整理:根据JIT原则,只留下需要的物品、需要的数量、需要的时间。,1.整理:JIT场地合理化,26,整理的推进要领,暂时不用，长期不用，随时使用的物品要区分。,常用品经常使用，马上就用的物品。非急品有使用价值，但频度很小的物品。不用品没有任何用途，即要废除的物品。,要有勇气敢于抛弃可有可无的不用品。,整理的推进步骤,现场检查注意发现死角区域。,区分整理-客观“需要”与主观“想要”。,清理不要品把握使用价值与购买价值。,处理不要品-恰当的方法导入。,循环整理-今天的必要品，明天的不必要品。,增加现场空间时的
10、思考方法：先做整理活动；是否有不用品占据空间；整理后的场地是否已满足了您的工作需要。,1.整理:JIT场地合理化,.物品放置的JIT技巧:,1.整理:JIT场地合理化,.物品“要”与“不要”标准表:,1.整理:JIT场地合理化,非必要物品处理清单,申报人：申报单位审核：主管部门审核：财务审核：,1.整理:JIT场地合理化,.人与物结合的三种状态(定置管理):,1.整理:JIT场地合理化,案例:工厂定置化管理实施,1.整理:JIT场地合理化,32,.JIT对生产布局的要求:,1.整理:JIT场地合理化,33,.JIT对生产布局的要求:,空间就是时间!时间就是空间!,1.整理:JIT场地合理化,1
11、.整理:红牌作战与定点摄影,案例:某企业红牌作战结果,1.整理:红牌作战与定点摄影,红牌发放回收登记表:,1.整理:红牌作战与定点摄影,37,实在太不好意思了，大家来一起整理它。,这样好多了,再接再厉！,1.整理:红牌作战与定点摄影,案例分析 某企业的老总决定在自己的企业内推行6S管理。但是，推行三个月之后发现效果并不好。于是，这位老总决定向专家求助。6S管理专家到现场后发现,这家企业确实使用了“定点摄影”:企业的车间、职工食堂内密密麻麻地贴满了上百张照片。但是，每个员工经过的时候也仅是看一眼就走了。您认为这家企业在6S管理推行过程中存在什么问题？该企业对定点摄影的运用为什么效果不好？如果存在
12、问题，应该如何改进？请简单叙述您的想法。,1.整理:红牌作战与定点摄影,39,2.整顿:地方不够,东西摆不下,怎么做整顿？,2.整顿:流程的合理化,40,Location 场所,SEITON,Method 方法,Indication标识,整顿的“3要素”(3 ELEMENT FOR SEITON)场所：指定放置场所，消除寻找（场所编号，如丰田）方法：设计存放方法，易于取放（先进先出管理原则）标识：明确物品类别，避免混用（标签、指示牌使用）,2.整顿:流程的合理化,41,整顿的推进步骤,现状把握：查找原因，追根寻源。,物品分类：分等级化，制定标准。,定置管理：推行三定，强化标识。,实施改善：现场
13、现物，定置要求。,整顿的“三定”原则,定品-所有物品任何人都知道是什么。,定位-所有物品都有自己的位置，任何人都能找到。,定量-所有物品任何人都能知道多少。,2.整顿:流程的合理化,2.整顿:流程的合理化,2.整顿:流程的合理化,2.整顿:流程的合理化,45,通过ECRSI优化生产流程剔除浪费：,2.整顿:流程的合理化,46,工作改善分解表,2.整顿:流程的合理化,47,风扇工 作正常,红绿灯 红灯停绿灯行,目视管理:通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法，强调使用颜色,达到“一目了然”的目的。,2.整顿:可视化管理技巧,2.整顿:可视化管理技巧,案例:通过目视管理了解生产运行状况,案例:通过
14、目视管理区分正常与异常,2.整顿:可视化管理技巧,50,温度计,压力表,2.整顿:可视化管理技巧,案例:机器仪表的颜色管理,2.整顿:可视化管理技巧,案例:机器设备目视化管理,52,案例:工厂车间颜色标识,2.整顿:可视化管理技巧,区域划定常用的颜色,区域划定常用的颜色,53,2.整顿:可视化管理技巧,案例:线条规格及颜色标识,目视管理改善计划书：,2.整顿:可视化管理技巧,55,看板制作的要点有哪些？看板除了美化现场外,还具有哪些作用?请简述您的观点。,WORKSHOP,2.整顿:可视化管理技巧,56,2.整顿:可视化管理技巧,57,3.清扫:某员工在车间摔倒,地面有油,如何处理？,3.清扫
15、:点检中发现异常,58,清扫的推进步骤,准备工作,教育员工，决定担当者，清扫工具。,从我做起,自己动手，清扫干净岗位上的灰尘。,清扫与点检,设备的点检，保养，润滑及问题点。,处理问题,在清扫中发现的问题点，马上解决。,查找脏污源,对设备跑、冒、滴、漏的根本解决。,区域责任,划分区域、定岗定责、目标清晰明确。,制定基准,确定对象、方法、工具、周期、担当。,人造环境，环境育人,3.清扫:点检中发现异常,从事后型3S到预防型3S:,不产生不要物,不要物从哪里来？为什么要 丢弃它？,取放容易,为什么会 混乱？,没有脏污,脏污从哪里来？为什么要丢 弃它？,清洁的高级阶段,无反弹的3S预防3S,舍弃了 不
16、要物,放置了物品,清扫了脏污,3S的习惯化 事后3S,清洁的初级阶段,放置了 不要物,放置了物品,产生了脏污,3S的习惯化 没有3S,清洁的前阶段,3.清扫:点检中发现异常,60,清扫要彻底的消除污染源,学员自检:为什么员工习惯把清扫当做大扫除？,3.清扫:点检中发现异常,61,五个为什么方法The Five Why Method,发觉原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”，因为问了5次为什么，就有发觉问题原因的机会。,3.清扫:点检中发现异常,62,63,设备清扫记录表,班组长审核:设备部确认:,班组:总装班 设备名称:C219
17、 清扫人:房亮,3.清扫:点检中发现异常,3.清扫:点检中发现异常,设备日常点检表:,3.清扫:点检中发现异常,车间6S清扫点检表：,注:每天上午9:00由责任人确认,合格在相应栏内打“”,不合格应立即整改;不能立即整改,先划“”,待整改后归零记入划“”。,3.清扫:点检中发现异常,67,案例:洗手间清扫检查表 年 月 日,备注:1.墙壁和地板必须保持清洁及干爽。2.垃圾桶里约七成满就要清理。3.洗手液和抹手纸剩下三成就要补充。4.玻璃镜无水渍和雾气。5.坐厕、小便兜无污渍。6.厕所门内外都要保持清洁。7.主管须检查每项细节。8.如不满意马上要求清洁员改善。9.每周都须清洁空调机及抽风机。,3
18、.清扫:点检中发现异常,满意()不满意(),68,4.清洁:6S稽核员应具备什么能力与性格？,4.清洁:彻底排除污染源,69,清洁的推进步骤：,持续整理整顿,制定检查标准,全员教育培训,检查、评价、竞赛,持续地改善,6S效果看得见，持之以恒是关键,4.清洁:彻底排除污染源,70,案例:通过清洁降低产品不良率,某公司马达生产线近来不良率直线攀升，主要原因为直径0.05mm以上的灰尘进入马达旋转的部位导致马达不运转,对生产线连续6天的清洁结果进行整理，发现一条生产线一天附着的直径0.05mm以上的灰尘数量达到900多个（见下图)。后来，通过对污染源彻底清洁后，一条生产线的灰尘降低到10个以下,马达
19、混入灰尘的品质问题得到了彻底的解决。,1-Sep,2-Sep,3-Sep,4-Sep,5-Sep,6-Sep,1000,750,750,250,0,灰尘数量,树脂屑,铁屑,纸屑,合计,其他,焊锡渣,4.清洁:彻底排除污染源,生产线灰尘数量图,71,粘附异物导致铣床数控设备的印刷线路板接触不良产生故障。故障现象：.机器主轴不旋转。.圆弧切削变为直线。.切削进给不动作。原因分析：.控制系统没有发出指令印刷线路板导通不良。印刷线路板的接 触部分导通不良。.印刷线路板粘有异物的原因是粘在换气扇上的油滴和异物落下。处理内容：.追加清洁检查基准表,每6个月就清洗一次换气扇和印刷线路板。.与生产技术部共同商
20、讨,是否在空气入口装上过滤器,并把换气 扇与印刷板分开(隔开)。.印发保全表,在今后的设备中加以改进。,案例:通过清洁降低设备故障,4.清洁:彻底排除污染源,72,查检表的设计与使用：.检查表使用的时机：是在6S活动告一段落后才予实施。.定期更新检查表的项目：检查表上的项目要随着6S运动执行过程、工作单位现 况等而改变，不可以长期套用到底，否则看不到需要 改善的项目的变动历程。.查检表须明确6S重点区域部位，分数权重依主次决定。.查检表须作为员工培训的重要教材。WORKSHOP:6S查检表设计演练,4.清洁:稽查与奖惩实施,基本方法:设定基准参数(0.91.10),采用比较法确定各项活动系数。
21、1.K1：整理、整顿困难度系数。考虑物品重量、场所面积、设备新旧程度等。2.K2：清扫面积数。面积比率=责任区面积数6S活动面积数3.K3：清洁人数系数。人数比率=区域员工人数6S活动总人数。4.K4：素养人数系数,主要参照该组的人数比率（与K3一样）。5.K5：安全、节约程度系数。程度比率=责任区劳动强度全厂劳动强度。最后，加权系数K=（K1+K2+K3K4+K5）4实际分数=“6S活动检查表”所得分数加权系数,6S评分各项加权系数确定方法:,4.清洁:稽查与奖惩实施,案例:某企业6S活动奖惩机制,4.清洁:稽查与奖惩实施,75,4.清洁:稽查与奖惩实施,76,6.安全:有了安全不见得有了一
22、切,没有安全就没有了一切。,5.安全:危险预知与预防,77,安全管理严格是第一要义。管理的无情就是对员工最大的有情，管理的松懈就是对员工最大的伤害。王玉科,5.安全:危险预知与预防,78,失效,机器布置不当,操作布置不当,安全管理计划,指示不周,未获指示,程序不安全,缺少守则,员工对安全规则,指示错误,未强制执行,充塞拥挤,堆积不当,工厂管理,材料横置,教育不当,教育训练,不重视,工伤事故分析鱼骨图,5.安全:危险预知与预防,事故的分析安全分析表,5.安全:危险预知与预防,80,5.安全:危险预知与预防,81,案例:工件取放安全隐患整改前,5.安全:危险预知与预防,82,工业安全隐患风险评价表
23、,5.安全:危险预知与预防,说明：.事故后果的严重等级:严重伤害，出现多人伤亡；一般伤害，人员严重受伤，严重职业病;轻微伤害，人员 轻微受伤，轻微职业病。.事故发生的可能性等级:A很可能；B极少；C不可能。.风险级别等级；5级极其危险,不 能继续作业；4级高危险,要立即整改；3级显著危险,需要整改;2级一般危险,需要注意；1级稍有危险，可以接受。,5.安全:危险预知与预防,84,5.素养:人造环境,环境育人。,6.素养:持续的教育训练,85,6S根本目的是提高人的素质：海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述:“如果训练一个日本人,让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍
24、,慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”,“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。提个醒：.简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易。.把小事做细，把细事做透。精细才能够精确，精确才能够精益。案例研讨：张总为什么能使6S坚持这么久？学员自检：6S推行能否靠员工的自动自发？,6.素养:持续的教育训练,86,6.素养:持续的教育训练,87,6.素养:持续的教育训练,经典格言：.部属的恶习都是主管培训或姑息出来的。.主 管有什么样的行为，员工就有什么样的习惯。.其身正,不令 而行；其身不正，虽令不行。,6.素养:持续的教育训练,案例
25、:员工素养从主管的以身作则示范起,6.素养:持续的教育训练,案例:员工素养从日常生活习惯培育起,6.素养:持续的教育训练,案例:员工素养从班前会职业礼仪培育起,91,6.素养:自主改善活动展开,案例:某企业员工提案改善竞赛活动,92,6.素养:自主改善活动展开,案例:某企业生产工艺改善前后对比,93,案例:某企业操作工艺改善前后对比,6.素养:自主改善活动展开,94,6.素养:自主改善活动展开,案例:开展形式多样的活动营造改善环境,95,本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?,本章课程总结与学以致用,您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?,您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作
26、中?,6S活动的推行技巧,4,6S活动推行的 6 个步骤6S活动推行的实施计划6S推行的绩效考核办法推行6S活动必备的态度有效维持6S的关键方法6S创造优秀的企业文化,1.6S活动的推进步骤,1.6S活动的推进步骤,1.6S活动的推进步骤,2.6S活动的推行技巧,2.6S活动的推行技巧,2.6S活动的推行技巧,103,2.6S活动的推行技巧,推行6S活动必备的态度:誓死达成上屋抽梯领导挂帅兴师动众吹毛求疵追求完美,6S是一服日本的“中药”,只要认真“煎”,慢慢“喝”，长期坚持下去，企业就会体现一种超凡的活力和希望。,6S活动,3.6S活动的持续推动,105,学员分组研讨如何使6S能得以持久永续的运行？请分组研讨具体可行的解决方法！,3.6S活动的持续推动,106,6S运动(土壤),ERP,TQM,JIT,ISO,TPM,企业,4.6S与其它管理工具的关系,IE,107,无论是ISO9000、TQM、TPM、JIT，都需要进行细化、定点、定容、定量等现场管理,而6S管理是现场管理的基础。因此，6S管理是其它管理的必要前提,有效的推行6S活动,将会使企业更具竞争力。,永远有更好的办法！,4.6S与其它管理工具的关系,与您一同创造贵公司发展史上的奇迹,德信诚,
