Oracle P6应用常见问题及解答.docx

《Oracle P6应用常见问题及解答.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《Oracle P6应用常见问题及解答.docx（18页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、Oracle P6应用常见问题及解答1. 在栏位中如何显示计划进度和实际进度问题描述：a）我希望比较计划值和实际值，计划值是指按照原定计划应该完成的百分比数，如何实现？ 问题解答：针对这个问题普遍适用的方法就是将目标计划在每个更新周期的时候都进行傻瓜式进度跟踪，是实际进展与计划进展相同，然后再把它作为目标计划。这样就可以在栏位中直 接显示 基线的相应百分比，实现基线计划和现行计划的百分比对比。2. 在WBS层次上如何显示汇总的计划进度百分比？问题描述：a）我希望把计划完成百分比（来自于目标计划）和实际完成百分比（当前计划）在WBS 会从层面上进行显示？目标计划和当前计划都已经加载了人工时。问题

2、解答：这个问题涉及的因素比较多，事实上在目前的P6版本（P6 v7和之前的版本）可能都无法 解决这个问题。P6系统中现行计划数量百分比、费用百分比、绩效百分比等信息都可以向 WBS层面上汇总，但是目标计划的相应数据则没有提供项目WBS汇总的功能。乐华建公司提供的P6增强开发可以很好的解决这个问题。3. 作业完成百分比问题描述：a） P6中的作业完成百分比应该设置成工期、数量还是实际？问题解答：对于P6系统从软件操作角度，任何一条作业都可以选择工期、数量或实际中的一种，而且 在项目的执行过程中还可以根据需要进行更改。软件本身没有限制，操作完全依赖于计划工 程师对工作的认识。我们一般建议设计、采购

3、、项目管理等工作可以采用工期来衡量进度，而施工一般可以采 取实际还衡量。对于有资源驱控的作业就可以考虑使用数量。4. 逻辑关系线问题描述：a）在干特图中如果把目标计划显示出来后，作业之间的逻辑关系线就连在了目标计划上， 如何让逻辑关系线仍然显示在当前计划上？问题解答：在甘特图的横道设置中将尚需横道向上移动，排到目标计划之前就可以了。5. 使用有进展的计划作为目标计划问题描述：a）当我们使用有进展的计划（中间某版计划）作为项目的目标计划，如何让已完成的工作 的计划横道与实际横道保持一致？问题解答：如果选择了有进展的计划作为项目的目标计划，这时候我们要在 管理设置-赢得值分析-当 从目标计划计算赢

4、得值时，应该选择预算费用和当前日期。有专家建议在这种情况下，采用总体更新将目标计划的计划开始、计划完成更新成实际开始、 实际完成时间，来解决这个问题，这样处理的缺陷就是改动后目标计划不能做进度计算。6. 如何根据4级计划更新3级计划问题描述：a）我有一个三级计划，主承包商报了一份非常详细的4级计划，如何用4级计划更新3三 级计划问题解答：这时应该在4级计划中增加配合作业（或者WBS作业），但要保证新增的配合作业的ID 与3级计划中的作业的ID相同，这样就可以采用更新到入的功能进行自动跟踪三级计划了。7. 作业的浮时非常大 问题描述：a）我的计划编制完成后发现很多左右都有非常大的自由浮时，我该如

5、何处理问题解答：作业的自由浮时大的原因应该是作业间的逻辑关系没有建立全面，也就是说你只建立了一部 分作业关系，有了这些逻辑关系应该不影响你识别关键路径。（当然，理论上来讲作业间的 逻辑关系是不应该缺失的，关键路径才能正确）。要在这个前提下解决，自由浮时比较的问 题可以在计划中适当的时间点上增加几个里程碑点，将里程碑点用限制条件约束住，这样可 以有效地降低作业的自由浮时时间。8. 开始浮时和完成浮时问题描述：a）开始浮时和完成浮时有什么差异？问题解答：根据总浮时的定义可知开始浮时=最晚开始-最早开始；完成浮时=最晚完成-最早完成。作业 的最早开始、最早完成时间是通过网络的前向计算得到，而作业的最

6、晚开始、最晚完成则是 通过网络有反向计算得到。如果网络中没有其他干扰因素，这样计算出的开始浮时和完成浮 时应该保持相等的。但是当网络我们引进了限制条件，而部分限制条件仅影响前向计算即最 早时间，而有些则进影响反向计算即最晚时间，这样会导致开始浮时与完成浮时不相等。从 实践意义上来讲开始浮时表示只要工作按计划开始就不会影响项目结束时间，而完成浮时则 表示作业只要按时完成就不影响项目的完成时间。有了这样的差异，在计算计算的选项中才 有了这个浮时选择的配置项。9. 目标计划横道在不停的移动（变化）问题描述：a）在甘特图中，目标计划的横道随着计划的更新总是在不停的变化，是什么原因？ 问题解答：目标计划

7、发生变化或移动，我们理解可能在P6系统中没有指定目标计划。具体的操作就是 先维护目标计划在分配目标计划。而且在甘特图中还要注意区分显示的是项目目标计划还是 用户目标计划。10. 原定工期与尚需工期问题描述：a）在P6系统中当我改变系统的原定工期的时候，作业的尚需工期并没有跟着相应的变化 问题解答：在项目窗口-计算页签-作业，勾选对于未实际开始的作业，连接预算和完成时值，重新设 定尚需工期和数量等于原定值。11. 汇总行问题描述：a）为什么资源的最大单位时间用量在汇总行没有显示问题解答：在P6系统中有些数据诸如资源的单位时间最大用量是不支持汇总的，只能看详细信息。这 一点在处理某些数据的时候要小

8、心，如果选择了仅显示汇总值，可能会导致某些数据布能显 示。12. 统计周期数据问题描述：a）为什么P6系统中数据日期之前的数值（作业进度、资源消耗量）在时间周期的分布值会 发生变化问题解答：P6系统中的历史数据是通过统计周期数据来保存的，如果在操作过程中没有在每次跟新的 时候都保存统计周期值则历史数据不能完全保持恒定。但是可以保证的每条作业在数据日期 的累计进度数据和资源消耗数据都是正确的，对于那些已完工作业则完成值时正确的。因此， 如果再项目的执行过程中如果需要准确知道历史数据就要在每次更新完进度后保存本期值。 深入讨论：a）事实上即使我们每次保存了统计周期值，P6系统也只能保证在定义的统计

9、周期点数据保 持恒定。但在不同的时间周期，假设统计周期是周，如果按照月初统计报表的时候就可能出 现数据有变化的情况。b）汇总值，如果使用汇总值在管理员-管理设置-选项-指定汇总和存储资源分布的时间间隔， 选择月还是周，对数据的准确性也是有影响的，需具体考虑。13. P6系统突然运行非常慢，简直无法忍受问题描述：a） P6系统运行一段时间后，突然变得速度非常慢，简直无法工作，如何处理？ 问题解答：系统突然变得比较慢，很可能是由于数据库系统的后台程序没有正常运行，这时需要查看数 据库服务器的后台服务程序SYMON，重新启动该服务，过一段时间后系统的性能应该会恢 复正常。14. 作业的完成日期-开始

10、日期 不等于工期问题描述：a）作业的工期不等于作业的完成日-开始日期，如果处理 问题解答：造成此问题的原因是作业的日历（工作时间）与编辑-用户设置-时间单位的设置不匹配造成 的。15. P6系统突然登录不了服务器问题描述：b） P6用户无法登录系统问题解答：无法登录服务器可能的原因非常多，有一种原因是由于P6的数据库用户（admuser, pubuser, privuser的用户密码过期造成）此时需要重新设置密码。Oracle P6系统增强开发介绍Oracle P6系统作为成熟的项目管理软件系统，在国内外有着广泛的用户群体。特别是在工程行业，几乎成了项目进度计划管理的 标准。在国内，应用P6软

11、件进行项目管理的人员也是越来越多，形成了比较稳定的用户群体，他们经过深入的实践总结了一些在 过程中的经验和教训，也提出了一些改进建议。乐华建公司正是根据这些计划领域专家的建议和自身长期实施P6软件的体会，为 足国内用户的需要在P6系统的基础上补充开发了一些实用的功能。增强功能开发目的P6系统是一个功能强大的项目管理系统，最终用户随着管理的深入而不断地深化系统的应用，进而对系统也提出了更高的要求。建公司正是从客户的需要出发，设计并开发了 P6系统的增强功能。这些功能旨在：简化操作步骤，避免出错减少手工劳动，提高效率，保证数据一致增强系统的图形化展示能力P6增强开发的功能是P6系统原有功能的延伸与

12、扩展，有了这些功能可以使您的项目计划编制、跟踪和报告编制更加得心应手，f 你宝贵的时间，让有更多的精力去分析问题、寻找解决问题的途径。当然你还可以通过乐华建的P6增强开发减少P6的用户许可M 进而降低软件整体成本。功能名称描述意义1进度偏差以柱状图方式显示最近8周的项目（或WBS 节点）的累积进度偏差 直观展示进度偏差的趋势，是否越 限，有利于发现问题2进度S曲线以S曲线的形式显示项目（或WBS节点） 的周期、累积的计划、实际、预测、承包商 计划的进度S曲线 解决了 P6系统无法直接展示加权 后的进度 业主计划、承包商计划曲线与实际 曲线的同时对比分析 替代使用MS Excel生成曲线节省 操

13、作时间3赢得值仪表板以仪表板的形式展示项目（或WBS节点） 的SPI，CPI指数 形象直观的展示SPI，CPI指标是 否越限4人力差值指数以柱状图方式显示最近8周的项目（或WBS 节点）的累积人力投入偏差直观展示人力投入偏差的发展趋势5费用跟踪根据MS Excel数据更新本期费用信息 减少手工劳动6资源计划表以资源为索引显示在活动及时间上的分布形象化展示资源在活动及时间上的分布，方便资源调整7多级计划联动依据上层计划生成下层计划框架，根据下层 计划的实际进度更新上层计划的实际值 减少手工劳动，减少出错8人力直方图同P6系统 通过增强开发系统，用户可以获得 所需信息，一些用户不再需要P6 客户端

14、9项目状态信息10赢得值曲线主要功能介绍1）进度S曲线/人力直方图进度S曲线是项目计划管理常用的工具，但是在考虑到WBS不同节点的权重分解后，P6系统并能直接生成该曲线，一般要将数; 出到MS Excel，然后在MS Excel重生成S曲线。这个操作不仅复杂，而且在数据操作过程中还容易产生错误。我们开发的S曲线 功能一方面可以在系统随时查询任意WBS节点或组合下进度S曲线，同时也可以将数据一次性导入到MS Excel中。人力资源直方图也是实现了将数据直接图形化展示和导入到MS Excel中，避免手工操作的麻烦和可能产生的错误。进度S曲线展示2）多级计划动态衔接对于工程项目一般在计划管理中都会使

15、用多级计划管理的手段，不同管理主体和关注是使用不同级别计划来管理进度计划。这样; 在多级计划的协同问题，计划编制的过程一般先由高层次计划然后在编制下一层次计划，而在进度反馈的过程中则相反。在手工: 多级计划的时候，无论在编制还是跟踪的过程中由于数据量大、操作重复，耗费工程师的时间又容易造成数据错误。我们开发多; 划的动态衔接功能实现根据高层次计划自动生成下一层次计划的框架，而在计划跟踪的过程中则实现了根据下级计划状态自动更: 级计划的作业状态。这个功能大大节省了工程师的时间并保证了数据准确性，使多级计划的可操作性更强。3）资源（船舶）计划大图有些用户习惯将重大资源计划以资源为线索进行图形化横道

16、展示，这样可以一目了然某个资源在某段时间为哪个项目的哪项工作 P6虽然可以有效编制资源计划，但P6在图形化展示却不能满足用户的要求。我们开发的资源计划大图的功能正好弥补了 P6系统3 避免数据脱节，给资源分析提供了有意的帮助。资源计划基于P6软件的EPC项目进度计划管理在EPC模式下，总承包商如何协调与周边环境的关系，如何抓好对项目部和各分包施工单位 的管理，如何在复杂多变的环境中，确保项目进度计划能按期完成，都是总承包商必须面对 的问题。石化建设项目是典型的大型复杂工程，更凸显出了项目进度计划的重要性。如果不 严格的对项目进度进行控制和管理，就有可能使项目陷入盲目、混乱的失控状态之中，从而

17、会影响项目的质量、成本等相关目标的实现。一、进度计划管理概述进度计划是表示项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间即相互衔接关系的计划。 通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机整体。进度计划是进度控制和管理的依据。 按进度计划所包含的内容不同，可分为总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划、季度 和月（旬、周）作业计划等。这些计划既互相区别又相互联系，从而构成了工程项目进度管理 的计划系统，其作用是从不同的层次和方面共同保证工程项目进度管理总体项目的顺利实 现。计划的编制对象由大到小，计划的内容从粗到细，编制时从总体计划到局部计划，逐层 进行计划目标的分解，以保证计划控制目标落实。同时自下

18、而上的汇总以检验总进度计划是 否能够实施。项目进度计划的作用：可以确定完成项目目标所需的各项任务范围，落实责任，制 定各项任务的时间表，明确各项任务的时间表，保证项目按时、保质地完成。可以确定 项目实施规范，成为项目实施的依据和指南。 便于项目经理、职能经理、项目组员、承 包商以及供应商之间的沟通，协调资源，使资源在需要时可以利用。二、进度计划编制1. 计划编制前准备工作项目总体进度计划编制前，必须进行相关资料的收集，需要收集的资料有： 认真阅读本项目的工程承包合同。合同中工期的规定是确定工期计划值的基本依据， 合同规定的项目开、竣工日期，必须通过进度计划来落实。 对现场条件、气候环境资料、交

19、通运输条件、能源供应情况、辅助生产能力等的调 查，掌握影响项目的一切内外部影响因素，作调查报告。 根据批准的总承包工程项目一览表、项目概算以及初步设计等项目技术资料，粗略 估算出主要实物工程量，了解项目实施方案和选择主要的施工、运输机械、初步规划等。 阅读本项目的施工组织设计。这个资料明确了施工能力部署与施工组织方法，体现 了项目的施工特点，因而成为确定施工过程中各个阶段目标计划的基础。 阅读企业的施工生产经营计划。项目进度计划是企业计划的组成部分，要服从企业 经营方针的指导，并满足企业计划综合平衡的要求。 对已建成的同类或相似项目的实际施工进度资料进行收集，并认真进行分析、整理， 列出控制的

20、约束条件，明确影响工期达到强制时限，为编制项目进度作好充分准备。2. 计划编制方法常用的制定进度计划的方法主要有甘特图、里程碑计划和网络计划等方法，采用哪一种 进度计划方法，主要应考虑项目的规模、项目的阶段、项目复杂程度以及对项目细节的掌握 的程度等，美国Primavera公司开发的P6软件综合了上述几种方法的优点，这里主要介绍 使用P6软件进行计划编制的一般方法和过程。3. P6软件进行计划编制过程计划编制流程，如图1所示。具体解析如下。愤血项廿建匕作狂携祚肉CW心地加作业:浇痂定义1设检适彰美策构建项目构建项目的目的是对项目的总体要求作一个概要性的说明EPC总承包项目构建的依据 是中标通知

21、书或与业主签订的承包合同。构建项目一般由项目管理办公室或项目经理完成。 项目描述的主要内容有：项目代码、项目名称、项目责任人、项目工期要求、项目资金预算、 项目概况的描述等。建立工作分解结构(WBS)工作结构分解(WBS)是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码。WBS体现了工程 项目管理层次与工作内容的划分，对于同一项目的不同的管理团队、不同的实施方式，其 WBS编码方式也不完全相同，项目管理团队应根据项目管理的需要，制作适合本项目管理的 工作分解结构。一个好的项目范围规划和工作分解结构的制定是项目成功的一半，较好的工 作分解结构有下列主要用途：WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助

22、项目经理和项目团队确定和有效地管理 项目的工作，防止遗漏项目的可交付成果；WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具；WBS为项目计划的制定建立框架，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工 具；WBS可以帮助项目经理管理项目目标和澄清项目团队人员职责，同时有利于项目团队的 建立和获得项目人员的承诺；WBS可以帮助改进时间、成本和资源估计的准确度；WBS为绩效测量和项目控制定义一个基准；WBS可以帮助分析项目的最初风险。J：；：；：；：；：；：=：=：=：=；土:亮应碱阳：土 工*iindnlil :j imI u.:-jMcRNWiMi：-:-.席叫蒂:磬注商诚:三g

23、： rimw :：.W： * ：；:；：；:；:一版铲二二SE:=:.:.:.:.:.|_:. II Illi Illi III!：III Illi Illi lill 朽季泮弃泮薄薄萍哉H炒H炒H炒H炒H炒.哉.瞄 t 逖E 溟毋:*ihlE地上出砒.4士心皿*增加作业（活动定义）活动定义就是界定完成项目工作分解结构中规定的可交付成果所必须进行的具体活动 （或作业）。工程项目活动的范围大小、粗细程度的划分要根据计划任务的需要来确定。例如： 挖土、垫层、砖基础、回填土各是一项活动，也可以把上述项目活动综合为一项基础工程。 通过活动定义可以得到项目的活动清单。活动清单应包括本项目中将进行的所有活

24、动，不包 含任何本项目范围中不必要的活动。与工程分解结构相似，活动清单应包括对每一个活动的 说明，以确保项目成员能够理解该工作应该如何完成。同时项目活动为估算、安排进度、执 行以及监视与控制项目工作奠定基础。建立作业逻辑关系（活动排序）活动排序指识别与记载作业之间的依赖关系。在按照逻辑关系安排作业顺序时，可考虑 适当的紧前关系，亦可加入适当的时间提前与滞后量，只有这样以后才能制定出符合实际、 可用实现的项目进度表。任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必 须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。工作的先后依赖关系有两种： 一种是工作之间本身存在的、无法改变的工

25、艺逻辑关系;另一种是人为组织确定的，两项工 作可先可后的组织关系。设计-施工是工艺逻辑关系;生产A产品-生产B产品是组织逻辑关 系。确定工作先后关系的原则是从工艺逻辑关系到组织逻辑关系，即先确定工艺逻辑关系， 再确定组织逻辑关系。分配逻辑关系后，P6软件通过项目进度计算得出各项作业的最早与 最晚日期。在后续作业不能随着紧前作业开始或完成而同时开始或完成的情况下，可以为该关系定 义延时。延时是指从一项作业开始或完成到后续作业开始或完成之间的时间数。延时可为正 值或负值。例如，具有三天延时的开始-开始关系，表示在紧前作业开始三天后，后续作业 才可开始。工期估算（活动持续时间估算）作业工期是由基本作

26、业（工序）持续时间累计而成，作业持续时间是以专业定额数据为依 据。因此，当进度计划细致到工序作业时，同时考虑定额、作业面、人力、物力、财力等。 而对单位工程以上项目工期的估算更多的是经验值加首长指令。估算作业工期一般由项目团 队最熟悉具体该作业工作内容性质的个人或集体来确定。作业工期的估计是项目进度计划制 定的一项重要的基础工作，它直接关系到各工作网络时间的计算和完成整个项目工作所需要 的总时间。若作业时间估计的太长，可能会使整个工程的完工期延长。利用P6软件进行网 络计划编制时，计划中所有作业的进度安排都是由作业工期和作业间逻辑关系来推算，因此 对作业工期的估计要做到客观正确的估计。这就要求

27、在对工作做出时间估计时，不应受到工 作重要性及项目完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工 作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。进度计算在增加完作业及逻辑关系后，需要对项目进行进度计算，而P6软件会根据作业间的网 络逻辑计算每一道作业的最早和最晚的开始/完成日期，同时也计算出项目的关键路径与项 目的最早完成日期。分配限制条件有时需要在计划中反映一些项目的约束条件而这些条件又无法通过作业逻辑关系来表 示，我们通常用限制条件还满足项目计划的要求。在实际应用中，我们需要将一些合同或其 他相关文件中的要求日期反映到进度计划中去，这时就必须通过给作业分配

28、限制条件来实 现，在P6软件计算出的作业日期或浮时量不能满足限制条件要求时，则P6会自动采用限制 条件的数据。增加资源和费用一个完整可行的项目进度计划不仅是时间计划安排，同时要充分考虑到项目的资源供应 状况（包括劳动力、机械使用、材料及工程量的劳动强度）以及费用与资金的准备情况，如果 资源安排存在冲突、资源负荷超出最大限量、或者是资金不能及时到位等都会直接影响到项 目计划的安排与执行的可行性。所以给作业分配具体的人力资源，机械设备使用资源及工程 量资源等，这时P6就会根据项目的时间安排计算出项目的资源与费用按时间的具体分布情 况，同时根据这些资源与费用分布直方图、剖析表及曲线，可以分析出资源出

29、现超限量分配 时，可以根据资源的限量来进行资源平衡与时间计划的调整。三、进度计划的调整与优化在完成初步进度的进度安排，资源配备、费用安排后，创建项目的目标计划之前，需要 对项目计划进行评估、分析、优化和调整，如果项目中存在着不能满足合同或管理的要求或 规定时，就需要对项目进度计划进行优化与调整，以确保项目进度计划能满足实际要求，在 优化与调整后，最好是项目参与各方都认同和批准的计划，此时保存该计划当作项目进展基 准计划，之后才能开始跟踪与记录项目执行的实际情况。项目进度计划的优化主要有几下方 面：1. 进度计划的优化项目工期、资源投入量与成本消耗量，是三个相互联系又相互制约的因素。项目进度网

30、络计划的优化，就是通过改变工序之间的逻辑关系，充分利用关键工序的时差，科学地调整 工期，不断地改善初始计划，在一定约束条件之下寻求优化的项目进度计划。工期优化工期优化是指压缩与调整作业工期，以满足项目要求;对进度计划的压缩与调整一般应 集中分析该项目的关键路径上的作业，而该分析可能多次重复的，因为原先不在关键路径上 的作业，在其他作业调整或修改后可能也会成为关键作业，而原先在关键路径上的作业在优 化后可能不再是关键作业了，只有项目的关键路径上的所有作业都满足合同要求而且不存在 负浮时的情况下，对进度计划的优化才算完成。资源平衡工程项目中的资源包括人力、材料、机械等，资源的供应情况是影响工程进度

31、的主要因 素。因此，在编制进度计划时，一定要以现有的资源条件为基础，通过改变活动的开始时间， 使资源按时间的分布符合优化目标。同时编制项目进度计划时，必须进行资源的平衡。资源 的平衡是根据资源的可用量和平衡规则来重新调配资源的分配，而其结果将会影响的一部分 作业的日期，资源平衡是基于资源的某一时段的最大量，如果资源在作业工期的时间范围严 重缺乏，将会导致作业的延迟，资源平衡的结果是在资源不超出最大限量下，计算出作业最 可能的开始与完成日期，另外资源平衡不会考虑作业的其他费用的量与费。成本优化成本优化是按合同要求的工期寻求最低成本的计划过程，成本优化就是应用前面说的网 络计划方法，在一定约束条件

32、下，综合考虑成本与工期两者的相互关系，以期达到成本低、 工期短目的的定量方法之一。成本优化是寻求工程总成本最低时的工期安排。在项目施工中， 采用不同的施工组织方案，工程成本会有所不同。寻求成本最低的计划方案，是项目进度网 络计划优化的重要内容。2. 建立基准计划在完成对项目进度计划的压缩与调整、资源平衡及调配后，如果整个项目计划不论在时 间、费用还是资源分配方面均已满足合同要求并得到项目实施各方的同意或批准时，就可保 存该项目为目标计划。一般目标计划不能随意调整，只有当项目发生了重大变化并且变化不 能通过进度优化与调整解决，同时得到项目各方的认可和批准，才能调整目标计划。四、进度计划反馈和跟踪

33、控制项目进度计划只是根据预测而对项目未来的工作做出的安排，由于在编制计划时事先难 以预见的问题很多，在计划执行过程中往往会发生或大或小的偏差，这就要求项目经理及其 他管理人员对计划做出调整，消除与计划不符的偏差，以使预定目标按时实现。因此，在项 目进行过程中，必须不断监控项目的进程以确保每项工作都能按进度计划进行。同时必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时应采取有效的对策，使 项目按预定的进度目标进行，避免工期的拖延。ll ll ll ll ll llll ll ll ll ll ll ll ! ll ! ll IraK ,* ixii i1.项目实际进展更新一旦项

34、目开始进行，及时完整记录作业活动的整个进展情况，如实反映现场项目的实际 进展情况是非常重要的，因为在项目的实施过程中，可能会发生实际工期与原来的计划不同， 工作范围的变更，资源的调配不力、资金周转问题等因素，所以及时地、周期性地对项目进 度计划进行实际更新，并通过监控相关临界值和使用赢得值对项目进展的情况进行评价与分 析是非常重要的。项目实际情况更新的内容主要包括作业的实际开始完成日期、尚需工期、 完成百分比、资源实际数量（或本期实际数量）与尚需数量、作业的其他费用的实际费用与尚 需费用等。另外项目数据更新的周期也很重要，它决定了对计划更新、纠偏、调整的频率。 如果更新周期太短，则需要经常花费

35、较多的时间来进行数据更新，但如果更新周期太长的话， 则又难以将项目进展的实际情况及时反映到项目进度计划中，不利于及时发现问题和解决问 题。因而在确定项目进度计划的更新周期时，应根据项目参与各方及合同相关文件来确定， 一般来说，大型工程项目的更新频率为每周或每两周比较合适。2.计划分析与调整:根据实际记录的工程进度与进度分析报告，分析造成进度延误的真正原因，这些原因的 形成可能来自业主、监理、施工单位的工作不当，也可能由于工程变更和不可预见因素。在 项目进度检测过程中，一旦发现实际进度偏离计划进度，必须认真分析产生偏差的原因及其 对后续工作及总工期的影响，并采取合理的调整措施，确保进度目标的实现

36、，在项目进度控 制过程中，要经常对实际进度和计划进度相比较，以判断实际进度是否与计划进度产生的偏 差;当出现偏差时，必须分析偏差对后续工作和总工期的影响程度;然后才能决定是否需要及 时调整原定计划或采取措施纠偏。实际进度与计划进度比较的方法有横道图比较法、S形曲 线比较法、“香蕉”曲线比较法和网络图前锋线比较法。 横道图比较法：在P6软件中，通过计划横道和实际横道进行直观比较的方法，为进 度控制者提供了实际进度与计划进度之间的偏差，为采取调整措施提供了明确的任务。这是 人们进行项目进度控制经常用的一种最简单、熟悉的方法。但是它仅适用于施工中的各项工 作都是按均匀的速度进行，即是每项工作在单位时

37、间里完成的任务量都是各自相等的。 S型曲线比较法：S型曲线比较法与横道图比较法不同，它不是在编制的横道图进度 计划上进行实际进度与计划进度比较。它是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任 务量，而绘制出一条按计划时间累计完成任务量的S型曲线，将施工项目的各检查时间实际 完成的任务量与S型曲线进行实际进度与计划进度相比较的一种方法。从整个施工项目的施工全过程而言，一般是开始和结尾阶段，单位时间投入的资源量较 少，中间阶段单位时间投入的资源量较多，与其相关，单位时间完成的任务量也是呈同样变 化的，而随时间进展累计完成的任务量，则应该呈S型变化。,x-i:i-t:i-i!t.t.jzittitz

38、:!,!长:壬:壬:壬:垣V2jocnKK* IM!YE Hip* +* HHfr pK*A KfQC 3QKi -KKi KK* MKK MtMC +U -M0* WKC 3-9K I q憩以刃段wsn以京皿曜安町呻Z3国弱: 清:漕心,magn匹蕾做：.：.：=r:I I I I I : ：.： ：=：-；?；：i ii=ii；：iii:；：:： iii；：i ii厂顶研,FTEg整至衬孑释我湖握 “香蕉”型曲线比较法：香蕉型曲线是两条S型曲线组合成的闭合曲线从S型曲 线比较法中得知，按某一时间开始的项目进度计划，其计划实施过程中进行时间与累计完成 任务量的关系都可以用一条S型曲线表示。对

39、于一个项目的网络计划，在理论上总是分为最 早和最迟两种开始与完成时间的。因此，一般情况，任何一个项目的网络计划，都可以绘制 出两条曲线。其一是计划以各项工作的最早开始日期安排进度而绘制的S型曲线，称为ES 曲线。其二是计划以各项工作的最晚开始日期安排进度，而绘制的S型曲线，称为LS曲线。 两条S型曲线都是从计划的开始时刻开始和完成时刻结束，因此两条曲线是闭合的。一般情 况，其余时刻ES曲线上的各点均落在LS曲线相应点的左侧，形成一个形如香蕉的曲线， 故此称为香蕉型曲线。在项目的实施中进度控制的理想状况是任一时刻按实际进度描绘 的点，应落在该香蕉型曲线的区域内。由于理论上的计划编制中开口作业为两

40、项（及项目 开始点和项目完成点），但实际在大型项目的计划编制过程中，很难把项目中作业活动的所 有逻辑关系都表示在计划中，从而导致计划中很多开口作业。如果以此类计划绘制“香蕉” 型曲线时就不能反映项目的真实情况，目前P6软件还不能直接生成“香蕉”型曲线。福香蕉汁型四线比较图时间 前锋线比较法：前锋线比较法是从检查时刻的时标点出发，首先连接与其相邻的工 作箭线的实际进度点，由此再去连接该箭线相邻工作箭线的实际进度点，依此类推，将检查 时刻增长进行的工作的点都依次连接起来，组成一条为折线的前锋线。利用前锋线与工作箭线形态变化的分析，还可以预测未来进度的发展趋势。六月七目-.n财甜眷电匾丁髭独=?遇匚

41、5予国牧声.娜刊期普F耳它佃好1而时.K了:：:： ： 3t： ：:： ：:： ：:： ：i督况E#村和H也乓桶丁都旧 1：.!：!.：空3 ；!； J-! ；!；!-；.；! ；!；!-!；!-!；! ；!；!-；.； M；!；!MJS；V!； .；_；!；!； !；:！.;：?!；!姓“受ME炉ami I II 11 I电脆应打用 in ! iiJ.W .,.：: * iir 1区孔冗、斧中知：一妙 u M U U M U U M U U M U. lctrrT=21 N .尊里尚诚3. 进度计划预测和评价在大型EPC项目中，进度执行情况的评价是经常性的一种动态控制技术工作，在评价中 除了

42、应用前面的以工作量为标准的比较、评价标准外，还应用了对进度/费用综合控制的赢 得值技术。计划管理人员应跟踪计算工程进度的差异和指数。根据进度/费用的综合的赢得 值技术分析，按照项目的发展趋势来预测项目的完工日期、预计完工的费用。计划管理人员 应准确收集基准进度及实际执行中的数据，以使管理工作卓有成效，很快识别有问题的区域， 来辅助项目经理制订对工程及时、有效的调整措施。五、项目进展报告在项目实施进展过程中，必须定期或不定期向项目管理层或有关部门提交关于项目进展 现状和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报告。及时反映项目进展状况和内外部环境 变化状况，发现存在的问题、发生的变化，分析潜在的风险

43、和预测发展趋势，以便项目管理 人员作出正确的判断和决策，实现项目管理的有效控制。项目进展报告的内容主要包括项目 实施概况、管理概况、进度概要;项目实际进度及其说明;资源供应进度;项目近期工作计划； 项目费用发生情况;项目目前存在的问题与危机;人事表扬等。六、结语大型EPC建设项目进度管理是一个系统工程，不仅要对工程项目的设计、采购、施工、 开车等全过程进度进行管理，还要对项目的全过程实行动态、滚动管理。所以不仅对项目进 度管理人员在专业方面提出了更高的要求，还要求项目进度管理人员要有严谨细致的工作作 风和对工程项目所涉及到的方方面面进行统筹考虑与科学安排的能力，只有这样才能保证项 目按预定的进度目标完成。项目进度计划是实现进度目标的前提与依据。在明确项目进度控 制概念基础上，强调制定和实施进度计划的重要性，并在其过程中采取必要的保障措施，对 按期顺利完成EPC工程项目具有重要意义。