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1、创新企业管理机制实践,马方,1,制度释放能力,苏联的失败主要在于内因。它并没有被世界大战打垮，却在制度竞争中被打垮了。一个制度如果不能让公民自由地呼吸并最大程度地释放公民的创造力，不能把最能代表这个制度和最能代表人民的人放在领导岗位上，它就必然灭亡。,马方,2,怎么会有钱？,1、纽约，人口1800万，“市领导”6人 1名市长，3名副市长，1名议长，1名副议长。2、东京，人口1300万，“市领导”7人 1名市长，4名副市长，1名议长，1名副议长。3、中国铁岭市，人口300万，市级领导41名。.,马方,3,中国的高科技产业面对美国的发达，只能望洋兴叹，作为个体中国人比美国人聪明，但没有好的机制让聪
2、明才智成体系的爆发。张朝阳,马方,4,几个现象的思考？,为什么周武王分封天下，周朝能延续800年？为什么秦始皇中央集权，秦朝只能延续40年？为什么国企干不过民企？为什么多数民企做不大？为什么一包产到户，农民积极性就高？为什么包产到户了，农民还这么穷？,马方,5,权力就是不讲道理,布什说：“人类千万年的历史,最为珍贵的不是令人炫目的科技,不是浩瀚的大师们的经典著作,而是实现了对统治者的驯服,实现了把他们关在笼子里的梦想。我现在就是站在笼子里向你们讲话。”,2023/5/24,马方,6,领导是个吊,某瞎子算命，只需来人伸出一个手指。小孩调皮，将小鸡伸过去，瞎子摸后大呼：贵人！细皮嫩肉，没有指甲，弹
3、性很好，一定是个领导。小孩顿悟：领导是个吊！,马方,7,别忘了是我给了你们权利,苏联解体后，离开权力中心的戈尔巴乔夫参加一次聚会，现场被一些怀念苏联时代的人指责痛骂。对那些当面冲着他大声责骂的人，戈尔巴乔夫只是平静而深沉地回答说：“别忘了，是我给了你们痛骂我的权利。”,马方,8,企业机制的三个阶段,1、给别人做事；,马方,9,自己的油田,洛克菲勒早年去一个自己买下的油田视察，发现油田管理极度混乱，他把管理者叫来一顿臭骂：“为什么我一天就能发现的问题，你们天天都发现不了？”油田经理淡然回答道：“先生，这是您自己的油田。”洛克菲勒五十岁之后，开始致力于让每一个管理者都对“自己的油田”负责！,马方,
4、10,企业机制的三个阶段,1、给别人做事；2、给自己做事；,马方,11,让恶者从良,18世纪，英国将囚犯运往澳洲做工。运输承包给私人，政府按上船时运的人数付费。船主为牟暴利严重超载，囚犯死亡率奇高。政府无奈改制：由上船时按人数付款，改为下船时按人数付款。死亡率骤降到1%。,马方,12,企业机制的三个阶段,1、给别人做事；2、给自己做事；3、做大家的事；4、做自己的事！。,马方,13,企业机制,是企业的各个组成部分之间，各种生产经营要素之间，在一定条件下，相互自动作用，自动调节与控制的功能和过程.,14,马方,规则与道德,胡适：“一个肮脏的国家，如果人人讲规则而不是谈道德，最终会变成一个有人味儿
5、的正常国家，道德自然会逐渐回归；一个干净的国家，如果人人都不讲规则却大谈道德，谈高尚，天天没事儿就谈道德规范，人人大公无私，最终这个国家会堕落成为一个伪君子遍布的肮脏国家。”,马方,15,政治制度决定公民素质而不是相反,现在有些人以公民素质不高来反对推动民主政治，这是完全不对的。这种观点本末倒置了。政治制度与国民素质的关系，是相辅相成的，但从根本上说，是政治制度决定公民素质，而不是相反。俞可平,马方,16,企业机制的框架,给我做,我会做,一起做,17,马方,建立有竞争力机制的三个方向,调整组织结构，改变驱动力方向 让听见炮声的人做决定塑造和推广组织价值观提升组织成员能力,18,马方,一、调整组
6、织结构,19,马方,传统结构（机制）的限制,上有天花板，我如何成长？外有边界限制，我如何发展？都不关注收入，更不关注成本，企业如何盈利？有利润，无现金，企业如何发展？,20,马方,树是被自己养大的虫子毁掉的！,2023/5/24,马方,21,每个人面前都有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来。你爬你的梯子，争取你的目标。”麦当劳,22,马方,如何给我自己做,自然的规律：,马方,23,组织的生命体,生命：有机体 自我控制、自我复制、自我修复、自我完善组织的机体：有机体？商业组织是最容易犯错误、生命周期最短的组织。德鲁克,2023/5/24,马 方,24,让听见炮声的人做决定,马方,25,让听见
7、炮声的人做决定,马方,26,释放一线的创造力,马方,27,建立自主经营体，组织无边界权力下移，组织扁平化让驱动力来自一线、来自市场真名、实利、可持续发展推行管理会计，为经营服务,自主经营体理论起源,美国宪法：联邦制通用汽车：事业部制 斯隆组织研究德鲁克：联邦分权制 管理的实践、管理：任务、责任、实践公权与私权？普世价值观与主观价值观？,马方,28,自主经营体理论起源,马方,29,自主经营体理论起源,一、涩泽荣一：论语+算盘二、松下幸之助：左手论语右手“算盘”事业部制（SBU）三、稻盛和夫：哲学+阿米巴 Min-SBU,Cell-SBU,马方,30,马方,31,独立核算的“直接利润中心”,分成若
8、干个“自主经营”的小集体 运用管理会计推行量化分权实现内部交易，直接传递市场竞争压力以独立核算为基础，实现循环改善 促使员工从“被动执行”转变为“主动创造”从人心出发，追求艺术与科学融合,马方,32,事业部优点：,使低层管理人员得到充足的锻炼，从而为企业培养合格的接班人。使高层管理人员从具体运营事务中解放出来，集中精力考虑企业的长远发展问题。各事业部能真正自治，能够激发下级管理人员的积极性。事业部制能够有效克服垄断企业在市场上缺乏竞争活力这一难题，以事业部之间的适当竞争激活组织。,马方,33,海尔自主经营体,马方,34,美的事业部分权体制：,马方,35,集权有道、分权有序、授权有章、用权有度,
9、建立自主经营体,马方,36,2023/5/24,马方,37,案例5：GE的人才机制,GE的“活力曲线”:10%的落后人士被淘汰出局。20%的优秀人才得到激励和晋升。,马方,38,调整组织结构的框架,39,马方,建立什么样的共同体？,如何建立个人利益服从组织利益机制建立以公司利益为主导的自主经营体如何建立一心为公的体制如何建立利益、目标、命运共同体,马方,40,案例分析：,马方,41,销售部售价自己定，差价为毛收益。其它售价为收入，费用自己承担。,如何定价？销售部、生产部、采购部、研发部、财务部的意见？,马方,42,案例分析：,案例分析：,马方,43,各个部门所有费用自己承担，利润自行分配财务部
10、和销售、生产、采购共同参与制定价格,激励不如机制,鼓励不如奖励；奖励不如激励；激励不如机制。案例：一酒店菜品不好，聘请一菜品总监可否解决？一单位总经理突然离职，怎么办？,马方,44,机制与激励设计参考模型：,马方,45,母公司,孙公司,母子公司管控模型,马方,46,肌肉,血管,神经,骨骼,财务,运营,人事,战略,马方,47,二、价值观的塑造和推广,我们如何一起做（我愿做）？为我做为我的梦想做为我们的梦想做 有正气，凝聚人心,48,马方,马方,49,如何让大家相信？,说到？做到，以身作则？树立标杆，依靠榜样的力量？,马方,50,其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。孔子,案例1：,稻盛和夫与日航
11、,马方,51,敬天爱人,马方,52,拯救日航成功秘诀：,判断基准（价值观）：作为人何为正确（简单、好用），而非作为公司、经营者何为正确。企业理念（使命）：为员工提供两方面幸福，为客户提供做好的服务，为社会的进步做贡献。企业目标（愿景）：最好的航空公司。企业哲学：日航40条（小善是大恶，大善似无情）。阿米巴模式：自主经营体。,马方,53,稻盛和夫经营三要诀,让员工信赖你、钦佩你，为你的人格魅力所倾倒；要仔细确认月度销售额和费用让员工共有正确的哲学,马方,54,正确价值观,勤奋改变命运:一日不做，一日不食不要相信命运，只有付出才有回报从小做起，以小为美，不计名利得失用心工作，感动人生海底捞：“双手
12、改变未来”o,2023/5/24,马方,55,案例2：,聂圣哲与德胜洋楼,马方,56,你是在站着挣钱吗,2023/5/24,马方,57,你拿什么承载你的财富？,资本是逐利的；商业是利润最大化的；你要钱，员工也会要钱：当客户利益和你的钱产生冲突时，你选哪一个？当客户利益和你员工的钱产生冲突时，你的员工会选哪一个？厚德载物 仁者无敌,2023/5/24,马方,58,中国人不了解他们作为社会个体应该对国家和社会所承担的责任和义务,普通中国人通常只关心他们的家庭和亲属，中国的文化是建立在家族血缘关系上而不是建立在一个理性的社会基础之上。中国人只在乎他们直系亲属的福址，对与自己毫不相关的人所遭受的苦难则
13、视而不见。毫无疑问，这种以血缘关系为基础的道德观势必导致自私，冷酷，这种自私和冷酷已经成为阻碍中国社会向前发展的最关键因素。,马 方,59,道德的自觉性,信仰的真空会用愤怒和绝望填充积善之家必有余庆；积不善之家，必有余殃去掉利益和成长之后的诉求之后的动力？传播冰山底下的思想进行营销、招聘感动:自己、客户、员工、世界有穷人就有责任、帮助善良的穷人,2023/5/24,马方,60,马云致员工的一封信,阿里巴巴从成立第一天起就从没以追逐利润为第一目标，我们决不想把公司变成一家仅仅是赚钱的机器，我们一直坚守让天下没有难做的生意的使命！客户第一的价值观意味着我们宁愿没有增长，也决不能做损害客户利益的事，
14、更不用提公然的欺骗。这个世界不需要再多一家互联网公司，也不需要再多一家会挣钱的公司；这个世界需要的是一种文化，一种精神，一种信念，一种担当。因为只有这些才能让我们在艰苦的创业中走得更远，走得更好，走得更舒坦。,2023/5/24,马方,61,阿里巴巴文化：,2023/5/24,马方,62,马 方,63,案例3：西点军校,艾森豪威尔、巴顿、格兰特、麦克阿瑟怀特（飞机发明者）格罗乌斯（第一颗原子弹的曼哈顿工程师）波门（第一次绕月球飞行的宇航员）世界500强企业中，1000多位董事长、2000多位副董事长，5000多位总经理！,马 方,64,西点文化,荣誉、责任、国家，服从、行动学识、胆识、远见卓识
15、，视野、使命、激情领导、下属、情景互动精神、体能、学术完美统一榜样的力量是巨大的，而体能是榜样的核心,上下同欲者胜上下同语者胜,冰山理论,马方,65,物质：奢华、第一精神：文化内涵,马方,66,最基本价值观：,说到做到：追求结果、知行合一自强不息：勤奋创造未来照章办事：走程序，不走捷径为了员工：客户第一合作共赢：利他，利益由利益相关者组成志同道合：一心为公，与人为善，及以上,马方,67,马方,68,美国一家公司花了20年跟踪了500家世界大企业，发现他们他们始终如一地坚持四种价值观：1、人的价值高于物的价值；2、共同价值高于个人价值；3、社会价值高于利润价值；4、用户价值高于生产价值。,马方,
16、69,马方,70,案例4：,泰山管理学院案例,马方,71,愿景：中国成长型企业商学院使命：推动中国商业文明进步校训（价值观）：登高望远 求真务实,致中和案例,马方,72,三、组织成员能力的提升,如何让我会做,73,马方,太多的管理专家将效率视为企业的生命线，陷入了唯理主义的泥潭，而迷信自上而下的集权和控制。但是，人的多样化和对自由的追求是天生的。企业和组织的目的，就是提供一个制度框架，让每一个平凡的员工都能够做出不平凡的事情。德鲁克,马方,74,标准太高怎么办？,马方,75,用人要求高，工作难度大人才难以招聘、难以培养支付工资低，难以留存,马方,76,工作切割,工作切割，实现标准复制给个支点，
17、降低工作难度让事事可复制，进行快速复制利用管理系统降低用人难度让四流的人用一流的标准 干二流的事得三流的工资,马方,77,切割标准制定,横向切割：纵向切割：分解到每个动作量化到每一分钟,马方,78,如何克服招聘难度,1、切割招聘过程，提高招聘效率信息收集、通知初试复试2、切割工作过程，降低招聘要求3、招聘统计与分析：新增有效人数，人均成本，路径优化,马方,79,2023/5/24,马 方,80,实践案例：,管理工具的应用,案例：1、组织办公系统：OA2、知识沉淀系统：文件柜2、统一单位邮箱：3、客户关系管理：CRM,81,马方,工具制胜,提升组织能力的管理工具：,员工能力培养：胜任力模型、接班
18、人培养、导师制、岗位培训、网络学习、行动学习、观摩学习、工具筐等员工思维模式：榜样的力量、平衡积分卡、KPI、满意度评估、文化建设等员工治理方式：组织重组、流程再造、六西格玛、CRM、ERP、知识管理等,82,马方,马方,83,人力库存盘点 人员调动新培训课程 关键人才抢夺 行为评鉴中心 360度反馈 向上反馈 与大学伙伴结盟,高阶主管行为、决策、要求新的核心价值新绩效标准 变动性工资 激励计划季奖金 股票颁赠 升迁标准末位淘汰,跨部门合作项目项目经理 重要客户经理组织扁平化 授权 学习性组织 客户导向组织 矩阵式管理 职级评鉴岗位职责改变,马方,84,伟大的战略会降低执行难度工作切割让工作变
19、得简单让战略得以实现,企业管理缺乏规范化、从业人员缺乏职业化，是企业由经验型管理向职业型管理的过程之中必须解决的两大问题。德鲁克,85,马方,企业85%的问题源于管理者,一个企业的问题只有15%是因普通员工工作过程的失误所产生，而85%源于管理者和管理制度、标准、流程的不完善。,马方,86,2023/5/24,马 方,87,案例：通知流程,中国人有智慧缺系统,中国管理者欠缺构建系统的能力如Wal-Mart 如KFC点餐、考试手册,88,马方,山姆沃尔顿为我们留下了一份遗产。他创立了一个鼓励我们取得非凡成就的公司与环境。沃尔玛总裁,马方,89,未来社会的转变,由关注机会、资源到关注员工、客户的转
20、变 由唯上到唯下的转变,把屁股给领导由关注技巧、技能到关注系统、流程的转变由关注个人成长到关注组织成长的转变由盲目学习到面向问题的学习转变,90,马方,三星的大部分支柱产业将在未来年内面临着消失的危险，现在公司必须着眼未来。,经验交流（自由发言）：,经验？困惑？,91,马方,做好制度安排，建立长寿企业,92,马方,我们看待学习和发展,马方,93,MBA课程:结构MDP课程:结构,马方,94,市场的力量！,市场：是好坏别人说了算，不由你说了算的制度。市场的逻辑：一个想得到幸福，他必须首先使别人幸福。市场经济：是人类最伟大的创造，是人类进步最好的优秀规则。,马方,95,马方,96,马方,97,如果你看得不够远说明你站得还不够高登泰山 观天下谢谢大家！,泰山管理学院陪你成长,马方,98,组织能力：,组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整理战斗力，是一个团队竞争力的DNA,是一个团队在某些方面能够明显超越对手、为客户创造价值的能力。,99,马方,组织能力的三个要素,文化：我愿做 员工思维模式工具：我会做 员工能力 机制：让我做 员工治理方式,100,马方,课程结构与组织能力提升,马方,101,马方,102,管理者培训课程：,企业变革中的敌人是中层。管理没有“下不为例”，只有“以此为例”管理者要“像外行一样思考，内行一下做事”,马方,103,马方,104,
