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1、1,1、目标：管理要有可控性管理=可控性+创造性,可控性：管理者对被管理事项的掌控度创造性：被管理者的发挥空间,管理=可控性+创造性,yyy,2,领导目标不明确、手段不清楚未来不可知，管理者只能被叫做领导，即带领大家一起摸索和探索，他就必须给被管理者更多的自由度以获得其创造性。管理目标明确、手段清楚事前规划、结果可期，这才是管理的可控性、管理者的使命,可控性&创造性,3,管理要有可控性！,若没有可控性，被管理者自己发挥就好，管理者即可不要了管理者不存在，管理也就不存在！具体来讲：1、例行工作要而且能讲究可控性2、表达出来有标准才有可控性有效管理：可控性+创造性=1（100%）基层更多可控性，高
2、层更多创造性,4,XX休闲事业部CEO抱怨：1、几个部长没有能按照自己的要求去管理手下；2、服务员小费很高，扣钱不管用你对他（她）的要求是什么？你对他（她）的手下的要求是什么写出来，并与钱有关,案例：东北某市索菲特酒店,5,可控性：没有书面表达=没有标准,你对他（她）的要求是什么？你对他（她）的手下的要求是什么写出来，并与钱有关要求清楚到位、有标准才有可控性，说出来写出来书面表达标准，没有书面表达=没有标准制度、要求要与钱有关：你希望他愿意,6,要求合理,要与不要分清楚合法报备上级合理多数人接受,准确表达,与钱有关,严肃公布了的就要执行如果你想要，那就想办法要如果你不要，那就不要也行,严格执行
3、,何谓到位：把要求变成制度,7,可控性：制度、要求要与钱有关,打开心门心灵钥匙：变你要为他要,8,管理=创造性+可控性，如果员工个个像神仙一样不需要钱，乃至根本没有需要，那我们对他可能就不再有可控性了，管理也就几乎难以进行了想象一下太空里面行走好艰难，想象一下地面要是没有摩擦力你怎么行走？,9,政策：上限、尽量、人性化、脉冲难做到、不做不好：尽量,制度：下限、必须、强势-非人性化、原点能做到、不做不行：必须做到,管理上下限：制度与钱,奖金,罚款,10,可控性结果有标准、过程有规范,11,产品结果有标准，作业过程有规范，管人有制度、制度与利益有关。,可控性标准-规范-制度,12,可控性与管理者：
4、管理是一种理性干预,1、事前计划、规划、策划：理性-预见性2、过程有标准-主导：纠偏、信息反馈3、结果可表达（目标明确、可期）：按预定轨道（理性）4、管理是一种理性干预：主观能动性5、感性、摸着石头过河具有创造性、但也同时具有不确定性和风险性,13,2、手段：走出乌托邦通过“有形”打造“无形”,14,方形西瓜！,这是什么东西？,它是：,15,通过“有形”打造“无形”,16,价值观手段价值观,17,启示：少谈观念，多谈手段,18,部门奖金（成本）总额=？个人奖金=K1K2K3*奖金基数K1：公司奖金或得分K2：部门奖金或得分K3：个人奖金或得分个人奖金=20%K1+30%K2+50%K3部门经理
5、=20%K1+80%K2,奖金与团队精神,19,1、有效目标分解（WBS之完整性+独立性）2、利益挂钩：y=基数奖金K1K2K3利益捆绑：y=aK1+bK2+cK33、集体主义，奉献精神，先进性教育,怎样培养团队意识,20,道德是法律的副产品,社会道德是国家法律的副产品企业文化是公司制度的副产品道德不是宣传出来的，文化不是宣讲出来的。来大陆的香港司机,21,上下其手与务实,22,3、做事：管理是一种作用力做法产生作用力,23,问题：企业文化与业绩是什么关系？,1、价值观要通过管理手段才能发生作用说法和想法要通过做法才产生作用力！2、很多厚道、心地善良的老板其企业文化和业绩却很差。,24,管理是
6、一种作用力,意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力尤其当它与利益无关或相违背的时候。不到位：只讲观念不谈手段留下逃避的空间,25,管理着力点,上层建筑,经济基础,企业文化团队精神副产品企业老毛病,公司制度、激励机制根本有效手段,引导,着力,26,运用：没有责任哪来责任心？,1、没有责任哪来责任心？2、公司做法决定员工心态见：危机意识管理管理是一种作用力见有效目标分解：说法和想法要通过做法才产生作用力+少谈观念，多谈手段,27,如何培养质量意识、服务意识、安全意识,对于客户没有全员重视，如何形成全员的客户至上意识？,天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度！,28,着力
7、点：有关执行力的若干对策,1。组织结构清晰、岗位职责清楚2。业绩测量到位、工作结果到人3。利益挂钩、真正实现多劳多得4。月度检讨、纵向对比、持续改进5。常抓不懈、利益反馈、共同成长,有效管理现实手段是企业执行力的坚实基础,29,4、带人：“直指人心”变你要为他要,30,经济的动物做好了有什么好处？做不好有什么坏处？精细化-责任和利益的精细化问题：吵架在哪里进行？,管理的刀尖：责任和利益精细化,31,打开心门：如何调动人心？,32,改变思路+问题关键：变你要为他要！,33,1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“”我告诉：“从人开始搞改革是不对的。”2、目标和业绩才是硬
8、道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。3、目标拿准了工作才不会弄错方向。,规范化的刀尖是业绩刀尖在前、势如破竹采购周期一览表,管理的刀尖：目标和业绩,34,做好了有什么好处？做不好有什么坏处？,案例:浙江网通业务员不按时完成业务方案好处：奖励指导等；坏处：扣款等,浙江网通,35,没好处没坏处，谁要去做？,1、宗教信徒：满足心理需要或许也是好处2、党员为信仰而做：对社会有好处3、天使为奉献而做：传递上帝之爱4、精神病人浪费社会资源：不应该被鼓励,36,把政策用足：如何给予部属好处和坏处,权力清单,、“变天账”部属的成绩、过失、“无所不用其极”把政策用足：“有权不
9、用，过期作废”、研究政策创造性发挥,37,城府与报应,38,Y=kxb：b惰性之源：固定工资是惰性之源b惰性b=0：惰性=0创业：为自己工作/打工,Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）,愿力与作用力：Y=kxb,39,问题：基本工资变成固定工资,1、无法选择他、投鼠忌器、拥兵自重民营企业2、无法开除、无法让其待岗国营企业国有企业无法开除职工？（学习张瑞敏）,40,b,Y=kxb,Y,x,X=0时，k=b/0=含义：不做事最合算,固定工资是惰性之源,41,如何让手下保持工作热情?,固定工资象老婆份内：保健因素浮动工资如情人外快：激励因素,泽尧重大发现：授人以柄拿固定工资的人才需要做思想工作！,
10、42,外企主管为何比较“浅薄”,国企干部有“文化底蕴”？外企主管为何比较“浅薄”,43,两个要点：、业绩是硬道理（Y=kx）：来不及同你生气、闹别扭、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不能是“想做才做、不高兴就可以不配合”新人为何留不住？结论：企业老毛病也是可以治疗的,启示：势如破竹的刀尖何在？,44,Y=2000元，X=20000，八折16000Y=1500 0.03x=2100Y=1000 0.06x2200Y=500 0.09x=2300Y=0.12xX=25000，Y=3000元,Y=kxb之b渐变模式,45,摄于西南交通大学行政楼,做法1：给复印机装上用户卡,46,摄于西南交通
11、大学行政楼,做法2：给空调装上电表,47,1、明确和锁定KPI关键业绩指标：管理目标2、完善月报表：测量体系设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、评定、检讨）3、与利益挂钩：业绩纵、横向比较与前面、同行比较持平、提高、下降？要是公务员也这样该多好？,案例：如何完善管理者责任？,48,下一主题,切换下一主题,49,5、过程：有效管理强调良性循环,yyy,50,李氏管理循环：主导创造价值,目标,手段,资源,行动,结果,任务,过程,业绩,项目,运作,投资,回报,计划,组织,领导,控制,主导,商机,51,李氏管理第1循环：投资回报循环,52,李氏管理第2循环：管理职能循环,计划,组织(
12、实施),领导(检查),控制(改进),主导,Planning,Do,Check,Action,目标,资源,行动,结果,53,目标,手段,资源,行动,结果,任务,过程,业绩,李氏管理第3循环：管理实务循环,主导,54,李氏管理循环de特点,1、管理实务循环是关于管理内容的循环2、传统的管理职能学说只涉及管理的形式、框框，而李氏管理循环涉及管理内容3、李氏管理循环综合展示了不同管理层面的要点,55,7 S 架构与良性循环,56,在若干（十个）要素中，其它要素不变的情况下，你能让其中某一个要素得到提升,何谓能力？良性循环,57,6、管理者：行动产生作用力从我做起、从人谈起,58,工作跟踪与主导到位：交
13、办事项跟踪表,案例：如何改变员工拖拖拉拉的习惯？跟进软弱无力引申：开会为何迟到?,如何改变员工拖拖拉拉的习惯？,59,主管头脑不清晰是手下拖拉的根源！,1、言而无信说要的东西临时不要了2、说某日要的东西拖了几天才向他要3、做好了没有表扬、做不好没有批评4、不负责任交待他做的东西一句“不要”就打发了，让手下承担误指挥的损失5、当初迫不及待地要的东西最后不了了之（自己或交待别人做了）,60,惟一没有责任的是鳄鱼,学者评价鳄鱼吃人事件：惟一没有责任的是鳄鱼,小学4名二年级学生翻越铁门和围墙，进入被法院查封歇业多时的“渔家庄”景点的鳄鱼池，用弹弓射击和木棍拨弄鳄鱼，其中一名学生被鳄鱼咬住衣服拖进池里失
14、踪。,61,启示：把身边的人都看成是鳄鱼,1、对自己负责完全的责任2、“我不入地狱、谁入地狱？”3、成长是自己的、生命是自己的、人生道路是自己的、成功是自己4、立志走一条自己的路出来举例：领导赏识自我推销,62,引申：对自己负责,因为我们是病猫所以他（别人）把我们当病猫对待,凡事从自己身上找原因（从我做起）改进自己一个能干的人、老练的人从这里开始,63,案例：比亚迪学员,李老师讲了两天课，好像所有的问题最后都是我们自己的问题？1、我是在给你们、而不是在给你们的领导上课2、我同你们在一起不谈你们、而谈你们领导，于事无补凡事从我做起。,64,主导与主动：对别人的不配合负责,1、“他们（她们）都不喜
15、欢我”可以成为一个女子（男子）未婚的理由吗？2、他们不配合我：公司不XX，领导不Xxxx,65,“我做故我在”从我做起,笛卡尔说：“我思故我在”，那是“因思考而存在”；李泽尧讲：“我做故我在”，这是“因做作而存在”。作为一名管理干部，“我行动了，所以企业、公司感受到了我的存在。”,66,跨部门沟通为什么那么辛苦,1、老大昏庸2、本人无能,管理者职责：职责划分、是非判断、游戏规则固化、定型,67,药监局：企业永远是药品质量第一责任人,但是，我强调一点，药品质量是生产出来的，不是监督出来的。企业永远是产品质量的第一责任人，所有保证药品质量的制度都要靠企业自觉地来执行，需要企业提高执行GMP制度的自
16、觉性。所以希望所有的企业都认真执行GMP的规范，把群众的用药安全放在首位，正确处理好商业利益和公众利益的关系。(国家食品药品监管局副局长 吴浈)(据吴浈副局长在中国政府网的访谈整理）,7、价值：管理者是原动力：管理=代理+自理,无论风筝飞到多高、多远，如果你把拽住风筝的那根线捆在电线杆上，你就一定会发现，风筝会很快跌落地上；无论制度、组织怎样完善，企业管理没有一劳永逸你还必须发出力量、创造价值、作为动力源！李泽尧语录,自理,代理,代理少的时候，自理就多代理不出去的时候，就只好自理！,管理=自理+代理,边角余料=自理,1、自理创造价值2、自理的组合效应见：有效目标分解3、自理的意义代理人风险的防
17、范,管理=自理+代理自理靠心力，代理靠法制。,主导过程,测量结果,自理靠心力，代理靠法制,PDCA之和100%所有管理职能之和小于100%完整性原理：管理职能说不具有完整性“管理=自理+代理”说不谈责任心就隐含了一种责任心！,管理职能说不具有完整性,k时Y（总工资）=b(基本)拿基本工资打工:为老板做事适于：自理性质过程易监控、监控成本低,基本工资适于：自理主导过程,b(基本工资)时Y（总工资）=kX（浮动）拿佣金创业:为自己工作适于：代理性质结果测量方便、测量成本低,佣金适于：代理测量结果,董事长很信任总经理，把公司全权给他打理，可是两年后，他拉上核心成员另立门户去了。,专题展开：案例到底谁
18、不道德？,自理：董事长要“懂事”！,1、总公司对分公司有何存在意义？2、利润（剩余价值）=资金成本（利息）+经营者回报+资金依赖（股东分红）3、一旦“资金依赖”不存在，则“股东分红”就变得不“道德”了,自理：把职能抽出来了！,把一个苹果切开他手上就不会有一个完整的苹果他就不可能拥兵自重、占山为王，搞出山头来这就是授权的艺术了：通过职能分工（分解、切开苹果、分权），形成互相监督，有如美国政府的“三权分离”然后，马的缰绳就在你的手上了！,搭建组织结构意味着“排兵布阵”而排兵布阵又必须要遵循“把一个苹果切开”的原则,自理：组织结构与可控性,老板作为“人力资本”获得利润分配权,代理靠法制：测量结果,创
19、造价值：对委托人的可控性,委托人可控性手段,1、围墙+保安+家族成员2、公司流程+人际牵制+安插亲信3、授权+监督+核准强势管理4、阶段性授权+审计+撤权风筝的那根线5、舆论道德+信用档案职业生命,任何人都将通过创造价值去获得利润分配权。,管理均衡：对称式管理,8、组织：企业如何“做大”员工翅膀一硬就跳槽？,人本,“因人设事”还是“因事设人”？,“因人设事”还是“因事设人”？,“企业发动机”参与利润分配的“人力资本”,人力资本与战略性人力资源管理,人力依赖与资金依赖,一些企业做不大，不断“裂变”成小公司，为什么？,89,创造性指数与可控性指数,知识来源：李泽尧著作创造力,90,从资本主义到人本主义,知识来源：李泽尧著作创造力,91,回顾,1、目标：管理要有可控性管理=可控性+创造性2、手段：走出乌托邦通过“有形”打造“无形”3、做事：管理是一种作用力做法产生作用力4、带人：“直指人心”变你要为他要5、过程：有效管理强调良性循环6、管理者：行动产生作用力从我做起、从人谈起7、价值：管理者是原动力：管理=代理+自理8、组织：企业如何“做大”员工翅膀一硬就跳槽？,yyy,
