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1、企业集团管理模式,深圳市君合智联企业管理咨询有限公司,王兴茂,1,按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式,管理类型,财务管理型,财务战略型,战略管理型,战略操作型,操作管理型,分权,集权,2,各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展,权限纬度,财务控制的权限、方式,方针政策与制度制定的权限范围,产品策划、产品组合、营销销
2、售、公关、品牌管理、新业务开发,战略的研究制定、审批的权限范围,对项目的投资决策权限范围,生产和经营所需物资的采购权限范围,年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围,品牌、文化管理权,在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求,3,财务管理型控股公司管理模式的特点,管理手段,核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让,应用企业,
3、母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业,日本的三菱、三井等,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,举例,经营目标,以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,4,财务管理模式下的各项权限划分,总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对子公司进行战略规定,总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪,总部具有财务审计监察的权力利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控,投资决策权
4、,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,品牌、文化管理权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,制度优化权,总部不干涉子公司的物资采购,总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况,总部不从事经营,对外派高管、财务总监具有任免考核权,总部不干涉产权以外的制度条例的制定,总部不对子公司品牌、文化做要求,5,财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点，及适合的企业,优点,母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险母公司可以完全专注于资本经营和宏观
5、控制，减少了母子公司之间矛盾,缺点,控制距离过长，信息反馈不顺畅 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势,6,财务战略型管理模式的特点,管理手段,核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的同时，通过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机,应用企业,母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对子公司进行
6、战略方向上的有所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业,母子公司关系,以财务指标和战略指标双重考核,经营目标,追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系,7,财务战略型管理模式在战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和费用预算管理方面的权限划分,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,品牌、文化管理,母公司根据总体战略规划，通过股东会、董事会等手段对子公司战略规划进行审核、引导。通
7、过资本运营手段对总部战略意图的执行情况和资产增值情况进行评价,子公司独立组织编写投资项目的可行性研究报告对重大战略性投资决策，母公司参与项目论证，并通过董事会等治理结构行使审核权和审批权总部对投资项目预算和收益进行审核,母公司不干涉子公司采购,子公司可独立制定经营计划和预算母公司对子公司经营计划和费用预算具有审核、建议的权力，通过治理结构的合理程序，将设定的收益性财务分析指标和战略性分析指标纳入考核体系，动态跟踪，并根据评价结果采取下一步行动,8,财务战略型管理模式在业务控制、人事、财务控制、制度优化和品牌文化管理方面的权限划分,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权
8、,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,品牌、文化管理权,总部对公司高管层具有推荐权和一定审批权总部对自己的外派高管、财务总监具有任免、考核的权力,子公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的主权，不干涉子公司经营,派驻财务总监，财务总监一般应是子公司的董事或监事，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定母公司对大额资金和战略性投资项目资金进行审批财务总监要执行月度经营分析和财务分析报告，以及重大事项不定期汇报制度利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控总部具有财务审计监察的权力,总部不对子
9、公司品牌、文化不做要求,总部不干涉产权以外的制度条例的制定,9,战略管理型控股公司管理模式的特点,管理手段,核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动,应用企业,母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展,日本的丰田、松下等,
10、母子公司关系,以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱,举例,经营目标,追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应,10,战略管理模式下的战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和费用预算集分权关系,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,品牌、文化管理,母公司制定总体战略规划后，子公司战略根据总公司战略规划进行分解，母公司对子公司战略规划具有审批权,下属公司具有项目建议权和组织编写可行性研究报告的权力母公司对参股计划、兼并收购项目等重大投资决定行使预算审查和审批权
11、对关系到公司长远发展的、将对公司整体造成重大影响的高风险的决定母公司具有审批权母公司参与重大项目的论证、审核短期决策和一般投资项目在总部备案,下属公司具有采购权,子公司具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力，总部具有指导、审核、修正和审批权对子公司的预算进行分部门审核和最终汇审总部对预算执行结果进行最终评价通过董事会加强对参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理,11,战略管理模式下的业务控制、人事、财务控制、制度优化和品牌文化管理方面的权限划分,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,
12、业务控制权,物资采购权,权限纬度,品牌、文化管理权,人力资源部门主要为各子公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到分公司/事业部的职能部门总部具有经营班子核心人员的任免具有推荐权和审批权，对财务总监具有任免权总部核心人员以下子公司具有招聘、任免、考核的权力,子公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权,财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部
13、进行发放，岗位工资标准由总部制定对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控,统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理,子公司拥有独立的经营制度的制定权力,12,战略管理型控股公司管理模式的优点和缺点，及适合的企业,优点,母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励母公司与子公司的资产关系明晰,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有
14、利于发挥总部优势相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理,缺点,母公司配备人员较多，管理层次较多 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用,13,战略管理模式的采用将进一步强化子公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化,战略管理模式的特征,实施战略管理模式需要的转
15、变,子公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对子公司的运作结果进行考核，但考核只到子公司总经理一级,强化战略控制部门和财务部的建设，战略控制部门具备战略规划和战略监控职能财务部将具备财务监控职能该产业的市场、生产、技术等相关职能将弱化至宏观监控职能,14,Mercedes-Benz梅赛德斯-奔驰,ADRANZ及 戴姆勒-奔驰 工业,DASA戴姆勒-奔驰 航空,戴姆勒-奔驰 debis,私人轿车商业用车,铁道系统 微电子 柴油发动机 能源技术 自动化技术,航空学宇航学军用和民用系统发动机其他贸易领域,软件系统开发金融服务保险
16、商业市场服务移动通讯房地产,戴姆勒-奔驰康采恩,战略控股实例 Daimler-Benz,15,战略操作管理型管理模式的特点,管理手段,核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前提下，与控股子公司的关系通过战略管理部门，业务主管部门进行直接管理，但母公司不从事具体常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理,应用企业,母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体经营，一般适用于相关相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业,母子公司关系,以战略规划进行管理，并对业务的
17、关键环节进行控制、协调和指导,经营目标,追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险,16,战略操作型管理模式战略规划、投资决策、物资采购和经营计划和费用预算管理的权限划分,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,品牌、文化管理,母公司设计总体战略规划体系，并将战略职责和规划下分给子公司子公司拥有对自己战略规划的建议权所有涉及战略决定的问题，子公司向总部归口部门和领导进行建议，总部做出审批决定,所有投资决策都由总部进行审批子公司对一般项目具有组织研究可行性方案的权力，总部审批对重大参股投资项目，总部
18、负责可行性研究，并审批,子公司具有预算内的采购权总部每季度对费用预算进行一次审核重大资产的购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批,总部根据战略规划，制定子公司的经营目标和主要的业绩指标，以及战略考核指标总部制定费用预算子公司有建议、修正的权力，最终审批权在总部总部对子公司经营计划完成情况和预算执行情况进行季度审核对子公司从业绩指标和战略指标进行双重考核,17,战略操作型管理模式业务控制和人事管理的权限划分,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,品牌、文化管理,总部人力资源部会同总部领导只对子公司经营班子进行任免、考核
19、，其下的员工子公司拥有招聘、任免、考核权，但必须报总部进行备案，总部每季度进行一次审核除财务部以外的子公司下设部门不归总部管理，由子公司总经理领导子公司对薪酬有一定幅度的调整权力，但必须报总部备案，超过幅度要报总部审批，每月的工资总额报总部备案,总部通过归口业务部门，对经营中产品定价、产品组合等关键性环节进行审核控制具体的项目实施、日常运作、现场管理由子公司负责子公司每季度对经营状况做一次详细的分析汇报具体的业务操作型决策、需要作出快速反应的决策、影响面小且低风险的决策、专家型决策由子公司全权负责,18,战略操作型管理模式财务控制、制度优化和品牌文化管理的权限划分,投资决策权,经营计划和费用预
20、算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,品牌、文化、公关管理,财务总监由总部委派，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计财务人员的绩效考核由总部和所在公司共同完成财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控其大额资金使用、贷款担保等重大决策均由总部审批，各子公司不得擅自向任何单位出借资金对重大财务事项实行总经理与财务总监联签制度其下属公司的财务负责人的任免、考核、奖惩需事先征求总部财务总监的意见扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加
21、强财务审计监督外，还要积极开展项目全过程审计,统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理,子公司有自己制定经营制度的权力，但要报总部审批,19,操作管理型控股公司管理模式特点,管理手段,核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长,应用企业,母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期,美国的ATT等,母子公司关系,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理,举例,经营目标,追求战略实施和经营
22、思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长,20,操作管理模式型企业在战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分,通过“资产经营责任书”下达经济效益指标对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐 款等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围制定与子公司长期持续发展相关的管理指标考核（如新品开发），并纳入对经营者的考核范围,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,品牌、文化管理权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,总部组织制定总战略，下分子公司战略并组织实施,规定额度以下报子公司职能部门审批，额
23、度以上报总部职能部门 资产购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批,制度优化权,对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一合同管理上建立合同三级审批制度和预付货款的审批制子公司严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度,其对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策均由总部审批:总部负责行业市场研究，进行投资决策,21,操作管理模式型企业在人事、财务控制、制度优化、品牌文化管理等方面的权限划分,总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免
24、、考核、激励由总部相关部门负责子公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册总部人力资源部会同财务部对其下属公司的财务负责人进行任免考核奖惩考核重心将下延至子公司的职能部室对子公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,品牌、文化管理权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,制度优化权,统一管理品牌形象,各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批,其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证，在财务支出权上，给予分公
25、司一定的日常经营支出权限，子公司在预算范围内具有自主权每季度对子公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格执行有关管理制度每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门,22,操作管理型管理模式的优点和缺点，及适合的企业,优点,子公司业务的发展受到母公司的充分重视由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动这种模式对于初创期
26、的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用,缺点,母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益,23,操作管理控股,CEO 总裁,财政和财务,人力资源,科研和发展,物料经
27、济,营 销,总部计划,收 购,法 律,管理资源发展,公共关系,投资/现金,控制/内审,财 务,调 整,信息处理,资源管理,管理资源发展,人事管理,科研中心,设计/技术发展,项目组,采 购,物料经济,市场营销,销售物流,销售渠道,经营单位/部门,对定义为操作管理型模式的企业，公司总部将直接控制其日常经营,24,操作管理模式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管理能力，从而下属公司仅仅成为操作执行层面,操作管理模式的特征,实施操作管理模式需要的转变,总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心、成本中心存在总部的业务部门将对下属分公
28、司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将由总部统一规划，受总部集中控制,大幅提升总部业务管理能力-经营-生产运作-技术加强总部的行业内人才资源的开发力度弱化分公司权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属公司对应职能部门的管理、考核关系操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对子公司的相关业务进行对口管理,25,监事会，由21人组成。,执委会,电机（KWU）,自动化（AUT）,交通系统（VT）,无源件及电子管（PR）,SIEMENS NIXDORF AG(SNI),地区性组织：地区分部，地区代表处，子公司，销售
29、公司，销售代理。,OSRAM有限责任公司,产品部,能源传输（EV）,公共通信网络（ON）,汽车（AT）,电动机械元件（EC）,独立法人实体,工业及大楼系统（ANL）,私人通信系统（PN）,医疗工程（MED）,视听系统（AV）,事业部,网络系统（VS）,动力及标准件（ASI）,电子防御（SI）,半导体（HL）,总部财务（ZF）,科研发展中心（ZFE）,人力资源开发（ZP）,生产及物流（ZPL）,计划发展中心（ZU）,经济研究及公关（UK）,总部沟通（WPA）,公用设施服务（ID）,人事服务（PD）,计算机网络（RK）,总部横向协调职能部门 总部办公室,操作型控股实例：西门子组织结构,26,分权,
30、集权,功能管理模块,事业部制,矩阵及多维组织,控股放权,核心资源集中控制,创新学习组织,动态组织,时间,国外总部管理模式的不同演变阶段,电广传媒所处阶段,27,但多元化扩张后的企业，各分子公司的情况各不相同，所以不能笼统界定母公司和下属公司之间的关系和管理模式，建议运用管理模式指标评价体系客观评价，区别对待,28,根据以上对各公司管理模式指标评价体系的评估结果，企业对下属公司分别采用以下管理模式示例,财务管理型区间：45 分 财务战略型区间：3.64 分战略管理型区间：2.83.2 分 战略操作型区间：22.4 分操作管理型区间：2分以下,管理模式评价区间,财务管理型：影视会展中心、世界之窗财务战略型：鸿坤伟业公司、金鹰城置业公司、锡泉投资公司、深圳达晨公司战略管理型：北京韵洪公司、金海天公司战略操作型：广告分公司、节目分公司、网络分公司、远景东方公司、东方 报业公司、深圳标准公司操作管理型：无,29,=完，谢谢！=,
