组织管理3 组织设计与管理.ppt

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1、专题6：组织管理,一.组织设计,目标和战略,环境,规模,文化,技术,结构1.正规化 2.专业化 3.职权层级 4.集权化 5.职业化 6.人员比率,组织,组织设计的情境变量和结构变量,结构变量1.正规化 指组织中书面文件的数量。这些文件包括工作程序、职务说明、规章条例和政策手册等。这些书面文件规定组织中的行为和活动。2.专业化 指将组织中的任务分解为各项独立工作的程度。3.职权层级 描述组织中报告关系和每个管理者的管理幅度。4.集权化 指有权做出决策的层级高低。5.职业化 指员工的正规教育和培训的程度。当员工需要较长时间才能掌握工作时，该组织被认为具有较高的职业化程度。职业化一般通过员工的平均

2、受教育年限来衡量。6.人员比率 指人员在各职能、各部门中的配置。包括管理人员比率、事务人员比率、专业职能人员比率以及间接与直接劳动人员比率。,情境变量1.组织规模 指以组织中的员工人数来反映的组织的大小。2.技术 指组织将投入转换为产出所使用的 工具、工艺方法和机械装置。包括诸如计算机辅助制造技术、先进的信息技术和互联网的使用等。3.环境 指组织边界之外的所有因素。主要包括产业、政府、顾客、供应商和金融机构等。一个组织外部的其他组织往往是其环境中对该组织有最大影响力的因素。4.目标与战略 指一个组织区别于其他组织的目的和竞争性技巧。战略是组织应对环境和达成组织目标而需要的资源分配和活动方案的描

3、述。目标和战略决定组织经营的范围以及员工、客户和竞争者之间的关系。5.组织文化 指隐藏在组织中的由员工们共享的一套核心价值观、信念、认知和规范等。,二.高层管理者的战略方向与组织设计,外部环境 组织设计1、机会 1、结构形式2、威胁 2、信息技术3、不确定性 和控制系统4、资源的可获得性 3、生产技术 战略管理 4、人力资源 决定使命，选择经营目 政策、激励总裁、高层管理团队 正式目标 标，竞争性 5、组织文化 战略 6、组织间的联系 内部因素 有效性结果1、优势 1、资源2、弱势 2、效率3、特色能力 3、目标达成4、领导方式 4、利益相关者5、过去业绩,波特的竞争战略与组织设计组织战略 组

4、织特点低成本领先战略 较强的中心权力，严格的成本控制 标准操作程序 容易掌握的制造技术 高效的获取和分销系统 密切监督，有限的雇员授权 经常的、详细的控制报告差别化战略 有机、宽松的行动，较强的部门协调 创造性强，思维开阔 加强基础研究能力 加强市场能力 奖励雇员创新 公司名誉依靠质量和技术领先集中化战略 高层指导性政策与特定战略目标上的结合 与雇员亲密，奖励和报酬的灵活性 衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚 加强雇员与顾客接触的授权,迈尔斯和斯诺的战略分类与组织设计组织战略 组织特点探索型战略*学习型导向；灵活、机动、分权结构*强大的研发能力防御型战略*效率导向；集权和严格的成本控制*强调

5、生产效率和降低管理费用*严密的监督；很少向员工授权分析型战略*效率和学习相平衡：在进行严格的成本 控制的同时保持灵活性和适应性。*产品的高效率生产；同时强调创造性*研究及冒风险的创新行为反应型战略*没有明确的组织形式；根据现实情况的 变化，组织设计特征会发生急剧的改变,组织效果资源评价法衡量指标:讨价还价能力。指组织从环境中获取稀缺而又宝贵的资源的能力。这些资源包括金融、物质、人力、知识和技术等。组织决策者认知并准确理解外部环境真实特征的能力。管理者确保组织在日常活动中利用有形和无形的资源取得杰出成绩的能力。组织对环境变化做出反映的能力。许多非营利性组织和社会福利组织，很难衡量产出目标或内部效

6、率，所以会用资源评价法。,法律和政治,人口统一,技术,经济,社会价值,供应商,替代者,客户,竞争对手,新进入者,组织,竞争环境,宏观环境,三.环境对组织设计的影响,2、影响组织结构的两维环境,简单+稳定=低不确定性 复杂+稳定=中低不确定性 1）少数外部因素且因素类似；1）大量外部因素，且不相似；2）因素不变或缓慢变化；2）因素保持不变或变化缓慢；稳 例如：软饮料、啤酒分销、例如：大学、用具制造商、定 容器制造商、食品加工等。化学公司、保险公司等。简单+不稳定=中高度不确定性 复杂+不稳定=高度不确定性 1）少数外部因素，且相似；1）大量外部因素，且不相似；不 2）因素变化频繁且不可预测；2）

7、因素变化频繁，且不可预测；稳 例如：化妆品、流行服装、例如：计算机企业、航空企定 音乐行业、玩具制造也等。业、电讯也、民航等。简单 复杂 环境复杂性,环境稳定性,适应环境的不确定性,1）机械与有机的管理过程 机械性组织系统 A、具有明确的规章制度、程序；B、组织被规范化、集权化；C、大多数决策由高层做出。有机性组织系统A、组织内部相当松散、自由流动；B、规章制度通常是非书面的；C、从事工作的方法由自己确定；D、权利的层级是不明确的；E、决策权力分散化。,机械性和有机性的组织形式 机械性 有机性1、工作被划分成分离的、专 1、雇员服务于部门的共同任务业化的部分；2、工作通过雇员的团队重新调2、工

8、作被严格限定；整和划分；3、有严格的权力和控制等级，3、较少的权力和控制等级，规有许多规章制度；章制度少；4、知识和工作的控制集中于 4、知识和工作的控制存在于组组织的高层管理部门；织的任何地方；5、沟通是纵向的。5、沟通是横向的。,环境不确定与组织反应,简单+稳定=低不确定性 复杂+稳定=中低不确定性 1）机械性结构：规范、集权化 1）机械性结构：规范、集权化 2）部门较少 2）部门很多，某些跨越边界稳 3）无整合作用 3）很少整合作用定 4）很少模仿 4）某些模仿 5）当前经营导向 5）某些计划 环境变化 简单+不稳定=中高度不确定性 复杂+不稳定=高度不确定性 1）有机结构：团队、参与、

9、分权 1）有机结构：团队、参与、分权不 2）部门少，边界跨度大 2）很多部门，广泛的边界跨越 稳 3）很少整合作用 3）很大整合作用定 4）模仿迅速 4）广泛模仿 5）计划性导向 5）广泛的计划，预测 简单 复杂 环境复杂性,组织与环境的整合框架 环境 组织 很多部门和边界作用；较大的 高度复杂性 差别性和较多 高度不确定性 的内部协调人员。高度变化率 有机结构和低规范化；环境区域 分权化和低标准化。相似组织的模仿 资源稀缺型 资源依赖性 满意关系的建立：所有权 战略联盟；合作；经理聘任 交叉董事制；广告和公关。环境领域控制：领域改变 政治性活动、规划、贸易协会 和违法活动,四.组织结构设计,

10、1、组织结构的信息系统设计 目标：环境、技术 结构设计的信息容量 和规模的组织信息 选择纵向和横向 系统要求 适应 联系，部门整合 组织的有效性,1）纵向信息联系,纵向协 高 纵向信息系统调和 增加层级职位控制 规则和计划要求 低 层级处理程 度 低 联系机制信息容量 高,A、层级处理：第一个联系的策略是层级，即命令链。通过命令与汇报的关系确保组织的有效性；B、规则与计划：第二个联系策略是运用规则和计划，以解决和处理常规性和重复性的问题或决策；C、增加层级职位：第三个联系策略是增加各层级的职位，如副手，助理等；D、纵向信息系统：以分送给管理者的定期报告、书面信息和以计算机为基础的沟通。信息系统

11、使得上下级的沟通更为有效。,2）横向信息联系,横 团队向协 高 专职整合员调和 任务组控制 直接联系要求 低 信息系统程 度 低 联系机制信息容量 高,A、信息系统：以计算机信息为基础的跨职能横向联系系统，使管理人员和一线工作人员可以就问题、机会、活动、决策等进行例行信息交换；B、直接联系：高级别人员的跨部门直接联系，以协调完成一项整体性工作；C、任务组：当一向工作需要联系多个部门时，通过临时任务组进行协调；D、专职整合员：常规性任务的多部门协调由专职人员负责协调整合，如产品经理、项目经理、品牌经理、生产经理等；专职整合人员由于责任多而权利小，因此必须具备良好的人际交往能力，凭借专业知识和游说

12、实现协调；E、团队：团队是目前最强的横向联系机制，属于长期的、跨职能的任务组。,2、组织结构的选择,1）职能式组合 CEO 工 程 市 场 生 产,职能式组织特征概括 关联背景 优 势结 构：职能式 1、鼓励部门内规模经济环 境：较低不确定性，稳定 2、促进深层次技能提高技 术：例行，部门间较低的 3、促进实现职能目标 互相依存 4、在小到中型规模下最优战略、目标：内部效率，技术质量 5、一种或几种产品时最优 内部系统 劣 势 经 营 目 标：强调职能目标 1、对外界环境变化反应较慢计划和预算：基于成本的预算，统计 2、可能引起高层决策堆积，层级 报告 超负荷正 式 权 力：职能经理 3、导致

13、部门间缺乏横向协调 4、导致缺乏创新 5、对组织的目标认识有限,一个典型的制造公司的直线与参谋组织图,会计经理,现金管理经理,国外销售经理,国内销售经理,广告经理,厂长,采购经理,人事经理,生产控制主任,零部件车间主任,装配车间主任,维修车间主任,2)直线职能制,直线职能制的优缺点：优点：保持直线的统一指挥；发挥专业管理的长处；运作效率高。缺点：权力过于集中在高层；各部门之间横向联系差；职能部门与指挥部们的目标难统一；信息传递线长，反应慢，应变力弱。,3）事业部式组合,CEO产品事业部A 产品事业部B 产品事业部C,事业部式组织特征概括 关联背景 优 势结 构：事业部 1、适应不稳定环境下的高

14、度变化环 境：中到高度不稳定，变化性 2、由于清晰的产品责任和联系环节，技 术：非例行，部门间较高的互 从而实现顾客的满意 相依存 3、跨职能的高度协调战略、目标：外部效益，市场、顾客 4、使各分部适应不同的产品、地区、满意 顾客 5、在产品较多的大公司中效果最好 6、决策分权 内部系统 劣 势 经 营 目 标：强调产品线 1、失去了职能部门的规模优势计划和预算：基于成本和收益的利润 2、导致产品线之间缺乏协调 中心 3、失去了深度竞争和技术专门化正 式 权 力：产品经理 4、产品线之间的整合与标准变得困难,区域性组合,CEO 东部 西部 南部其优势和劣势与事业部相同,混合式组合,CEO 市场

15、 生产 事业部A 事业部B,混合式组织特征概括 关联背景 优 势结 构：混合制 1、使组织在事业部内获得适应性，环 境：中到高度不稳定，变化的 在核心职能部门内实现效率 客户要求 2、公司和事业部目标更好的一致性规 模：大 效果技 术：例行或非例行，职能间有 3、获得产品线内和产品线之间的协调 一定的依存战略、目标：外部有效性，适应、顾 客满意 内部系统 劣 势 经 营 目 标：强调产品线 和某些职能 1、存在过多管理费用的可能性计划和预算：基于事业部的利润中心，2、导致事业部与公司部门之间 基于核心职能的成功 的冲突正 式 权 力：产品经理，取决于职能 经理的协调的责任,4）矩阵式组合,CE

16、O产品经营经理 设计副总裁 生产副总裁 市场副总裁 财务主管 采购经理产品经理A产品经理B产品经理C,矩阵式组织特征概括关联背景结 构：矩阵制环 境：高度不稳定性规 模：大中等，少量产品线技 术：非例行，较高的相互依存战略、目标：双重核心产品创新和技术专门化 内部系统经 营 目 标：同等地强调产品 和职能计划和预算：双重系统职能和产品线正 式 权 力：产品与职能首脑的结合,矩阵式组织特征概括,优 势 劣 势 1、获得适应环境双重要求所必须 1、导致员工卷入双重职权之中，降 的协作 低人员的积极性并使之迷惑2、产品间实现人力资源的弹性共 2、意味着员工需要良好的人际关系 享 技能和全面的培养3、

17、适应于在不确定环境中进行复 3、消耗时间，包括经常性的会议和 杂的决策和经常性的变革 冲突解决4、为职能和生产技能改进提供机会 4、除非员工理解这种模式，采取非5、在拥有多重产品的中等组织中效 纵向的关系 果最佳 5、来自于环境的双重压力以维持权 力平衡,组织战略与组织结构的关系,组织结构服从战略需要发展阶段决定组织结构形式(简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业发展过程的有效运用)企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化,组织设计的选择,环境力量,复杂而动态,简单而稳定,技术力量,简单,复杂,职能设计,地域设计,产品设计,矩阵设计,跨国设计,网

18、络设计,对企业部门的划分及其结构模式的选择,部门结构的选择,规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以成果为中心；规模特大选择以关系为中心部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本中心可采用直线制环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；层次就越少；否则就越高；而沟通技术则与之相反人员素质：素质高则实行以减少层次和成果为中心；否则实行以详细分工和任务为中心,发达国家大企业（集团）的组织体制的演进:先后采取了三种组织形式H型结构（Holding Company),即控股公司。类似于卡特尔或企业联盟形式，往往是购销价格协调。U型结构（Unitary Stru

19、cture),集权职能式管理。总部通过职能部门集权管理，是投资和利润中心，子公司或生产经营单位是成本中心。M型结构（Multidivisional Structure),分权式、事业部制。总部制定统一政策、系统评价和监督、进入和退出决策。,组织设计的原则：传统的八条原则：1.目标原则。所有的组织都应当有一个目标。2.相符原则。权力和组织必须相符。3.职责原则。上级对下属工作的职责是绝对的。4.组织阶层原则。5.控制幅度原则。6.专业化原则。7.协调原则8.明确性原则。对于每项职务都要有明确规定。,组织设计的权变艺术最高领导者的影响力量。组织任务的影响力。客观环境的影响力。员工的影响力,组织中的集权倾向,1.集权倾向产生的原因：(1)组织的历史(2)组织的外部环境(3)领导的个性(4)政策的统一与行政的效率2.过分集权的弊端：(1)领导者的信息质量下降(2)降低决策的质量(3)降低组织的适应能力(4)降低组织成员的工作热情,问题：如何根据环境的变化调整组织的结构？组织战略变化了，组织结构如何调整？如何有效地解决好组织中的集权与分权的矛盾？介绍本单位的组织结构及其运作状态，分析其存在的问题及其解决的对策思路。,