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1、烟台人力资源培训,1,人力资源管理六大模块总复习知识点之一,2,主要内容：概念供需预测组织结构设计工作分析一、人力资源规划的概念狭义：是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。广义：是指从公司整体发展战略出发，对公司HRM进行系统统筹，是各类人力资源计划的总称，包括战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等。,第一部分：人力资源规划,3,（一）供给分析1、内部供给：预测方法：人力资源信息库：技能清单（非管理人员）管理能力清单 管理人员接替模型 马尔可夫分析法：根据过去人事变动规律推测未来变动趋势,二、人力资源供需预测,4,5,马尔可夫模型：,是用来预测具有等时间间隔（一般为一年
2、）的时刻点上各类人员的分布状况。他根据企业以往各类人员之间流动比率的概况来推断未来各类人员数量的分布。该方法的前提是：企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定规律（见下图）。马尔可夫法的关键是确定转移率。,烟台邦文教育,烟台邦文教育是一所大型、综合性、品牌教育培训机构。位于烟台市海港路10号润隆大厦11楼A座、F座（南大街和海港路交叉口，振华商厦旁），邦文教育以质量求生存，以创新谋发展，注重实际，以“企业需要什么人才，就培训什么人才”为办学宗旨，以最前沿的课程开发理念，努力让每一位学员都能成为高技能、高薪酬、高职位的技能型专业人才。邦文教育重质量铸造精品，讲诚信服务社会，全力打造烟台以职
3、业技能为主的综合性办学机构。,烟台邦文教育培训体系,烟台邦文教育现开设：会计外贸、电脑设计、建筑工程、信息技术、才艺教育、职业资格、网络远程学历七大课程体系。第一课程体系 会计外贸培训：开设课程有会计上岗证、会计做帐报税、会计初级职称、内审员等系列课程。第二课程体系 电脑设计培训：开设课程有电脑商务办公、平面设计、广告设计、室内设计、效果图设计、网页设计、AutoCAD施工图设计、AutoCAD机械制图设计、景观效果图设计等系列课程。第三课程体系 建筑工程培训：开设课程有一级、二级建造师、土建预算师、安装预算师、园林预算师、装饰预算师、土建造价员、安装造价员、八大员等系列课程。第四课程体系 职
4、业资格培训：开设课程有二级、三级人力资源管理师、二级、三级营养师系列的课程。第五课程体系 信息技术培训：开设课程有机械CAD制图设计、UG模具设计、淘宝网店、西门子200PLC、三菱PLC程序设计等系列课程。第六课程体系 才艺教育培训：开设课程有花店插花师、美术、素描、色彩、国画、油画、儿童画、硬笔书法、软笔书法、等系列课程。第七课程体系 网络远程学历：2.5年制高起专、专升本国家认可学历证书系列。,烟台邦文教育,招生地址：烟台市 海港路10号 润隆大厦 11楼A座、F座（南大街和海港路交叉口振华商厦旁）招生电话：0535-6680903、6686093 0535-6663583、666185
5、3、学校网址：,交通路线：1路、2路、5路、45路、52路、62路、70路、80路至中心广场下车 9路、10路、21路、22路、31路、42路、43路、44路、51路至海港路下车,9,管理人员,操作人员（需充沛体力）,操作人员（不需充沛体力）,技术人员,领导干部,外来,调出或退休,内部提升,提升,表现出一定的管理能力,招工,调整,自愿离职,制度性退出,企业人员转移流程图,2.外部供给：（1）供给渠道：大中专应届毕业生；复员转业军人；失业人员等；（2）影响因素：人口政策及现状；劳动力市场发育程度；社会就业意识（白领或灰领）和择业心理偏好（沿海或西部）,10,（二）需求分析1.集体预测法：也称德尔
6、菲法，综合专家意见，适合 长期 趋势预测。2.回归分析法：最简单的方法是趋势分析，比较复杂的是 计量模型分析法。3.劳动定额法：N=W/q（1+R）：W：任务总量；q：定额 标准；R：劳动生产率变动系数4.转换比率法：估计所需关键员工数量，据此估计辅助人 员数量。适合短期需求预测。5.计算机模拟法,11,（三）解决人员过剩的方法1.长期过剩：（1）辞退；（2）合同到期不再续签；（3）鼓励提前退休（4）长期租借2.短期过剩：（1）短期借调；（2）缩短劳动时间；（3）培训：提高素质，为扩大再生产准备,12,（四）解决人员短缺的方法（O34）1.短期不足：加班；租赁员工工作再设计（工作扩大化、丰富化
7、、满负荷）；2.长期不足：对外招聘；转包 机器代人力富余人员调往空缺岗位,13,平衡（供大于求、供小于求）（总量平衡和结构平衡、不平衡是绝对的）人力资源供求综合动态平衡：1.建立人员数据库、2.进行战略性人力资源的储备、3.建立人力资源的梯队建设、4.制作关键人员晋升图；,14,（一）直线制：最简单的集权式组织结构形式，军队式结构，领导关系按垂直系统建立。1.优点：（1）结构简单，指挥系统清晰、统一；（2）责权关系明确；（3）横向联系少，内部协调容易；（4）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。2.缺点：缺乏专业化分工，要求企业领导人必须是全才，不利于集中精力研究重大问题3.适合范围：规模
8、较小或业务活动简单、稳定的企业。,三、组织结构设计,15,（二）直线职能制：在直线制基础上，设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。1、优点：是一种集权与分权相结合的形式，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋、指导作用，有助于提高管理效率。2、缺点：随着企业规模的扩大，职能部门增多，各部门之间的横向联系更复杂；企业领导人接受业务、职能部门的请示、汇报，无暇顾及重大问题；当设立管理委员会、完善协调制度等措施不能解决问题，倾向于更多分权3、适用范围：一种有利于提高管理效率的组织结构形式，适用范围广泛。,16,（三）事业部
9、制：也称分权制结构，遵循“集中决策，分散经营”的原则。1.优点：权利下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；各事业部自主处理工作，增强主动性和创造性，提高企业经 营适应能力；各事业部实现高度专业化；各事业部责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩。2.缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题往往容易忽视企业整体利益。3.适用范围：规模大、经营业务多样化、市场环境差异大、要求具 有较强适应性的企业,17,（四）矩阵制：职能部门系列为完成某一临时任务 组建的项目小组，具有双道命令系统。1.优点：（1）横向联系和纵向联系紧密结合，加强职能部门之间的 协作，及时沟通；（2
10、）在不增加机构和人员编制的情况下，将不同专业的人 集中，组建方便；（3）解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，加强综合、专业管理。2.缺点：组织关系比较复杂,18,（五）子公司和分公司：子公司是独立法人；分公司是分支 结构，不是独立法人。,19,四、工作分析（一）概念：收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作任 务和内容，以及哪种人可以胜任的过程，工作分析 用于撰写工作描述和职务规范。（二）内容1.岗位名称分析；2.岗位任务分析；3.岗位职责分析；4.岗位关系分析；5.岗位劳动强度和劳动环境分析；6.岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必 备条件的分析7.1-5项构成岗位描述的
11、主要内容，第6项侧重岗位对员工必备条件的分析。,20,（三）方法（五种)1.观察分析法：到工作现场进行观察，收集和记录工作内容，进行分析、归纳和总结。（1）优点：根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现 场深入了解情况（2）缺点：干扰正常工作；无法观察特殊事件；若工作偏重心理活动，成效有限,21,2.工作日志法：工作写实法，岗位人员将工作时间内的所有活动按时间顺序如实记录（1）优点：充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；避免 遗漏，收集详尽数据（2）缺点：收集描述性资料，分析性较弱；需要进行较长时间的资料收集,22,3.访谈法：面谈法，应用最广泛，形式主要有个别访谈、群体访谈。（1）优点：完整
12、数据；员工和管理者沟通问话内容有弹性方法简单,（2）缺点：因防谈对象原因造成信息扭曲项目繁杂时费时费钱占用员工时间,23,4、问卷调查法：最常用，普遍性问卷（各种职务），特定问卷（特定工作职务）（1）优点：最便宜，且迅速容易进行，可同时分析大量员工员工有参与感（2）缺点：很难设计能够收集完整数据的问卷员工不愿花时间，且很少正确填写,24,5、关键事件法：关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（1）优点深入了解工作的动态性行为是可观察的，记录的信息应用性强（2）缺点：花费大量时间收集、整合、分类资料 不适合描述日常工作,25,（四）目的：可用于招聘、绩效考核、薪酬设计、培训开发等人力资源管理
13、活动。（五）作用1.为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础；（招聘）2.为员工的考核、晋升提供了依据；（绩效考核）3.是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4.是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提；5.是岗位评价的基础。（薪酬设计）,26,工作再设计的方法有四种：工作轮换工作扩大化工作丰富化工作专业化,27,五、工作再设计,1.组织层次的工作再设计企业重组a.业务重组 b.财务重组 c.组织重组2.经营单位层次的工作再设计企业流程再造a.流程再造的内涵（创新）b.企业再造的支撑点c.掌握多种技术的高素质的员工；高素质人才；畅通的信息沟通流程。3.实施层次的工作再设计弹性工作
14、制、设置可实行的目标、提高员工的参与度,28,六、从工作再设计到业务流程再造,五要素模型,1.外部环境 规划必须适应政治、法律、经济2.企业的人力资源特征 年龄、资历、文化、技术、管理等结构3.企业的文化特征 企业的核心价值观4.企业的发展战略 服务于企业战略5.工作的组织分布 空间分布、隐私、技能要求、业绩肯定 工作流程的可塑性等,内部一致性模型,1.整合性原则2.公平性原则3.连续性原则,人力资源规划评估标准,30,执行人力资源战略规划时需要遵循以下五条原则：,1.战略导向原则2.螺旋式上升原则3.制度化原则（技术层面、制定层面）4.人才梯队的原则5.关键人才优先原则,31,人力资源规划的
15、概念：,人力资源规划是指为实现企业的发展目标，企业根据自身的发展战略，通过对未来的人力资源需求个供给状况进行科学的分析和评估，并对岗位编制、人员配置、教育培训、招聘和选拔等内容进行管理，从而使企业的人力资源供给与需求之间保持相对平衡的过程，他是人才招聘与甄选的基础。,32,人力资源规划按不同的标准可以划分为不同的类型：,人规1,33,人力资源规划按不同的标准可以划分为不同的类型：,人规2,34,人规3,人力资源规划按不同的标准可以划分为不同的类型：,35,人力资源规划的步骤：,企业在做人力资源规划前，首先要考虑3个层次的问题：,第一层次人力资源规划：企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资
16、源如何进行代谢和替换？,第二层次人力资源规划：企业的人力资源状况如何？在人力资源方面有何需求？如果现有员工短缺，应该如何补足？,第三层次人力资源规划：企业是否有足够的员工？企业是否合理利用了现有的员工？,36,人力资源规划步骤表1,37,人力资源规划步骤表2,38,岗位分析的过程,岗位分析是对某个工作岗位进行全面评价的过程，主要有准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段和评价阶段5个阶段构成。,39,岗位分析过程表,40,岗位分析的作用，具体表现在六个方面：,1.分解与落实战略目标2.确定岗位边界3.提高流程效率4.实现权责对等5.强化企业管理6.发挥员工才能,41,岗位分析对人力资源管理的重要
17、性：,1.制定有效的HR预测方案和规划2.选拔和任用合格的人员3.为企业员工培训打下良好的基础4.为绩效评估打下基础5.为公司内部创造和谐的沟通气氛6.降低员工的流失率7.提供考核、升职和作业的标准8.提高工资效率9.改善工作设计和环境10.加强职业咨询和指导,42,岗位分析对人才招聘的作用：,1.确定招聘信息2.编写招聘信息3.发布招聘信息4.筛选求职简历5.招聘测试6.招聘面试7.员工选拔、任用8.员工试用,规划是战略性的（企业的战略发展、内部的管理状况、外部 形势、内部的、人文形势）人力资源的现状是指：总体概况、人数、组织的结构、人员的素质、一、二线人员企业制度合资企业的董事会制度、职代会制度；企业的各种管理制度业务流程、各类制度（人事制度、财务制度、安全制度等等）企业文化（核心层、制度层、外部层）,43,企业供大于求或供小于求怎么办？组织结构与企业发展阶段的关系。（p4)制定人力资源规划的基本流程（P27）提供人力资源信息、预测人力资源的全部需求、清查内部人力资源情况、确定招聘需要、与其它规划协调、评估人力资源规划的结果。制定人力资源规划的依据是什么？企业的发展战略 内部的管理（生产的规模、产品的开发、管理的水平、以及财务状况）外部发展的形势，确定人力资源的需求,44,祝各位,学习愉快,
