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1、企业财务管理及分析,中国经理人在线,问 题,秦池昙花一现巨人集团现金套牢银广夏编造虚假信息琼民源的中国股市最大骗局中国上市公司2000年会计利润有所增加，但是否创造了更多的财富,问 题,投资项目选择具有盲目性，投资风险大资本结构不合理，偿债压力大大量现金滞流，现金流量不足计划控制缺乏，管理环节薄弱内部资源配置不合理，资源没有效利用业绩评估及激励机制不健全，奖惩不明,课程内容,企业财务 拯制企业的根本预算管理 整合“四流”、创造“一流”现金与利润从差异到控制,企业财务拯制企业的根本,一个中心企业价值两个基本点现金流量、财务管理三个到位经营、投资、融资五项改革业绩评估、财务管理、现金流量、企业关系
2、、风险管理六个基本系统,财务管理的六大基本系统,预算管理资金管理业绩管理,采购销售报表管理,预算和计划,业务预算,预算和计划,资本预算,采购,采购,销售,销售,报表管理,报表管理,资金管理,资金管理,业绩评估,业绩评估,某公司生产某产品，单位成本12元，单位售价10元，2002年度生产1000件，净亏损额2000元；2003年在一切条件不变的情况下，某客户要求按同样的售价订购同样的产品10000件，您干不干？,2002 年 2003年销售收入10000 销售收入100000销售成本75000 销售成本12000材料费7*10000=70000 材料费7*1000=7000年工资支出5000 年
3、工资支出5000利润25000 亏损2000 利润与销售同步增长?,某公司预在三个投资项目中选择一项目进行投资，应该选其中哪个项目?A项目（3年）B项目（4年）C项目（6年）出资额 1000万元 1000万元 1000万元年回收额 400万元 400万元 300万元回收额 1200万元 1600万元 1800万元,财务角度解决企业实际问题的出发点,金融资产的定价只须考虑系统风险信任市场价格注重投资而不是筹资注重现金流量而不是会计利润,切记,财务已成为国际问题财务学是一门定量学科,预算管理系统,预算管理的内涵预算管理系统结构与编制预算管理的模型选择预算控制与分析,企业运作过程也是实施预算管理的过
4、程,企业预算是量化的经营目标，是用数量，金额表述的经营计划。预算是企业的财务目标和达成目标要求的经营计划。,预算管理是实现预算目标的管理活动，它包括：预算的制定、预算实施和实施预算过程中的预算控制多方面的内容。,预算管理的内涵把握,预算不等于预测预算缘于预测，预测缘于风险，风险主要缘于市场。市场经济越发达，市场风险越高，也就越离不开预算以及预算管理。可以说，风险无处不在，无时不有，因此预算管理也应无处不在，无时不有，这也正是西方企业为什么大行预算管理之风的原因。,企业运作以预算为核心,总目标,预 算,原始凭证,总帐明细帐,业绩报告,记录并计量行动,行动的分类,行动的报告将预算与结果进行比较,计
5、划（决策）,行动（实施）,评价（反馈）,计划与行动的修正,企业预算管理-整合四流，创造一流。用系统论观点看企业的属性，企业是一个人造的，有投入-产出的，开放的，反馈控制系统。,用系统论观点看企业属性示意图,投入,产出,资 本,资 产,成 本,原材料,人力资源,.,利 润,产 品,人 才,工 程,服 务,.,营 运 系 统（被控制系统）,管 理 部 门（控制器）,干 扰,过程：供-产-销/买 卖/提供服务,物 流/人力资源流/资金流/信息流,货币资金,储备资金,生产资金,成品资金,应 收 款,应 付 款,固定资产,折旧,制造费用、管理费用、财务费用.等,流出,流入,从供-产-销过程看企业的资金流
6、转示意图,企业要以预算为核心,预算,财务,办公室,人事,公关,利润,营销,采购,生产,质检,设备,成本,科研,计划,组织,协调,激励,控制,企业管理职能运行示意图,预算管理的作用,预算迫使企业管理思想超前，即事先对变化的情况做出预测和准备。预算过程使计划成为一种明确的管理责任。（“办什么事，花什么钱；办到什么程度，花多少钱；达到什么效果；谁负责，谁考核，考核谁新兴集团）评判以后业绩的一个最好框架交流与协作（部门间协调，目标清晰）,预算管理模式,推行以预算为原点的企业管理模式,围绕预算目标（利润、成本、销售、现金流量）编制预算围绕预算目标，落实企业管理制度，提高对企业的控制和约束能力（公司法、公
7、司章程、公司预算）加强财务管理监控力度（财务预算渗透到哪里，财务管理的触角就延伸至哪里）,预算管理的模式透视,产品开发期的预算管理模式以资本预算为起点（新办企业或大规模转型企业）市场增长期的预算管理模式以销售为起点（借助预算手段使得营销战略全面落实）市场成熟期的预算管理模式以成本控制为起点（成本预期现实售价期望利润）业务调整期的预算管理模式以现金流量为起点（控制流入流出，为新一轮产品或项目做好准备）,预算管理的系统结构预算管理要涉及企业业务管理的诸多方面（从资产管理，资本管理，债权，债务管理，业主权益管理，营销管理，供应管理，生产管理，收入管理，成本费用管理，利润管理.）。预算管理是企业多项业
8、务管理的集合。,全面预算管理系统结构,资本预算投资预算业务预算经营过程各环节的预算财务预算三大报表的预算,投资某项目,投资100万元人民币生命周期五年每年净利润25万元贴现率10%是否投资？,全面预算编制结构和系统流程,销售预算,期末存货预算,生产预算,直接材料预算,制造费用预算,直接人工预算,产品成本预算,现金预算,预计利润表,预计资产负债表,长期销售预测,销售费用预算,资本预算,销售预算,采购预算,销售成本预算,营业费用预算,预算损益表,预算资产负债表,非制造公司总预算编制流程,现金预算,资本预算,财务预算,营业预算,预算控制与分析,预算控制,事前控制、事中控制、事后控制,实际成本AC,标
9、准成本SC,价差,量差,-,混合差异,=,价差量差的数学模型,实际价格(AP),实际数量(AQ),标准价格(SP),标准数量(SQ),实际成本 AC,标准成本 SC,-,=,价差+量差（成本差异）,(AP*AQ),-,(SP*SQ),=,AP-SP,AQ,SP,AQ-SQ,（AP-SP）*AQ,+,（AQ-SQ）*SP,价差量差示意图,价差,例外管理,（MANAGEMENT BY EXCEPTION）,预算日常管理一眼卡,总差异,利润中心,-/-/-,-/-/-,销售收入差异,-/-/-,-/-/-,-/-/-,成本费用差异,-/-/-,售价差异,销量差异,直接材料差异,直接人工差异,变动制造
10、费用差异,固定制造费用差异,-/-/-,-/-/-,价格-/-/-,数量-/-/-,工资-/-/-,效率-/-/-,支出-/-/-,效率-/-/-,能力-/-/-,管理水平-创利能力-,预算报表分析,比率分析综合分析杜邦分析五性分析,通过对比评价并优化总体预算方案,通过对比以下三方面对预算方案进行评价 盈利能力 偿债能力 营运能力,四种类型的比率指标 投入产出型。如总资金利润率指标 强度水平型。如销售利润率指标 速度型。如各种增长率和周转率指标 杠杆平衡型。如流动比率、速动比率,比率指标是常用评价数据,财务比率综合分析表 指 标 重要性系数 标准值 实际值 关系比率 综合系数 1 2 3 4
11、54/3 625 流动比率 O.15 2 2.1 1.O5 O.157S 速动比率 O.1O l O.7 0.7 O.O7 资产负债率 0.10 0.4 0.3 O.75 O.O75 应收账款周转率 O.05 6 5 O.8333 0.0417 存货周转率 O.1O 3 O.I 0.0333 O.OO33 总资产周转率 0.13 1 O.93 O.93 O.1395 销售利润率 O.lO 2O%21%1.05 O.105 总资产收益率 0.1O 5%4.8%0.96 O.096 所有者权益收益率 O.15 l8%2O%1.1111 O.1667 合 计 1 0.8547,利用五性分析评价预算方
12、案,五性分析实例,分析指标,指 标 名 称 计量单位 本企业 行业数据 后进 平均 先进销售利润率%（元/百元）29.15%10%20%30%总资产收益率%（元/百元）14.93%5%10%15%资本保值增值率 倍数 1.08倍 0.5 倍 1倍 1.5倍流动比率倍数 倍数 1.99倍 0.75倍 1.5倍 2.25倍速动比率倍数 倍数 1.04倍 0.5倍 1倍 1.5倍资产负债率%（元/百元）34.44%75%50%40%应收账款周转次数 次数 8.39次 3次 6次 9次流动资产周转次数 次数 1.4次 1次 2次 3次销售收入增长率%3%1.5%3%4.5%固定资产增长率%5.5%2%
13、4%6%工时利用率%70%60%80%100%成本降低率%3%2%4%6%,生产 性,流动 性,安全性,赢利 性,成长 性,成本降低率,工时利用率,应收账款周转次数,流动资产周转次数,资产负债率,流动比率,速动比率,资本保值增值率,总资产收益率,销售利润率,销售收入增长率,固定资产增值率,6%,2%,4%,3%,5%,1,2,3,1.4,3,6,9,8.39,0.6,0.8,1.0,0.7,经营分析雷达图,世界通用的杜邦财务分析系统,总资产利润率6%,总资产周转率（次数）1.5次,销售利润率4%,销售收入3000000,销售量300000,/,单价10,*,总资产2000000,/,流动资产2
14、00000,现金50000,银行存款15000,应收账款200000,原材料200000,产成品100000,+,+,+,+,固定资产120000,厂房700000,设备400000,运输工具100000,+,+,无形资产100000,+,+,利润总额120000,销售收入3000000,-,成本费用2880000,销售收入3000000,-,原材料成本2400000,人工成本190000,+,制造费用80000,+,管理费用50000,增值税130000,财务费用30000,+,+,总资产业主权益率1.2,*,权益净利率7.2%,责任中心 预算任务分解 业绩评估 责任考核与核算 奖惩 人员结构优化,预算控制分析要与责任制实施相结合,预算的“人管”与“管人”,“人管”中的“人”须有良好的管理理念和思想“管人”做到预算管人（预算硬约束和预算的可操作性）与企业的人力资源战略紧密联系（激励机制）,现金与利润,一、现金至尊所有者：“奶牛”与“牛奶”关系经营者：“受控”与“被控”债权人：无钱不开眼,现金与利润,二、企业财富的度量三、现金流的管理控制四、案例,青岛啤酒,2000年度主营业务收入37.7亿元经营成本35亿元经营利润2.7亿元调整的所得税0.6亿元净利润2.1亿元,真诚握手共同进步,结束语,
