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1、MPA案例研讨（薪酬管理）交流文章MPA案例研讨（薪酬管理）交流文章：能力测评薪酬制锻造组织成长不竭之动力内容摘要薪酬与绩效的管理永远是一对孪生兄弟，如何把员工的绩效潜力与薪酬回报有机地结合起来；如何把握未来、做好现在，这是所有管理者梦寐以求的希翼。笔者介绍的能力测评模型恰恰通过它的目标导向性在组织内建立以员工能力为基础的组织文化和激励系统，从而使组织在竞争中要保持持久的领先地位。主题词能力测评；薪酬；模型在传统的管理活动中，大多数组织（尤其是企业）的经营理念往往以结果为导向，这是促成“短命企业”的根源。固然，组织在竞争中要保持领先地位取决于许多因素，但其中最重要的因素之一，就是具有一个使整个
2、组织参与进去、创造一流产品和服务的激励系统。可以说竞争的实力来源于有一个适应市场的战略，来源于员工对组织战略的个人责任感、以及员工实施这种战略的能力，来源于组织对员工能力的过程管理；因为员工综合能力的强弱不仅影响组织的经营业绩，而且决定了组织的发展后劲与未来。如何才能吸引和留住组织成长所必需的关键人才？怎样才能整合组织内最重要的人力资源？薪酬体系恰恰能够有力地传递这样的信息：在组织内什么东西才是最重要的！所以笔者认为：建立以员工能力为基础的组织文化和激励系统，必将是未来组织文化建设和薪酬设计的主旋律。员工能力测评与能力工资定位对员工能力评估的前提是组织必须建立一套适合本组织的能力模型，并在此基
3、础上进行员工能力的挖掘与总结，将优秀能力的表现特征总结出来，并根据不同岗位或不同层级对能力的要求进行等级划分，最终形成依能力取酬的员工能力标准（如表1）：能者多劳、能者多得；能力强的员工得到适时激励；能力较低的员工能找到差距、发现弱项，发挥自己的优势能力。表1 ：确定员工能力标准等级划分及特征要求等级能力计划能力能合理安排本职工作，遇到问题能及时反馈。能合理制定某一领域内（如客户服务、客户开拓）的工作计划。能合理制定某几个领域内的（如客户服务、客户开拓）工作计划，并能分配资源和进行时间安排。能全面制定各方面计划，预测准确，并能督促计划的执行与结果反馈。决策能力做决策时需要借助他人的力量，通过协
4、调解决。能够对下属提出的建议和意见做出准确的决策，并能向上级提出决策的建议。能够对下属提出的建议和意见进行决策或为上级提供决策建议，并能对影响决策的因素进行系统分析，帮助决策。在极其复杂的情况下，能够及时做出决策并保证决策准确、可行。沟通能力能对简单的事项进行交流。能够对他人进行较清晰的思想交流，书面沟通文法规范、抓住重点，让别人易于理解。沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时有较强的感染力。能够清晰地组织和表述自己的思想，创造性地发现和利用有效的沟通手段。主动性几乎未做任何努力找出问题和机遇，并就这些问题和机遇采取相应的行动。有发挥主动性的迹象，可能会避开或错过找出问题的机会及采
5、取行动的时机。大多数情况下表现积极，并显示出一些关键行为：自愿做各种工作，遇到困难坚持不懈，找出需要做的事；不用别人要求，能主动采取行动。在复杂的情况下也表现积极，显示许多关键行为：遇到困难能及时弄清必须做什么，采取行动直接克服；当一项计划的效果和条件不甚明确时，负责设计计划的所有步骤。领导能力组织领域内一个方面的团队，协调内部关系，完成工作目标。组织一个领域的团队，协调内外部关系，完成较复杂的工作目标。组织跨领域的团队，协调各方面的关系，完成复杂的工作目标。运用全局性的资源，运用分级管理授权，完成全局性工作目标。一般说来，岗位不同、岗位层级不同对员工能力的要求是不一样的（如表1、表5）。组织
6、可以根据自身实际情况选择不同的能力模型：或所有员工、所有岗位使用统一的能力模型（如表2）；或按不同岗位类型建立不同的能力模型（如表3）；或按不同类型员工采用不同的能力模型（如表4）。表2 ：所有员工、所有岗位使用统一的能力模型：l 计划能力 优点 缺点l 沟通能力 为所有人提供了统一的衡 试图用少量的能力涵盖许 l 决策能力 量标准； 多方面的内容，导致过于 l 主动性 便于比较不同岗位和职能 笼统；l 领导能力 的员工； 有可能列举过多的能力项l 创新精神 便于员工培养和留任； 目，导致员工的关注焦点l 团队精神 便于员工成长。 过于分散，很难达到预期l 服务意识 的目的。l 表3 ：按照不
7、同岗位类型建立不同的能力模型：行政类 生产类 营销类 财务类 技术类计划能力 计划能力 分析思维能力 分析思维能力 分析能力组织能力 组织能力 质量关注意识 危机意识 收集信息能力团队精神 执行能力 以服务为导向 正直诚信 主动性服务意识 质量关注意识 沟通能力 团队精神 服务意识人际交往能力 解决冲突能力 以业绩为导向 以业绩为导向 团队精神 优点 缺点 能力项目可以控制； 全局不能横向比较，同一能力得分对于 同一模式使用于相同岗位，故员工可以 不同类型的岗位之间没有实际意义； 通过不断加强同一能力以期得到晋升。 工作难度较大。表4 ：不同类型员工采用不同的能力模型：财务能力 管理能力 营销
8、能力 研发能力 财务分析能力 团队意识 以服务为导向 收集信息能力 国家政策研究能力 组织能力 市场开拓能力 实验能力 以业绩为导向 沟通能力 以业绩为导向 数据分析能力 正直诚信 决策能力 沟通能力 质量关注意识 优点 缺点 体现个性化，针对性强； 横向之间可比性很差； 便于操作。 工作繁杂，维护工作量大。 下面以某保险公司同一层级上不同岗位如业务经理（E岗位）、客户服务中心主任（K岗位）为例，演示能力薪酬设计实践过程。首先，在选择的能力模型（如表2：所有员工、所有岗位使用统一的能力模型）基础上，根据组织对每个岗位的不同能力等级要求（如表5），为每个岗位需求的能力配以适当的权重和分值（如表6
9、）。表5 ：不同岗位（如业务经理、客户服务中心主任）对不同能力的不同要求岗位名称能力要求及等级业务经理（E岗位）客户服务中心主任（K岗位）计划能力 级 级决策能力 级 级沟通能力 级 级主动性 级 级领导能力 级 级创新能力 级 级团队能力 级 级服务意识 级 级表6 ：不同岗位（如业务经理、客户服务中心主任）要求的各项能力权重及其分值能力等级分数 能力权重不合格（0）（10）（20）（30）（40）业务经理客户主任业务经理客户主任业务经理客户主任业务经理客户主任业务经理客户主任计划能力（10%）决策能力（10%）沟通能力（20%）主动性 （10%）领导能力（10%）创新能力（10%）团队精神
10、（10%）服务意识（20%）其次，依据上述配置的各项能力的适当权重及其分值，测算出不同岗位（或不同层级）的标准能力分值（如表7）。表7 ：不同岗位、不同层级（如业务经理、客户服务中心主任）的标准能力分值岗位能力业务经理（E岗位）客户主任（K岗位）计划能力（10%）3020决策能力（10%）2030沟通能力（20%）202302主动性 （10%）2020领导能力（10%）1020创新能力（10%）3030团队精神（10%）1030服务意识（20%）202302标准能力分值（）200270第三，同样地依照上述选择的能力模型（表2）再对员工实际能力进行评估（具体方法参照表6、表7），得出每位“员工实
11、际能力评估得分”（如表9列示业务经理岗、客户主任岗）。最后，根据员工能力评估结果，依据能力工资计算办法（如表8）计算出每位“员工应得能力工资”（如表9列示业务经理岗、客户主任岗）。表8 ：能力工资计算办法S2 S1A2 A1S2 S1S2/S1 15A2 15A115 S2/S1 1A2 S2/S1A1S2 S108 S2/S1 1A2 S2/S1A1S2/S1 08A2 08A1备注 ：（1）S1为岗位标准能力要求分值；S2 员工实际能力评估结果得分；A1 岗位标准能力工资；A2 员工应得能力工资。表9 ：序号员工姓名岗位名称岗位标准能力要求分值标准工资（元/月）员工实际能力评估得分员工应得
12、能力工资（￥）1李某某A 岗位800100002钱某某B 岗位76080003宋某某C 岗位75078004赵某某D 岗位690710050张某某K 岗位27030003003000（300270） 3333.3351王某某E 岗位20028001802800（180200） 2520总结：不论采取何种能力模型，其共同的目的就在于加强能力管理，合理配置与开发组织的人力资源；在于挖掘员工潜能，既要实现激励目标，也要体现改进要求。因此，能力薪酬制度不仅提供了一种公平的报酬给付方法，而且也为员工的职业生涯进行了规划。为员工设计足够的职业通道，使得能位相适、物尽其华，才尽其用、锻造人才：（1）当S2/
13、S1 08 时，说明该员工不能适应本岗位要求，其现在的能力还不足以承担本岗位的职责，组织应考虑为该员工调换岗位；连续两次不能胜任，将应予以辞退。（2）当08 S2/S1 1时，说明该员工基本能胜任本岗位，但还存在需要改进之处，仅予以降薪警示，给予改善机会；改善无效，予以调岗。（上例王某某即属此列）（3）当S2 S1时，表明该员工胜任本岗位，得到岗位标准能力工资。（4）当15 S2/S1 1时，说明该员工已经胜任本岗位且表现突出，应予以提薪激励，并考虑列入组织的培养梯队。（上例张某某即属此列）（5）当S2/S1 15 时，说明该员工已经完全能胜任该工作岗位，其能力也已经远远超过了本岗位能力要求，
14、公司在予以薪酬激励基础之上将考虑对该员工通过其他渠道给以晋升。能力测评薪酬模型的评价（一）、实现能力的量化测评是能力测评模型的先进性与科学性集中体现。在多年的管理实践中，基于能力付酬的界定既有“工作业绩工作年限”，也有“员工态度综合知识学历”等多种模式。总的说来，不是仅仅立足于员工过去的表现，就是简单地从主观上做出一种线性的推断；不是太片面，就是缺乏量化；无法实现通过对员工能力的评估使员工能认识到自己的能力在哪些方面还不够，需要进一步努力；在哪些方面可以胜任本岗位的要求，如何保持并持续提高。这些正是能力测评薪酬所致力解决的：一方面可以对岗位所需要的能力进行评估，同时在此基础上得到该岗位应该具备
15、的能力分数；另一方面运用同样的能力模型，再对员工进行评估，就可以发现员实际具备的能力与岗位要求的能力到底有多大差距。可以说通过建立能力模型，量化地对能力做出的评估是科学的，这也正是能力测评薪酬的先进性所在。（二）、链接员工（组织）过去、现在和未来是能力测评薪酬的代表性特征。薪酬与绩效的管理永远是一对孪生兄弟，而能力测评模型恰恰通过它的目标导向性把绩效潜力与薪酬回报有机地结合起来：员工（组织）的业绩属于过去，通过按能力取酬已得到肯定（组织也积累了竞争实力）；持续绩效的关键还在于把握未来、做好现在，这就需要对能力进行动态的管理。设立能力薪酬的目的，就是寄希望于通过对员工能力的评估为薪酬发放和对员工
16、职业生涯规划提供公正的依据。按能力取酬模式是实施激励理论的充分实践，员工职业生涯规划，员工得到的是进步、组织得到的是发展，这是以往任何形式的能力工资所无法实现的，这也是能力测评薪酬与众不同的代表性特征。（三）、如何恰当地确定能力薪酬范围是设计能力薪酬的重点与难点所在。通过对岗位所需要的能力进行评估，得到岗位标准能力要求分值，这是确定岗位能力标准工资的基础，但是，由于员工能力的不同，不一定能够获得该岗位的标准工资，这就涉及到如何对能力进行定价的问题，亦即薪酬的导向性问题，表现为能力薪酬范围的确定。重点与难点之一，依据组织战略确定哪些岗位需要重点激励；究竟需要设计多宽的薪酬幅度才能体现本组织、该岗
17、位在类似组织和地区中的竞争力；如何恰到好处地为这些岗位设计足够的职业通道，以激励员工进退，这正是确定能力薪酬范围需要推敲的焦点。重点与难点之二，考虑该岗位的专业化程度是否很高，岗位越专业，在技能上就越不同，企业要想鼓励员工通过努力提高岗位技能，就必须将薪酬的上下幅度加宽。既要避免从事该岗位的人比该岗位的最高能力要高（大材小用）和从事该岗位的人比该岗位的最低能力要低（小材大用）的现象，也要避免薪酬幅度太宽削弱激励效果的现象，这也是一个值得仔细研究的问题。参考资料：1薪酬框架美国39家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系（美）托马斯威尔逊著，陈红斌等译，华夏出版社，200112吹口哨的黄牛以薪酬留住人才姜定维、蔡巍等著，京华出版社，200383薪酬管理实务手册武欣编，清华大学出版社，20037
