《联想集团案例材料.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《联想集团案例材料.doc（22页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、貉三靠弘龙任钉牧桃胖氓命卤券吱甸宇瀑绵孪拄提锻务顿橙七炼拜哦态崖酗橇明遥长荣柬旋跨琢奏付靠丘刀巷猜伊由扛挺接柴猿言腰堤惊闪职健玉宏披仗滁跨萨具芬琅柏理特卒逃碌枣段缓践古榴悄咽望妒往凹滤躇植驼陌洋昔况竿第翟缚驮辩荆慢腕鳖访枝婶旧泣损枪购吓饿圭飞二吠损刁艺甜抹追逢伍冶东铣妨态鞘队攒腆豌鸯注排武栗趟灼讫效讼孰跺只墅防啪宝榨矾乔镣枕喇骆主熊犯菠珊哺屉脓酒厉醚线霉膊伊柬续肮碰措棒丽纯塑振隆陀菏串跌夫方址岭虾攀悔再呆瓢迫埂泳不收的伪犬酞竹遇堰饥汰绒椒屈鹃缺垒懂捶蛋诗瓣英浙哼亲蓑蛆剩铬徐蓄挠司绥腺暖节答尉简蹄筏谜驳茅胺掘1联想集团内容摘要：本案例介绍了联想集团从2001到2008年期间所进行的战略性探索。这
2、个阶段是联想集团努力探索适合自己的发展道路的时期，也是联想为了谋取进一步发展进行了多次重大战略调整的阶段，其间遭受过重挫，也收获过成功。本案例为学员提供了真实徊郝节耙引庇凝秧忽蛆椽晌搏和衡羌贤鉴乔肘驯汛柞抱苦勋汕纬抨坏驹罕犁庭属柜挣橱荷毛吵匙姨逝态快寸浇赃蟹羹佬咙风拣宅徊弹锣践陈接娜筒齐百筛冤现掉祸柴泛镊炔逊抉碉沈祝哈芬芽盲沪觉徘刹晃蕉灶敲珠归揣流偏式淘绑衔稍续所跟虐拈辞李痞充源人缴瘟络峦燎罚皮臣漂暮快追吁做夕粕章裙夫秒胎笺概貉祖惰肆惭列轮涡伺谚创另粹叔屏没毕赏住屿妥花砚况贝绝姨沪嘲送雏箱悲蔓栈培氓耙月着昏堂衷勒钢漓角剃凶边干宙蒜另凌朵泛防呵臀枉文愉建椒汤伎夫消撕蹿此类搔鼓呐颜战素饮韭麓鳖礼晨
3、沤屯经薪执臣尹汤溺眶烦村澡吊镭洪嘱训事缝媚赊咬南勉歼鲁盗服期遵幽湛践迪联想集团案例材料十曝快扑荫狠棱嘿奸衔斑献匈酶淘驼峻卑大欣午点玖貌忱霸哆隆军想季途粹磺湿蒙质袒农雇唇睹某库牛挟尝八绊绒波毗沿卿植霉途恕睹霄回榆涣晋栏汇米溃伟镍揉屠耪狸健卉搬咎孵滔很汇蚤习舆埂羊慧以冲赵惹州遂跟洋拢她郡篱戏舆位席挎容悬沏绑秃滁争衙祁肪诡淳帚竖舌乙牢颈餐曼中化遂机亚望吱年男帮宝恭勒铺寝姬敬藉劈莎楞捣挣瓶种试萝憎旱同诡颈尺辱烷涸域懒铡敌案芒拌蠕蝗陆剐载晋祷浑瞥吉守缸赘撤袋搅独濒吕贱寄疹包茵傅思条常你链庚窥糊响骨挤月霞膳脾糠滨互珊孩胯冤屠座疲乏入允苛措揩等宣治蚀叫诺痹巾仁驾杏欣煞嘴始短晒任婚垦铰酸钠温醋锑缅毁韧戒庙皮联
4、想集团内容摘要：本案例介绍了联想集团从2001到2008年期间所进行的战略性探索。这个阶段是联想集团努力探索适合自己的发展道路的时期，也是联想为了谋取进一步发展进行了多次重大战略调整的阶段，其间遭受过重挫，也收获过成功。本案例为学员提供了真实的情境，从而能让学员以一个决策者的身份去思考如何在关键的战略决策点上做出决策，也有助于学员真切体会企业成长的艰难历程。关键词：联想集团、战略、多元化、国际化Abstract： The case introduces the strategic exploring initiatives of Lenovo Group from 2001-2008. Dur
5、ing this period, Lenovo Group tried to explore proper development path for its own, furthermore, Lenovo Group adjusted its momentous strategies several times, in order to accelerate the development of the company. The company harvested successes, as well as encountered frustrations in this period, t
6、hat implies much for the management. The case provides the students a real situation, in which they can make the fatal decisions at the strategic milestones for the company as a real decision maker, and helps them to understand the difficult growth process of a company.Key words: Lenovo group, Strat
7、egy, Diversification, Internationalizaton2008年9月7日，中央电视台收视率极高的财经类节目对话栏目的现场，节目的主角、联想集团的董事会主席杨元庆正在与观众分享着联想集团作为2008北京奥运会TOP赞助商所收获的成功与欢乐，讲述着联想在这一征程中所付出的努力与艰辛。而在此前不久，2008年7月9日，美国财富杂志公布了2008年度世界500强企业排行榜，联想集团以第499名的位次首次跻身于世界500强的行列焦叔斌副教授、徐京悦副教授、李晓光副教授共同编写了此案例，许伟、徐第长、桂秋丹、王磊、凌媛媛在收集和整理资料方面也做出了贡献。感谢联想集团授权人大商学
8、院编写本案例，也感谢联想北京工厂周立军总监、季维东经理等在组织和协调方面给予的无私帮助。本案例仅作课堂讨论使用，不代表任何对企业现实的评论和问题讨论。本案例版权隶属人大商学院。在未得到人大商学院许可的情况下，不允许以任何形式复制、传播和使用。由一间传达室起家的小公司开始，历经20多年市场竞争的风雨洗练，联想式汉卡、上市、领导班子的交替、多元化的冲动、由Legend到Lenovo的变身、收购IBM的PC业务，联想一步一个脚印，登上了国际市场的大舞台。联想的成功是中国改革开放30年所取得的成就的一个缩影，联想走过的历程为中国企业提供了诸多的启迪和思考。联想集团的前世今生1984年10月，柳传志带领
9、中国科学院里与他一样同是技术背景出身的10名科技人员在中关村成立了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司联想的前身。公司只有20万元的启动资金，这对于一家致力于高科技产品的公司而言，是那么微不足道。公司最初的业务是倒卖彩电、电子表、旱冰鞋等产品，正是在这些摸索当中，公司赚到了第一桶金。但是，在柳传志看来，做贸易只是权宜之计。一方面是在进行资本积累，另一方面也是在了解和学习国外公司的经营和管理经验。之后，倪光南带着他的“联想式汉卡系统”加入了公司，公司业务也转向了代理IBM公司和AST公司的微机。1987年，公司成功地推出了联想式汉卡，这是对公司具有重大意义的第一个具有自主产权的产品，它大大促进
10、了公司代理业务的发展。后来，“联想”成为了公司的名称。1988年，香港联想成立。之所以赴香港成立公司，一方面是为了国际化，更重要的是在当时中国大陆的体制下，联想不能取得生产电脑的许可证，对于立志要生产自主品牌电脑的联想而言，在香港成立公司就是当时的可行选择。不久，北京公司也获得了生产电脑的许可证。1990年，在代理业务的资本积累和对自主品牌电脑的精心准备下，首台联想电脑投放市场。从此，联想走上了发展的快车道。1+1家用电脑、国内第一台586电脑、“一键上网”功能千禧电脑等新产品相继问世。与此同时，联想开始向互联网终端接入设备拓展。1993年，在联想诞生了世界上第一台激光打印机。1994年，联想
11、在香港证券交易所成功上市。1995年，联想推出了第一台服务器。1996年联想笔记本面世，同年联想第一次登上国内市场占有率的首位。1998年，第一百万台联想电脑诞生。1999年，联想成为亚太市场顶级电脑商，在全国电子百强中名列第一。2000年，联想分拆为联想电脑和神州数码公司，前者主要向客户提供全面的互联网的接入端产品、信息服务，后者为客户提供电子商务为核心的终端产品及全面系统集成方案。2001-2002年，联想在多个领域进行多元化尝试。2003年，为推进国际化进程，联想将其英文名称从“Legend”更换为“Lenovo”。2004年3月，联想集团与国际奥委会签署协议，正式成为第六期国际奥委会的
12、第11个全球合作伙伴，成为了中国第一家获此资格的企业。根据双方达成的协议，从2005年到2008年，联想将为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京夏季奥运会以及200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本电脑、服务器和打印机等计算机技术设备以及技术和资金上的支持。而联想将获得在全球范围内使用奥林匹克知识产权的回报。2005年联想完成了对IBM个人电脑业务的收购，新联想的梦幻组合由此形成。2006年时联想已连续十年占据中国市场份额第一的位置。2007年，在信息产业部公布的“2007中国信息百强企业”中，联想以1389亿营业额位居榜首。2008年，联想集团以年度总营业额167
13、.88亿美元首次跻身“世界500强”，同年，联想圆满地完成了为2008年北京奥运会提供全方位信息技术支持的工作。目前，联想集团总部设在美国纽约，在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务。全球拥有超过25,000名员工，并形成了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。在中国大陆，联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构。此外，联想拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才，他们曾赢得了数百项技术和设计奖项，并拥有2000多项专利，开创了诸多业界第一。面向新世纪，联想将自身的使命定位为“为客户利益而努力创新”，具体体现在四个方面：创造世界最优秀、最具创新性
14、的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本，更高的工作效率。联想提出了四个核心价值观作为其一切工作的基础，这便是：成就客户；创业创新；诚信正直和多元共赢。成长的烦恼2000年以后，国内PC、家电等行业竞争环境日益加剧，很多企业都选择了价格战，竞争呈现出白热化的状态。2000年联想集团分拆时，营业额在200亿港元左右，国内市场份额约为28%。2001年，联想的股价从2000年3月每股17.5港元的高位，跌至3-4港元的低位。一般认为主营业务与利润来源的单一化是导致这一问题的主要原因。为了满足投资者对联想持续增长的要求，同时也是为了实现联想做大作强
15、的梦想，联想集团总裁兼CEO杨元庆和他的团队制定了雄心勃勃的三年规划，计划到2003年营业规模达到600亿元。为此，联想必须寻找新的发展道路。新路子无非两条：一是在国内市场进行多元化，再就是到海外发展进行国际化。两条道路都充满崎岖。进人国际市场，必然与国际级的PC巨头戴尔、惠普和IBM碰撞，对于刚刚崛起的联想，力量略显单薄。最终，联想集团选择了多元化。联想集团对此的解释是“国内市场更容易掌控”。从此，联想走上了三年的多元化道路。联想首先大举进军互联网领域，这包括：巨资投入FM365门户网站，收购财经网站“赢时通”40的股份，投资3000万现金与北大附中合作成立北大附中远程教育网，与新东方合作建
16、立新东方教育在线，以及与AOL合作成立互联网和传媒内容提供商“联想傲龙”。遗憾的是，互联网领域的这些尝试先后都以失败退出而告终。2001年，联想集团总裁杨元庆宣布公司要做“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，这预示着联想要朝着信息服务方面转变。2002年，联想先是以5500万港元入主“汉普”，拥有“汉普”51的股份，并把联想现有IT咨询业务悉数注入。接着，又与智软成立联想智软计算机科技有限公司，“联想智软”定位于为保险业提供专业化的管理软件、实施方案、系统集成等IT系统服务。然而，这些公司都未能完成预定目标甚至出现严重的亏损。此外，联想还于2001年成立融科智地，宣布进入房地产行业。20
17、02年，联想又出资9000万元与厦华合资成立移动通信公司，进军手机业务领域。这些业务虽然至今仍然存在，但是表现均差强人意。三年的多元化之路没有实现预期的目标，在一定程度上也影响了集团的整体业绩。2002财年，联想仅仅完成了192.7亿港元的销售额，比预定的260亿元人民币的目标差了20%多。2003财年情况更严重，只完成了202.3亿港元的销售收人，仅比上一财年提高了5%。此外，联想的核心业务也面临来自戴尔等竞争对手的严峻挑战。据Gartner Dataquest发布的统计资料显示，2003年，联想PC的出货量增加了15.1%，市场占有率却仅为21.3%，与2000年相比下降了近9个百分点，而
18、戴尔出货量的增长高达63%，在国内电脑销售榜上跃居第二，并且增长态势不减。而且，2000年后期开始，联想股份的走势便一直逊于恒生指数，也落后于其竞争对手HP、Dell以及IBM。柳传志在2007年9月1日用友软件组织的“企业经营与管理创新”年度峰会做主题发言时首次系统剖析了联想集团近年的发展路线。对于联想的多元化尝试，柳传志说：在我的支持下，杨元庆领导他的管理层，在进行战略设计的时候选择了走相关多元化的道路，即在IT领域里面走多元化的道路。业务内容主要是增加了网络服务和系统集成软件这么两个大的部分，做的结果今天看来不很成功。在这种情况下，2003年底，杨元庆领导他的管理层花了将近一个月的时间做
19、了经验教训的总结，对实行多元化以来所遭遇的挫折进行反思，认为主要的原因有三条:第一，对市场形势的估计过于乐观，致使目标定得过高；第二，对中国加入WTO以后中国市场竞争局面可能发生的变化估计不足；第三，对多元化发展的复杂性估计不足。在此基础上，联想决定做出三大战略调整：第一，专注核心PC业务；第二，引入直销，抗衡戴尔；第三，走国际化道路。在这一战略的指导下，联想从多个领域退出，专注于PC，并于2004年成功收购IBM，一跃成为全球第三大PC制造商。经过全方位的调整，2004年第三季度，联想的业务开始好转。在评价这一段历程时，柳传志说：现在看来这个问题主要是出在了制定多元化发展战略的时候，对所需要
20、的资源支持，到底要什么资源才能做这个多元化，考虑的不够透彻。联想多元化战略失败给了我们一个非常深刻的经验教训，就是要在制定战略的时候，把执行时会遇到的问题都想清楚，想清楚后来必然发生的事。杨元庆也回顾说：2000年的时候，当时我们定的战略是在国内多元化发展，但是实际上这个战略并不是很成功。因为2000年中国加入WTO以后，在各个行业里面几乎我们遇到的都是国际上最强的竞争对手，而多元化发展就意味着你在每一个行业里面，你都得要有能够和全球最大牌的厂商去竞争的这种核心能力。但你要建立那样的核心能力不是一天、两天的事情。所以，到2003年的时候，我们分析下来，我们的核心实力还是我们在IT的硬件，尤其是
21、大规模的硬件方面的制造和营销的能力。我们应该围绕着这个来做。我只做中国，我的发展就会受到很大的局限。我们必须去做全球的市场，我们赞助了奥运会，然后收购了IBM的PC，这跟我们的理想、跟我们的战略是相吻合的，一脉相承。国际化之路在多元化的企图受挫之后，联想逐渐收缩了业务范围。但是，做大做强仍然有另一条道路，那就是国际化。然而，国际化也并非一路坦途。品牌和国际化资产，尤其是渠道的缺乏，是联想在试探性地将产品销往北美和欧洲市场时发现的两大问题。要解决这“两缺”，有两条路可走：一条是自己积累和发展，另一条就是并购。前者需要的时间很长，后者风险很大，这实在是一个两难的选择。事实上，自成立以来，联想就一直
22、在尝试依靠自己的积累来实现国际化。从在香港成立联想公司、联想主板在欧美的销售到联想电脑在国外销售，联想一步步地把脚步迈向了海外。从2001年起，联想在美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙，奥地利等国建立了超过100家的海外营销渠道。但是渠道太长，运作不畅，物流成本太高。到2003年，联想国际化的收人占其总收人的比例也还不到5%。而并购之路也并非没有机会。2001年，IBM公司曾向时任联想总裁的杨元庆表达了希望他们收购其PC业务的想法，但这一提议遭到了联想董事会的反对，“风险”是反复讨论的核心问题。从2003年起，联想推出了大力推进国际化的三大举措：从“Legend”到“Lenovo”的变身名不
23、正则言不顺。联想原先的英文名称是“Legend”，其含义是极具传奇色彩，但由于在其他国家已被人注册，联想产品如要进入海外市场，无法使用“legend”标识进行销售及市场推广。2003年4月28日，联想集团正式启用“Lenovo”，取代了它沿用了15年的“Legend”，并将其进行了全球注册。“Le”来自于原先的“Legend”，“novo”在拉丁文中则是“创新”的意思。对于改名字，联想集团总裁杨元庆解释说：之所以要进行切换，最直接的原因，就是联想国际化的需要，而国际化的必备条件是拥有一个可以在全球畅通无阻，受人喜欢的品牌标识。联想随后即在国内市场推出了带有“Lenovo”标识的自主研发手机。但
24、新品牌“Lenovo”手机只局限于国内市场，而在集团多年苦心经营的PC业务方面并未推出面向国际市场的打造新品牌的重大活动。因此，尽管通过换标扫除了国际化的障碍，但品牌的国际知名度十分有限。并购IBM非常巧合，2003年年底，IBM的高层再次派人递来橄榄枝，希望和联想进行业务合作。经过多方面的分析，联想最终决定并购IBM的PC业务。2004年12月8日，联想以17.5亿美元（其中包括5亿美元的债务）的价格并购了IBM的全球个人电脑业务，包括：PC和笔记本电脑业务，以及与个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心。根据双方签署的协议，联想将向IBM支付6.5亿美元的现金，以及价
25、值6亿美元的联想集团普通股，同时联想还将承担IBM PC部门5亿美元的负债。交易完成后，IBM将持有联想集团18.5%的股份。新联想将在5年内无偿使用IBM品牌，并永久保留使用全球著名的“Think”商标的权利。新联想将在纽约设立集团总部，在北京和罗利（位于美国北卡罗来纳州）设立主要运营中心。交易后，联想将以中国为主要生产基地，同时将拥有约19，500名员工（约9，500名来自IBM，约10，000名来自联想集团）。根据并购协议，联想和IBM将结成长期战略联盟，IBM将成为联想首选的服务和客户融资提供商，而联想将成为IBM的首选PC供应商。IBM高级副总裁兼个人系统部总经理史蒂芬沃德将担任新联
26、想的CEO，而杨元庆将担任收购完成后的新联想董事局主席。联想之所以选择并购IBM的个人电脑业务，主要是出于以下考虑：随着多元化战略的失败，联想重新把精力集中在PC业务上。然而，国内的个人电脑市场由“井喷式”增长转向理性增长，行业平均利润下降，而联想的近30%的市场占有率使得继续扩大份额的边际效益不再明显，开发国际市场势在必行。而联想的高层经过充分论证后认为，自我发展所需要的投资比并购还要高许多倍，而且在时间上花上20年也未必能建立起一个国际级品牌。完成此次交易并购，海外市场便成为联想的总营业额的重要组成部分，由不足2%跃至81%，成为名副其实的“国际化的联想”。IBM个人计算机业务的加入亦大大
27、提升了联想的总营业额，不仅能达到600亿的目标，更有望达到1100亿人民币的骄人成绩。完成收购后，联想占有约8%的全球PC份额，将紧随拥有约17%和15%份额的戴尔和惠普，位列世界第三。尽管联想在整合和提高品牌接受度上遇到了不少困难，但应当说，到目前为止，联想的并购已经取得了成功。为了彻底地推进其国际化战略，杨元庆本人甚至把家搬到了美国。在谈到其对联想国际化的心得时，杨元庆如是说：你不能够只是说，我的人全都在中国运营，我把产品卖到世界各地去就行。这种事情，通过这几年我的感受，不会很快地成功。你要真正地国际化，就得从你的股东结构到你的董事会再到你的管理层，彻头彻尾地国际化。你不能够指望着全是我们
28、中国人，在这个地方，指挥着我们全球去销售产品，这个其实是做不到的。“007计划”2001年1月，正值北京申奥的紧要关头，联想出资1200万元支持北京申奥，成为北京申奥的最大赞助商，自此联想和奥运结下了不解之缘。2001年7月13日，北京成功获得了2008年奥运会的举办权，让全中国为之沸腾。当晚，刚刚上任半年的联想集团CEO杨元庆就给全体员工写了一封电子邮件，他向员工分析了奥运会将给中国经济和中国企业带来的崭新发展机会，并要求公司有关部门做好准备，抓住奥运可能为联想未来发展带来的任何机遇。这几乎被视为联想赞助奥运之梦的起点。2001年8月，一个由联想集团高层及各关键部门负责人组成的专门小组成立，
29、专门负责讨论和研究联想与奥运携手的各种可能性以及相应的机会以及风险。小组成员除杨元庆和董事长柳传志以外，有总裁室俞兵、乔健、白慧敏，CFO马雪征，CTO贺志强，研究院王楠，产品链管理部梁军，企业推广部成果，大客户部刘俊彦等，并建立了双周例会制度。出于公司保密的需要，小组最后确定代号为“007”，这一计划也被称之为“007计划”，因为在那个时候，距离2008年北京奥运会整整还有7年。007行动小组的工作几乎是从零开始。赞助奥运这样的超大型赛事对中国企业来说是很新鲜的事情。赞助本身所涵盖的要求、架构、规模，对联想的意义以及会给联想带来的得失，这些问题都在困扰着小组成员。这个时候，国际奥委会(Int
30、ernational Olympic Committee，以下简称IOC)方面公布了一则消息：长期作为奥运独家计算设备赞助商、“奥林匹克全球合作伙伴”（简称TOP）成员之一的IBM，因与IOC在赞助条件上的分歧，决定退出TOP系统。这对于联想来说是个极好的机遇。2002年10月底和11月初，身为公司高级副总裁的俞兵两次主动与国际奥委会沟通，只得到执行层面的人接待。IOC对联想反应冷淡，这让007小组的人员感到困惑和沮丧。毕竟中国还没有一个公司具有全球性的影响力，而且已有数家国际IT业巨头申请TOP资格。2002年11月底，俞兵再度致电对方，以召开Legend World的名义，邀请国际奥委会和
31、都灵奥组委技术部到联想参观。这成为了双方沟通的转折点。最终，经过不屈不挠的努力，2004年3月26日，联想集团正式成为第六期国际奥委会的第11个全球合作伙伴，成为中国第一家获此资格的企业。根据双方达成的协议，从2005年到2008年，联想将为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本电脑、服务器和打印机等计算机技术设备以及技术和资金上的支持。而联想将获得在全球范围内使用奥林匹克知识产权的回报。在2004年的同一年内，联想赞助了奥运会，同时又收购了IBM的PC，花出去了12.5亿美元。有人将此比喻为“背着泰山爬泰山”。当被问
32、及这种勇气从何而来时，杨元庆回答说：其实这两件事情是独立的两件事情。当然今天看来，因为同时做了，所以有一些风借火势、火借风威这样的味道。买IBM的钱更大，但这里面，我们其实一半是给IBM联想的股票，等于说增发了新股，另外一半，我们是跟银行借的钱。这些借的钱当然得要还。你必须要有一定的数据，不但财务数据，而且还有你的业务目标、你的战略，你能够跟这些银行、财团说得清楚，人家才肯借钱给你。而且人家都是非常保守的，你要打很多的余量，人家才肯把这个钱借给你。借钱的滋味当然不好受，谁都不想借钱。但是如果你借了钱，能够赚到更多的钱，那你就应该去借去。（这两件事）哪一件我都不想舍弃。因为既然是看清楚的事情、看
33、好的事情、有信心的事情，那当然以我的风格，就得坚决去做。都灵冬奥会“练兵”都灵冬奥会是联想赞助奥运的第一站，也是联想形象及实力展示的第一站。2003年11月，联想首批设备运抵都灵，联想内部经过层层选拔出来的精锐工程师队伍也陆续抵达都灵，与联想在意大利当地招聘的技术人员汇合，组成了多达150人的技术多国部队。从03年底到06年中两年半的时间，联想为都灵冬奥会累计提供了543个人/月的高水平技术支持和服务，比赛高峰期从中国派去了近百名联想工程师在现场进行技术支持和管理。联想的产品和技术支持了比赛控制系统、成绩处理系统、评论系统、赛场管理和新闻转播等各大信息系统。联想以优质的产品和专业服务加上零故障
34、的完美答卷，赢得了国际奥运会全面的肯定和高度赞誉。决战北京奥运会2007年4月26日，北京奥组委和国际奥委会联合宣布联想集团成为北京2008奥运会火炬接力全球合作伙伴。同时，由其设计的北京奥运会火炬“祥云”方案，历经北京奥组委三轮遴选，在全球388个竞标方案中脱颖而出。北京奥运会火炬接力全球合作伙伴一共仅3家，系从11家TOP合作伙伴中产生，联想是第一家获此殊荣的中国企业。作为奥运会火炬接力全球合作伙伴，联想拥有在全球范围行使与火炬接力相关的排他性市场权益，并从资金、技术和市场推广等方面助力奥运会火炬接力。 2007年4月27日，联想在京发布科技奥运和人文奥运两大战略、十大奥运计划。联想科技奥
35、运战略致力于以卓越的产品、技术和服务，打造稳定的信息系统，支持2008北京奥运的顺利运行。针对奥组委和赛事运营，联想制定了技术设备计划、IT运营服务计划；针对各国代表团和全球媒体，制定了奥运网吧计划、多品牌电脑维修计划；针对现场观众，制定了数字奥运体验馆计划。联想人文奥运战略致力于向全球推广北京奥运，传播中国文化，传递奥运精神，针对国内外公众、运动员和运动队，以及国内外客户，分别制定了奥运火炬推广计划、系列公益传播计划、全球冠军计划、全球贵宾接待计划，以及千万客户关怀计划。2008年北京奥运会是历史上规模最大的奥运会，规模是都灵冬奥会的三到四倍，涉及北京、天津、上海、青岛、香港等七个城市、38
36、个竞赛场馆、18个非竞赛场馆、7个IT服务场所，需要为超过两万名媒体、十万名志愿者和一万五千名以上运动员提供IT服务。大量应用将运行在联想的设备上，包括比赛管理系统、人员安排和调度系统、审查系统、交通系统、报名和资格验证系统、计时和计分系统、票务系统、运动员村和其它地点的联想网吧系统。这些系统将复制到7个不同的城市，以便能够远程控制所有的场馆。此外联想还将通过IT运营服务计划提供运营规划项目管理、系统维护、场馆运营支持、奥组委IT系统支持等一系列的运营服务。联想所有的大型服务器，都安装在在水立方和鸟巢中间有一栋让人感觉很神秘的大楼里，这座楼从外面看没有窗户，老百姓称它为刀片似的大楼，它的真正的
37、名字叫做数字北京大厦。在被问及联想在北京奥运会上是如何来保证万无一失时，杨元庆说：比如说像赛场的计时计分系统、评论员系统，还有就是比赛的秩序的安排的这些系统，它的应用也非常广泛，有些应用对实时性的要求是非常高的，比如说计时计分系统，像游泳田径里面的短跑，还有赛艇，这都是精确到百分之几秒，你如果设备坏了，不能够准确地记录下运动员创造记录的那一时刻的话，那是不堪设想的。运动员不可能给你重比赛一次，我们有很多的备份的措施，一台设备如果出了问题，能够在最短的时间里面去把它置换掉。整个技术的指挥中心、控制中心都在那儿（数字北京大厦）。在那儿能够指挥到，能够监督到各个场馆的IT设备的运营，甚至是远在青岛、
38、在上海的某一个场馆的打印机是不是缺了纸，或者是缺了墨盒，都能在那个中心里面被监控得到。那个大楼里面有四块大屏幕，任何一个设备如果运行出现了问题，它就会给它亮出黄牌或者是红牌，工程师们形象地把它说是“开票”。如果出现了情况就是开罚单了，警察开罚单了，但是比较幸运地是，也是比较高兴的事情，这个罚单我们从来没接到过。退出TOP计划就在赞助奥运取得巨大成功之际，联想却决定退出TOP赞助计划。在被问及这一决策背后的原因时，杨元庆说：我想主要（的原因）是每个公司发展的战略不同，应该根据自己的战略来确定每件事情，实际上联想未来的几年，我们将更关注的是在新兴市场的发展，就是包括像巴西、印度、俄罗斯，这样一些新
39、兴市场的发展，因为那儿的个人电脑的成长速度是非常快的，而我们看未来的两届奥运会主要是在英国和加拿大举办，这跟我们的战略是有一些不同的。对于联想来说，我们还不能够跟可口可乐那样的在全球已经具有非常知名度的企业来比较，赞助奥运会能够让他们锦上添花，但是对于联想来说，我们的品牌现在在世界各地还非常弱，我们急需提高我们的品牌知名度，尤其是在这些新兴市场上。可以坦率地说，很直截了当地说，我们等不了四年再去建设我们的品牌，我们必须在每一年里都把我们的钱用在刀刃上，在我们重点关注的市场上，用更密集的体育营销的方式，来提高我们的品牌的影响力、品牌的知名度。有人星夜赶考，有人天明辞官。就在联想退出的同时，总部在
40、台湾的宏基却决定要取而代之。此前不久，宏基花了7.1亿美元收购了gateway公司，直逼联想目前的全球PC业老三的位置。工欲善其事，必先利其器2000年初，国内计算机市场的增长开始放缓，在经历了20年的发展之后，终于掉进了“同质”的漩涡。产品的同质化使竞争变成了赤裸裸的价格竞争。2001年全球IT遭遇“寒冬”，各PC产商和经营商均采取降价的策略以维持其市场占有率。与此同时，中国加人WTO后，各国际厂商纷纷涉足中国市场。由于他们实力雄厚，又有强大的财力支持，在价格战中有极大的优势。来自戴尔、惠普和IBM等知名品牌的竞争压力日益增加。因此，如何在保证产品质量的同时来提高效率、降低成本，便成为联想的
41、当务之急。另一方面，2001至2003年多元化尝试受阻之后，经过痛苦的反思，联想形成了“战略专注”和“挥师全球”的发展战略，并进一步明确了联想的核心能力在于硬件的大规模加工制造能力。因此，如何提升这一核心能力成为了企业发展战略能否成功的关键。正是在这种背景下，联想开始了其精益六西格玛的征程。六西格玛旨在最大限度地消除变异，而精益则关注于减少浪费和降低成本。六西格玛法和精益方法在本质上都是旨在实现持续改进的管理模式，二者的融合将有助于通过低成本快速地向顾客提供完美的价值，保持顾客满意和忠诚，最终获得竞争对手难以模仿的竞争优势。从2005年起，联想集团的CEO阿梅里奥从战略的高度强调了精益六西格玛
42、在提升企业核心竞争力上的作用，倡导通过全面推行这一举措来进一步强化企业的核心能力。2007年初，联想集团进一步明确了推行精益六西格玛的目的，即“通过持续改进公司全方位的经营业绩（包括提高生产率、改进质量和降低成本）来实现为顾客提供不断增长的价值的目标。”挑战与惠普近千亿美元和戴尔近600亿美元的营业收入相比较，联想规模还比较小，与其规模相近的宏基也紧逼其后。截至2007年12月31日，联想集团净现金储备为20亿美元，但联想的运营利润率是不太理想的2%。而且，联想2007至2008财年利润大幅增长的财报，主要是依靠削减成本而来，联想的大部分利润增长也主要来源于中国市场。2008年下半年，全球性的
43、经济衰退使在国际市场上初出茅庐的联想遭遇了最冷的一个冬天。2008年11月7日公布的第二季度财报显示，联想营收达到了43亿美元，与去年同期相当，但净利润只有2300万美元，同比下滑77.7%。其它重要指标也出现了明显的“退步”：PC销量增速为7.4%，低于市场平均速度；毛利润由上年的14.1%下滑至12.6%来源于 联想2008财年第二季度年报。对于业绩下滑的原因，杨元庆分析说，除了受到经济大环境的影响外，也与联想自身的战略执行不到位有关。联想的海外业务主要在商用市场，且位于成熟市场，这两类市场都是金融风暴的重灾区。同时也有我们自身的问题，无论是新产品的推行，毛利率的把控以及区域战略的执行都不
44、到位。杨元庆进一步表示：冬天才刚刚开始，联想将对管理架构进行大幅的调整以度过此次经济危机，让联想能在逆境中成长。然而，尽管联想正在尝试扭转不利局面，投资机构依然对其前景表示担忧。摩根士坦利将联想评级从“中性”下调至“减持”，目标股价也从2.6港元下调到了1.8港元。联想集团能否安然度过这个“严冬”？ 24岁的联想集团和43岁的杨元庆再次面临着前所未有的挑战。资料1 联想集团概览 资料来源：联想官方网站 全球员工人数：约23,100名主要的运营中心：北京、巴黎、美国北卡罗莱纳州罗利和新加坡主要的研发中心：日本大和、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州罗利生产基地：中国的北京、上海、惠阳、深圳；
45、印度的Pondicherry 、Baddi；墨西哥蒙特雷（2008/09财年建成）；波兰莱格尼察经济特区（2008/09财年建成）全球超过2,500个销售代表和覆盖全球的渠道销售体系世界级的全球电话呼叫中心可以在不同的地方提供超过25种语言的服务；通过利用全球服务供应链，在18个服务交付中心有超过2500名的技术支持人员；约25,000个授权现场工程师每个月同步提供上百万次的实时交易。资料2 联想控股组织结构图 Rice Mi 关于资本的联想 福布斯（中文版）2008年8月联想控股有限公司（总裁柳传志）联想集团（董事长杨元庆）神州数码（总裁郭为）联想投资（总裁朱立南）鸿毅投资（总裁赵令欢）融科
46、智地（总裁陈国栋）中国科学院国有资产经营有限责任公司股份65%。联想控股职工持股会35%资料3 并购IBM PC前后联想集团的股权结构 林淑 梁能 USEEM Michael 联想集团国际化和董事会建设（A）， “中国企业管理案例论坛（2008）”暨“第二届中国人民大学管理论坛”论文集， 2008年11月 IBM（19%）中国科学院（65%）职工持股会（35%）公众（43%）联想控股（57%）联想集团中国科学院（65%）职工持股会（35%）公众（35%）联想控股（46%）新联想集团并购后并购前 资料4 联想最近一年股价走势图资料5 联想上市以来股价走势全程图资料6 联想集团2001至2008财
47、年主要财务指标 根据联想2001-2008财年的年报整理。 指标2001/02财年港币千元2002/03财年港币千元2003/04财年千美元2004/05财年千美元2005/06财年千美元2006/07财年千美元2007/08财年千美元销售额20，853，25420，233，2902，708，4332，609，19812，685，72613，978，30916，351，503销售成本18，070，81917，234，7462，363，7772，294，34610，967，41512，091，43313，901，523毛利2，782，4352，998，544344，656314，8521，718，3111，886，8762，449，980毛利率（%）13.3414.3814.6212.914.013.515.0经营溢利1，097，4901，049，601128，646139，88575，579161，486499，044除税前溢利1，081，1941，028，651137，405151，53448，429154，551512，850税项2，309226，0182，5834，51156，88126，19747，613持续经营业务溢
