供应链合作伙伴关系的建立与评价.ppt

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1、1,第五章 供应链合作伙伴关系的建立与评价,2,在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业都应用先进的技术方法进行管理，这些方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。,3,全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。,4,建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。本

2、章将介绍供应链战略合作伙伴关系，讨论供应链合作关系的建立步骤及其制约因素，并通过案例形式对合作伙伴的选择作具体化的阐释。,5,本章结构,第一节 供应链战略合作伙伴关系概述 第二节 供应链合作关系的形成及制约因素 第三节 选择合适的供应链合作伙伴 第四节 供应商关系管理与客户关系管理,6,第一节 供应链战略合作伙伴关系概述,一、供应链合作关系的定义 供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），也就是供应商-制造商（Supplier-Manufacturer）关系，或者称为卖主/供应商-买主（Vendor/Supplier-Buyer）关系、供应商关系（Suppli

3、er Partnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。,7,这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益有机结合在一起的企业之间。形成的原因：1、降低供应链总成本2、降低库存水平3、增强信息共享4、改善相互之间的交流5、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性6、产生更大的竞争优势最终实现供应链网络中所有企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。,8,实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下

4、，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。,9,供应商为制造企业提供各种生产要素，这些生产要素的质量和价格，直接关系到制造企业运转的基本面。因此，二者之间的合作关系要着眼于三个方面：1、让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；2、向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标；3、企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。,10,供应链合作

5、关系发展的主要特征就是：在集成/合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起，实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务。,以产品/物流为核心,以集成/合作为核心,11,二、供应链战略合作伙伴关系的产生从国内外学者研究文献中可以清楚地看到，对供应链管理模式的认识，人们强调得最多的就是企业间的战略伙伴关系，把基于这种新型企业关系的和传统的企业关系的管理模式区别开来，就形成了供应链管理模式，这是近年来企业关系发展的新动向。,12,供应链企业合作关系与合作方式的发展历程有两种划分模式。1、莱明（Lamm

6、ing）在超越伙伴关系：革新的战略和精细供应一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为五个阶段：传统关系阶段（1975以前）自由竞争时期（1972年1985年）合伙关系时期（1982年前后）伙伴关系时期（20世纪90年代）战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）。,13,2、也有人将传统的供应关系向供应链合作关系转变划分为三个时期三个阶段：1960s1970s,以技术管理与革新为特征；1970s1980s，以加强基于产品的物流关系为特征；1990s以后，以实现集成化战略合作关系为特征。,14,供应链合作关系的发展,2、从历史上看，企业关系大致经历了三个发展阶段，如图所示：,15,从传统的企业关系

7、过渡到创新的合作企业关系模式，经历了从以生产物流相结合为特征的物流关系（20世纪70年代到80年代），到以战略协作为特征的合作伙伴关系这样的过程（20世纪90年代）。,16,在传统的观念中，供应管理就是物流管理，企业关系主要是买卖关系。基于这种企业关系，企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位。企业间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。,17,三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式企业在三个层面上都实现相互作用的集成。宏观：中观：微观：,宏观层面上主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现。,中观层面上主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信

8、息的共享。,微观层面上则是实现生产计划与控制的同步化、集成化，并实现后勤保障和服务协作等业务职能。,18,四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于顾客的理解，质量工作源于顾客需求，终结于顾客的满意。制造商必须将顾客的评价贯穿于整个设计、加工、和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。,19,这种基于供应链全流程以并行工程为基础的质量思想被称为过程质量，通过实施供应链各节点企业的全面质量管理，达到零缺陷输入和零缺陷输出，实现基于双零（零库存，零缺陷）的精细供应链运作。,20,五、供应链合作关系的重要意义

9、 供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。要缩短总周期，主要依靠缩短采购时间、内向运输时间、外向运输时间和设计制造时间（制造商与供应商共同参与），显然加强供应链合作关系运作的意义重大。,21,通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到从三个角度实现管理绩效提升的目标。1.对于制造商/买主 降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 缩短交货提前期和提高可靠性 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制,22,2.对于供应

10、商/卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好地了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润,23,3.对于双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集 成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率,24,虽然有这些利益的存在，但是仍然存在许多潜在的风险会影响供应链战略合作关系的参与者。最重要的是，过分地依赖

11、一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足其期望要求时造成惨重损失。,25,同时，企业可能因为对战略合作关系的失控、过于自信、合作伙伴的过于专业化等原因降低竞争力。而且，企业可能过高估计供应链战略合作关系的利益而忽视了潜在的缺陷。所以企业必须对传统合作关系和战略合作关系作出正确对比，再作出最后的决策。,26,第二节 供应链合作关系的形成及制约因素,一、建立供应链合作关系的基本步骤在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前，首先必须认识到这是一个复杂的过程，供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变。所以，必须一丝不苟地选择供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。,

12、27,建立供应链合作关系的步骤可以分为以下几个方面：1.进行基于建立供应链战略合作关系的需求分析2.确定标准，选择供应商，选择合作伙伴3.正式建立合作关系4.实施和加强战略合作关系,建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的利益与风险。,第二步是确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙伴。,一旦供应商或合作伙伴选定后，必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性，真正建立合作关系。,最后的步骤包括实施和加强合作关系，或者解除无益的合作关系,28,二、建立供应链合作关系的制约因素1、高层的支持2、相互间理解3、相互间信任,29,1、高层的支持良好的供应链

13、合作关系首先必须得到最高管理层的支持，并且由最高管理层推动，形成企业之间良好的沟通。,30,2、相互间理解在供应商评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文化、财务、能力和定位、管理的兼容性等都将影响合作关系的建立。必须增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一定的一致性。,31,3、相互间信任到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等重要的运作环节都要建立在相互信任的基础上才能顺利实施。,32,第三节 选择合适的供应链合作伙伴,合作伙伴的评价、选择是供应链合作关系运行的基础。

14、合作伙伴的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在价格、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。,33,为了适应激烈的全球竞争和产品需求日新月异的环境，实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应的目标，企业的业务重构必须高度关注对供应商的评价选择。,34,合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。,35,一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量，相互的连接变得更专有，并且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴。这样可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴次要合作伙伴

15、,36,重要合作伙伴是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴。次要合作伙伴是相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴。,37,在实际运作中，还可以根据不同的周期性需求目标选择不同类型的合作伙伴。长期需求中期需求短期或某一短暂市场需求,要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴,可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的合作伙伴（比如说有影响力的或竞争性/技术性的合作伙伴）,只需选择普通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小化,38,选择合作伙伴需要考虑的两个方面的因素：1、设置综合评价指标体系根据企业调查研究，影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为4类：企业

16、业绩业务结构生产能力质量系统和企业环境,39,2、综合评价指标体系的设置原则：（1）系统全面性原则（2）简明科学性原则（3）稳定可比性原则（4）灵活可操作性原则,评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。,评价指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平。,评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较,评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能结合自己的特点以及实际情况,40,二、

17、合作伙伴选择方法选择合作伙伴，是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量与适当价格的总体进行选择的起点与归宿。选择合作伙伴的方法较多，一般要根据供应单位的多少、对供应单位的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。目前国内外较常用的方法有七种。,41,1、直观判断法直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。,42,2、招标法当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。,优点：招标方法竞争性强，

18、企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。,缺点：招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。,43,3、协商选择法在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。,优点：供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。,缺点：选择范围有限，不一定能得

19、到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。,44,4、采购成本比较法对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。,45,5、ABC成本法6、层次分析法（AHP）7、神经网络法（CNN）,46,三、合作伙伴综合评价、选择的步骤合作伙伴的综合评价选择可以归纳为七个步骤，企业必须确定各个步骤的开始时间，每一个步骤对企业来说都是动态的，并且每一个步骤对于企业来说都是一次改善业务的过程。,47,步骤一：分析市场竞争环境步

20、骤二：确立合作伙伴选择目标步骤三：制定合作伙伴评价标准步骤四：成立评价小组步骤五：合作伙伴参与步骤六：评价合作伙伴步骤七：实施供应链合作关系,48,步骤1：分析市场竞争环境首先分析市场竞争环境的目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效。企业必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，才能确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要。,49,步骤2：确立合作伙伴选择目标企业必须确定合作伙伴评价程序如何实施、选择流程如何运作、谁负责，必须建立实质性、实际的目标。,50,步骤3：制定合作伙伴评价标准合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准，是反映

21、企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。,51,步骤4：成立评价小组建立一个控制和实施合作伙伴评价小组，组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和合作伙伴企业最高领导层的支持。,52,步骤5：合作伙伴参与一旦企业决定进行合作伙伴评价，评价小组必须与初步选定的合作伙伴取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。,53,步骤6：评价合作伙伴评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方面的信息。在收

22、集合作伙伴信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价。,需要注意的是：在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择合作伙伴，如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如果没有合适合作伙伴可选，则返回步骤2重新开始评价选择。,54,步骤7：实施供应链合作关系在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作伙伴评价选择。,55,第四节 供应商关系管理与客户关系管理,一、客户关系管理（Customer Relationship Management,CRM）二、供应商关系管理（Supplier Relatio

23、nship Management,SRM）,56,一、客户关系管理客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM),最早发展客户关系管理的国家是美国，这个概念最初由Gartner Group提出来，在1980年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management),即专门收集客户与公司联系的所有信息，到1990年则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（Customer care）。而客户关系管理是近些年来开始在企业电子商务中流行的新趋势。,57,1、客户关系管理(CRM)的定义关于CRM的定义，不同的研究机构有着不同的表述,58,最早提

24、出该概念的Gartner Group认为：所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。著名咨询公司盖洛普(Gallup）将CRM定义为：策略管理IT。强调了IT技术在CRM管理战略中的地位，同时，也从另一个方面强调了CRM的应用不仅仅是IT系统的应用，和企业战略和管理实践密不可分。,59,IBM则认为：客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。从管理科学的角度来考察，客户关系管理（CRM）源于市场营销理论。从解决方案的角度考察，客户关系管理（CRM）是将

25、市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件上面，得以在全球大规模的普及和应用。,60,作为解决方案（Solution）的客户关系管理（CRM），它集合了当今最新的信息技术，包括了Internet和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心等等。市场营销、销售管理、客户关怀、服务和支持构成了CRM软件的基石。,61,其核心思想就是：客户是企业的一项重要资产，客户关怀是CRM的中心，客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系，在与客户的每一个“接触点”上都更加接近客户、了解客户，最大限度地增加利润和利润占有率。,62,二、供应商关系管理1、供应商关系管理

26、（SRM）定义供应商关系管理（SRM）正如当今流行的CRM是用来改善与客户的关系一样，SRM是用来改善与供应链上游供应商的关系的。它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。,63,2、关注供应商关系的三大理由 对许多企业而言，与其供应商之间的伙伴关系已然成为它们对资源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式。至少有三个强烈的理由支持这此种模式：,64,（1）效率与规模经济：供应商可以通过与同业

27、的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行，例如 沃尔玛把存货控制与产品补充系统与其他供应商整合在一起，这样供应链上的企业可以利用其各自的能力与资源，节省重叠的成本。,65,（2）新市场价值：在某些产业中，供应链上的企业之间的伙伴关系进入了一个更新的层次即集成分散的力量创造更多的市场价值，为整合市场创造全新的贡献。,66,（3）客户需求：改变和创新整个产业策略最强而有力的理由在于满足客户的期望与需求。企业之间的携手合作渐渐地成为客户的基本要求与期盼，特别是在高科技产业中这种合作尤为突出。这是由于客户所寻找的不仅仅是能提供产品与服务的供应商，更要求供应商能切入整个供给

28、项目并有能力与他人共谋合作，客户还要求强力的伙伴关系为他们带来完整的解决方案，以及提供最优良的产品和服务。,67,本章重点：1、供应链合作关系的定义2、供应链合作关系发展的主要特征及发展阶段3、建立供应链合作关系的基本步骤及制约因素4、供应链合作伙伴选择的基本方法5、供应链合作伙伴综合评价、选择的步骤6、供应商关系管理与客户关系管理,68,案例一、波音公司与供应商关系,波音公司商用飞机公司多年来一直把重点放在性能卓越的喷气机系列747、757、767、777机型上，尽管每一架飞机都是由波音公司设计和制造的，但实际上全球的供应商们都为之作出了重要的贡献。长期以来，波音公司与日本的4家飞机制造公司

29、：Mitsubishi重工业公司，Kawasaki重工业公司,Ishikawajima-Harima重工业公司和富士重工业公司建立了良好的供应商关系。为了解波音公司与上述日本供应商的关系，需要退回几十年时。当时，波音公司在日本第一次试销飞，为了成功地向日本航空公司推销自己的产品附加条件是波音公司必须把某些有关的零件制造业务承包给日本的公司。为了打开和占领日本市场，波音公司的管理者接受了这种条件。,69,案例一、波音公司与供应商关系,这就使双方开始了一个动态的策略变化过程，最终导致了二者目前重大的相互依赖关系。到90年代末，部件外购的成份占了一架飞机总价值的 50%。事实上，日本这4家公司在宽体

30、喷气式飞机的机体中已贡献了将近40%的价值，使用的专业技术和工具在许多方面都是全球最领先的。这是一种双赢的伙伴关系，双方都是大赢家，日本人购买了大量的飞机，帮助波音公司成为全球主导的商用机公司；同时，与波音的关系也使日本的制造厂家改进了它们的技术能力，从而增加了它们对波音和世界范围内其他生产商的吸引力。尽管波音公司对其供应商有很大的依赖性，公司的管理层相信，它们的系统设计能力和整合技术将防止任何供应商或若干供应商联合起来从它们手里夺走行业的控制权。,70,案例二、从买卖关系到伙伴关系的转变,随着理论界的不断深化研究，企业在这些新的观念和理论的指导和推动下，在过去数年中正快速地放弃传统上以交易为

31、基础的买卖关系，并且大幅削减供应商的数目，企图以少量但能维持长久关系的供应商，取代原先庞大的供应商数目。有关数据表明，与10年前相比，目前大部分企业的供应商数目还不到那时的1/3，有些业界巨子更有过之而无不及。,71,案例二、从买卖关系到伙伴关系的转变,例如，福特汽车公司将其供应商的数目由5.2万家减少到0.5万家；公共电力与煤气服务公司则和1500家供应商解约；史考特航空公司(Scott Aviation)将该公司供应商由800家缩减至不到500家，而且还要继续减少。很多供应商正在流失客户，因为这个风潮正席卷所有产业中的每一个企业，现在已经没有一处安全的避风港了，企业放弃使用成群的供应商，而

32、只保留经过精挑细选的少数。许多被摒除在门外的公司与销售人员，还在百思不解，究竟发生了什么事?,72,案例三、克莱斯勒的供应链伙伴的,A.克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽

33、车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是2628周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。,73,案例四、北美金属行业企业之间的合作伙伴关系,北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和

34、最终用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能。他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然，用户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长期计划协助等服务。整个供应链上的企业都为了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一起。,74,案例五、本田公司(Honda)与其供应商

35、的合作伙伴关系,位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成

36、功的原因之一。,75,案例七、柯达公司(Kodak)选择尽可能少的供应商,1993年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的2.5倍。小组将在全球范围内选择供应商。小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。,76,本章结束！,