供应链合作伙伴的选择.ppt

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1、供应链管理,南京交通职业技术学院,第四章 供应链合作伙伴的选择,第一节 供应链战略合作伙伴关系第二节 供应链合作关系的建立与形成第三节 选择合适的供应链合作伙伴第四节 围绕核心企业的供应链及其约束阅读资料：委托代理机制案例：本田美国公司,学习目标1解释供应链合作关系的实质和意义；2说明供应链合作关系和传统供应商关系的区别；3分析建立供应链合作关系的制约因素；4区分不同的供应链合作关系类型；5解释并运用选择供应链合作伙伴的常用方法；6掌握供应链合作伙伴的评价方法；7掌握围绕核心企业构建供应链关系的方法和约束分析。,进入21世纪以后，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业应用JIT方法进行管

2、理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。,第四章 供应链合作伙伴的选择,建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。本章主要研究了供应链战略合作伙伴关系，讨论了供应链合作关系的建立步骤及其制约因素，并对合作伙伴的选择作了具体阐述。

3、,第四章 供应链合作伙伴的选择,供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP）也就是供应商制造商（Supplier-Manufacturer）关系，或者称为卖主/供应商买主（Vendor/Supplier-Buyer）关系、供应商关系（Supplier Partnership）,第四章 供应链合作伙伴,第一节 供应链战略合作伙伴关系,一、供应链合作关系的定义,供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。,集成化供应链通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作

4、的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。所以，战略合作关系必然要求强调合作和信任。,第四章 供应链合作伙伴,第一节 供应链战略合作伙伴关系,一、供应链合作关系的定义,这种合作意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。,第四章 供应链合作伙伴,第一节 供应链战略合作伙伴关系,一、供应链合作关系的定义,1让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够 清楚地知道企

5、业需要产品或原材料的期限、质量和数量；,2向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施 使供应商明确企业的希望，以随时达到企业要求的目标；,3双方要明确责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的 利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。,供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。,制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：,第四章 供应链合作伙伴,第一节 供应链战略合作伙伴关系,一、供应链合作关系的定义,在集成/合作逻辑思想指导下，他们会把相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上

6、的交换，还包括一系列可见和不可见的服务（F&D、设计、信息、物流等）。,第四章 供应链合作伙伴,第一节 供应链战略合作伙伴关系,一、供应链合作关系的定义,供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性。这就要求供应商采用先进的管理技术（如JIT、TQM等），管理和控制中间供应商网络。而对制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等。,战略协作,第一节 供应链战略合作伙伴关系,技术与管理创新JIT/TQM,19601970,19701980,1990,制造创新与技术研发,高,中,低,二、供应链战略合作伙伴关系

7、的产生,企业关系的演变过程,第四章 供应链合作伙伴,第一节 供应链战略合作伙伴关系,从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。但是，基于简单物流关系的企业合作关系，可以认为是一种处于作业层和技术层的合作。,二、供应链战略合作伙伴关系的产生,二、供应链战略合作伙伴关系的产生,第四章 供应链合作伙伴,第一节 供应链战略合作伙伴关系,基于物流关系的企业合作关系在信息共享（透明性）、服务支持（协作性）、并行工程（同步性）、群体决策（集智性）、柔性与敏捷性等方面都不能很好地适应越来

8、越剧烈的市场竞争的需要,具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。,这时的竞争是基于时间的竞争，是基于价值的供应链管理。,第四章 供应链合作伙伴,第一节 供应链战略合作伙伴关系,三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,宏观集成,中观集成,微观集成,第四章 供

9、应链合作伙伴,第一节 供应链战略合作伙伴关系,四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系,战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于顾客的理解，质量工作源于顾客需求，终结于顾客的满意。制造商必须将顾客的心声贯穿于整个设计、加工、和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。,这种基于供应链全流程以并行工程为基础的质量思想称为“过程质量”,第四章 供应链合作伙伴,第一节 供应链战略合作伙伴关系,四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系,为使组织有效运行，须识别和管理众多相互关联的过程。系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称之为

10、“过程方法”。,ISO 9000族标准将“过程方法”列为八项质量管理原则之一,第四章 供应链合作伙伴,第一节 供应链战略合作伙伴关系,五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系,集成化的供应链，其竞争优势并不是缘于企业有形资产的联合和增加，而是缘于企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到强强联合，也就是“用最小的组织实现了最大的权能”。通过信息的共享，企业把精力用于企业最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。,第四章 供应链合作伙伴,第一节 供应链战略合作伙伴关系,五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系,作为面向21世纪知识经济时代的供应链管理，

11、信息技术的作用越来越大。供应链过程中的知识或技术的扩散，和传统意义的信息流是不同的。,企业也并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息量即能够使其竞争力显著增强，而是需要研究如何合理利用知识链（或技术链），确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起的作用，注重那些能够显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用。,信息网络,企业主管,第四章 供应链合作伙伴,第一节 供应链战略合作伙伴关系,五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系,知识主管,信息主管,在知识经济时代，必须重视知识主管（CKO，Chief Knowledge Officer）和信息主管(CIO，Chief Info

12、rmation Officer)在企业中的作用。,宏观的战略决策,1.评价技术潜力2.评价合作者专长3.确定知识来源4.处理学习过程,1.信息系统的建设 与维护2.与合作伙伴的信 息交流与培训3.电子商务,第四章 供应链合作伙伴,第一节 供应链战略合作伙伴关系,六、供应链合作关系与传统供应商关系的区别,相互交换的主体供应商选择标准 稳定性 合同性质 供应批量 供应商数量 供应商规模 供应商的定位 信息交流 技术支持 质量控制 选择范围,物料、服务多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）长期、稳定、紧密合作开放合同（长期）大少（少而精，可以长期紧密的合作）大国内和国外信息共享（电子化连接、共享各种

13、信息）提供质量保证（供应商对产品质量负全部责任）广泛评估可增值的供应商,物料 强调价格变化频繁单一小大量小当地信息专有不提供输入检查控制投标评估,传统供应商关系,供应链合作关系,第四章 供应链合作伙伴,第一节 供应链战略合作伙伴关系,七、供应链合作关系的重要意义,采购 内向运输 制造/服务 外向运输,产品设计,产品流,采购周期时间,内向运输周期时间,设计/制造周期时间,外向运输周期时间,第四章 供应链合作伙伴,第一节 供应链战略合作伙伴关系,七、供应链合作关系的重要意义,既然速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量

14、的目的。,要缩短总周期，主要依靠缩短采购时间、内向（Inbound）运输时间、外向（Outbound）运输时间和设计制造时间（制造商与供应商共同参与），显然加强供应链合作关系运作的意义重大。,第四章 供应链合作伙伴,第一节 供应链战略合作伙伴关系,七、供应链合作关系的重要意义,1.对于制造商/买主,降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制,第四章 供应链合作伙伴,第一节 供应链战略合作伙伴关系,七、供应链合作

15、关系的重要意义,2.对于供应商/卖主,保证有稳定的市场需求 对用户需求更好地了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润,第四章 供应链合作伙伴,第一节 供应链战略合作伙伴关系,七、供应链合作关系的重要意义,3.对于双方,改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率,第四

16、章 供应链合作伙伴,第一节 供应链战略合作伙伴关系,七、供应链合作关系的重要意义,风险,过分地依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足其期望要求时造成惨重损失。,企业可能因为对战略合作关系的失控、过于自信、合作伙伴的过于专业化等原因降低竞争力。,企业可能过高估计供应链战略合作关系的利益而忽视了潜在的缺陷。,企业必须对传统合作关系和战略合作关系策略作出正确对比，再作出最后的决策。,第四章 供应链合作伙伴的选择,第一节 供应链战略合作伙伴关系第二节 供应链合作关系的建立与形成第三节 选择合适的供应链合作伙伴第四节 围绕核心企业的供应链及其约束阅读资料：委托代理机制案例：本田美国公司,学习目标1解释供

17、应链合作关系的实质和意义；2说明供应链合作关系和传统供应商关系的区别；3分析建立供应链合作关系的制约因素；4区分不同的供应链合作关系类型；5解释并运用选择供应链合作伙伴的常用方法；6掌握供应链合作伙伴的评价方法；7掌握围绕核心企业构建供应链关系的方法和约束分析。,第四章 供应链合作伙伴,第二节 供应链合作关系的建立与形成,一、建立供应链合作关系,供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变。所以，必须认真选择供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。,第四章 供应链合作伙伴,第三节 供应链合作关系的形成及其制约因素,一、建立供应链合作关系,1建立供应链战略合作关

18、系的需求分析,供应链合作关系建立步骤,2确定标准，选择供应商，选择合作伙伴,3正式建立合作关系,4实施和加强战略合作关系,第四章 供应链合作伙伴,第三节 供应链合作关系的形成及其制约因素,二、建立供应链合作关系的制约因素,良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。,在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。,第四章 供应链合作伙伴,第三节 供应链合作关系的形成及其制约因素,二、建立供应链合作关

19、系的制约因素,在供应商评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。必须增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。,第四章 供应链合作伙伴,第三节 供应链合作关系的形成及其制约因素,二、建立供应链合作关系的制约因素,到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的

20、技术方法和资源支持等都很重要。,第四章 供应链合作伙伴,第三节 供应链合作关系的形成及其制约因素,三、现阶段我国企业合作模式中存在的问题,1缺乏主动出击市场的动力和积极性,2有市场竞争能力的部分企业缺乏竞争的科学意识,3代理中的“败德行为”相当严重,4国有企业的双重身份、双重角色使问题更复杂,5企业合作关系中短期行为也普遍存在,6由于信息非对称性导致国有资产流失,7没有充分利用Internet等先进的信息通信手段,8法律体系不健全，信用体系不完善,第四章 供应链合作伙伴的选择,第一节 供应链战略合作伙伴关系第二节 供应链合作关系的建立与形成第三节 选择合适的供应链合作伙伴第四节 围绕核心企业的

21、供应链及其约束阅读资料：委托代理机制案例：本田美国公司,学习目标1解释供应链合作关系的实质和意义；2说明供应链合作关系和传统供应商关系的区别；3分析建立供应链合作关系的制约因素；4区分不同的供应链合作关系类型；5解释并运用选择供应链合作伙伴的常用方法；6掌握供应链合作伙伴的评价方法；7掌握围绕核心企业构建供应链关系的方法和约束分析。,第四章 供应链合作伙伴,第三节 选择合适的供应链合作伙伴,一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型,合作伙伴在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。,为了适应激烈的全球竞争和产品需求日新月异的环境，为了实现低成本、高质量、柔性生

22、产、快速反应的目标，企业的业务重构就必须包括对供应商的评价选择。合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。,第四章 供应链合作伙伴,一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型,合作伙伴分类矩阵,第三节 选择合适的供应链合作伙伴,第四章 供应链合作伙伴,一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型,纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用，对于一个合作伙伴来说，如果他不能对增值做出贡献，他对供应链的其他企业就没有吸引力。,第三节 选择合适的供应链合作伙伴,第四章 供应链合作伙伴,一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型,纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用，对于

23、一个合作伙伴来说，如果他不能对增值做出贡献，他对供应链的其他企业就没有吸引力。,横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是在设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的所表现出的竞争力,在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。,第三节 选择合适的供应链合作伙伴,第四章 供应链合作伙伴,二、选择合作伙伴考虑的主要因素,第三节 选择合适的供应链合作伙伴,没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价,第四章 供应链合作伙伴,三、合作伙伴选择方法,直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方

24、法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。,1.直观判断法,2.招标法,3.协商选择法,4.采购成本比较法,5.ABC成本法,6.层次分析法,7.神经网络算法,常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。,第三节 选择合适的供应链合作伙伴,三、合作伙伴选择方法,第四章 供应链合作伙伴,当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。,招标法可以是公开招标，也可以是指定竞级招标。公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若干个可能的

25、合作伙伴，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。,招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。,第三节 选择合适的供应链合作伙伴,三、合作伙伴选择方法,第四章 供应链合作伙伴,由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当

26、采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。,第三节 选择合适的供应链合作伙伴,第四章 供应链合作伙伴,三、合作伙伴选择方法,对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。,第三节 选择合适的供应链合作伙伴,三、合作伙伴选择方法,第四章 供应链合作伙伴,基于活动的成本（Activity Based Costing Approach）分析法，简称ABC成本法又

27、称作业成本分析法，主要用于对现有流程的描述和成本分析。首先将现有的业务进行分解，找出基本活动再着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等，通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴。,第三节 选择合适的供应链合作伙伴,第四章 供应链合作伙伴,该方法的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重（优先程度）。由于该方法让评价者对照相对重要性函数表，给出因素两两比较的重要性等级，因而可靠性高、误差小，不足之处是遇到因素众多、规模较大的问题

28、时，该方法容易出现问题，如判断矩阵难以满足一致性要求，往往难于进一步对其分组。,三、合作伙伴选择方法,第三节 选择合适的供应链合作伙伴,第四章 供应链合作伙伴,人工神经网络（Artificial Neural Network，简称ANN）是20世纪80年代后期迅速发展的一门新兴学科，ANN可以模拟人脑的某些智能行为，如知觉、灵感和形象思维等，具有自学习、自适应和非线形动态处理等特征。,将ANN应用于供应链管理环境下合作伙伴的综合评价选择，意在建立更加接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型。通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，当对合作

29、伙伴作出综合评价时，该方法可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好地保证合作伙伴综合评价结果的客观性。,三、合作伙伴选择方法,第三节 选择合适的供应链合作伙伴,第四章 供应链合作伙伴,四、合作伙伴综合评价、选择的步骤,第三节 选择合适的供应链合作伙伴,(一)合作伙伴综合评价步骤,第四章 供应链合作伙伴,四、合作伙伴综合评价、选择的步骤,第三节 选择合适的供应链合作伙伴,(一)合作伙伴综合评价步骤,(二)综合评价指标体系的设置原则,(三)综合评价指标体系结构,第四章 供应链合作伙伴,四、合作伙伴综合评价、选择的步骤,第三节 选择合适的供应链合作伙伴

30、,(二)综合评价指标体系的设置原则,1、系统全面性原则,评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。,2、简明科学性原则,3、稳定可比性原则,4、灵活有可操作性,第四章 供应链合作伙伴,四、合作伙伴综合评价、选择的步骤,第三节 选择合适的供应链合作伙伴,(二)综合评价指标体系的设置原则,1、系统全面性原则,2、简明科学性原则,3、稳定可比性原则,4、灵活有可操作性,评价指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能

31、充分反映供应商的水平。,第四章 供应链合作伙伴,四、合作伙伴综合评价、选择的步骤,第三节 选择合适的供应链合作伙伴,(二)综合评价指标体系的设置原则,1、系统全面性原则,2、简明科学性原则,3、稳定可比性原则,4、灵活有可操作性,评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比。,第四章 供应链合作伙伴,四、合作伙伴综合评价、选择的步骤,第三节 选择合适的供应链合作伙伴,(二)综合评价指标体系的设置原则,1、系统全面性原则,2、简明科学性原则,3、稳定可比性原则,4、灵活有可操作性,评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。,第四章 供应链合作伙

32、伴,四、合作伙伴综合评价、选择的步骤,第三节 选择合适的供应链合作伙伴,(三)综合评价指标体系结构,第四章 供应链合作伙伴的选择,第一节 供应链战略合作伙伴关系第二节 供应链合作关系的建立与形成第三节 选择合适的供应链合作伙伴第四节 围绕核心企业的供应链及其约束阅读资料：委托代理机制案例：本田美国公司,学习目标1解释供应链合作关系的实质和意义；2说明供应链合作关系和传统供应商关系的区别；3分析建立供应链合作关系的制约因素；4区分不同的供应链合作关系类型；5解释并运用选择供应链合作伙伴的常用方法；6掌握供应链合作伙伴的评价方法；7掌握围绕核心企业构建供应链关系的方法和约束分析。,第四章 供应链合

33、作伙伴,一、围绕核心企业构建供应链体系,第四节 围绕核心企业的供应链及其约束,第四章 供应链合作伙伴,1、核心企业作为用户企业的组织结构,2、核心企业为产品/服务供应者的结构,3、核心企业同时作为产品供应者和用户,4、核心企业为供应商与用户之间的中介,一、围绕核心企业构建供应链体系,第四节 围绕核心企业的供应链及其约束,作为这类核心企业，它本身应拥有强大的销售网络和产品设计等优势，销售、用户服务这些能力就由核心企业自己的销售网络来完成。,供应链的管理重点应放在供应商的选择以及信息网络的设计、生产计划、生产作业计划、跟踪控制、库存管理、供应商与采购管理等方面。,1、核心企业作为用户企业的组织结构

34、,第四章 供应链合作伙伴,1、核心企业作为用户企业的组织结构,2、核心企业为产品/服务供应者的结构,3、核心企业同时作为产品供应者和用户,4、核心企业为供应商与用户之间的中介,一、围绕核心企业构建供应链体系,第四节 围绕核心企业的供应链及其约束,这类核心企业，它本身享有供应和生产的特权，或者具有在制造、供应方面不可替代的优势，但其在分销、用户服务等方面则不具备竞争优势。,供应链管理应主要集中在经销商、用户的选择、信息网络的设计、需求预测计划与管理、分销渠道的管理、用户管理与服务等方面。,第四章 供应链合作伙伴,1、核心企业作为用户企业的组织结构,2、核心企业为产品/服务供应者的结构,3、核心企

35、业同时作为产品供应者和用户,4、核心企业为供应商与用户之间的中介,一、围绕核心企业构建供应链体系,第四节 围绕核心企业的供应链及其约束,这类核心企业主要具有产品设计、管理等优势，但在原材料供应、产品销售及各市场用户的服务方面，缺乏足够的力量。,供应链管理主要是协调好产、供、销的关系，例如信息网络的设计、计划（控制、支持）管理、物流管理、信息管理等等方面。,第四章 供应链合作伙伴,1、核心企业作为用户企业的组织结构,2、核心企业为产品/服务供应者的结构,3、核心企业同时作为产品供应者和用户,4、核心企业为供应商与用户之间的中介,一、围绕核心企业构建供应链体系,第四节 围绕核心企业的供应链及其约束

36、,这类核心企业往往具有良好的商誉和较大的经营规模，并且掌握着本行业大量的信息资源。它主要通过在众多中的小经销企业和大的供应商之间建立联系，代表中小经销企业的利益取得同大的供应商平等的地位，从而建立起彼此合作的战略伙伴关系。,供应链管理集中在中小经销企业与大的供应商之间的协调，信息交换和中小经销企业的控制等方面。,第四章 供应链合作伙伴,二、供应链中的薄弱环节,第四节 围绕核心企业的供应链及其约束,在认识核心企业重要作用的同时，需要提醒注意的是：一条链子的强度，等于这条链子最薄弱环节的强度。一条供应链是否强有力或有竞争优势，也要全面考虑。,生产管理中的约束理论（Theory of Constra

37、ints,简称TOC）提供了很好的借鉴。,瓶颈约束,第四章 供应链合作伙伴,二、供应链中的薄弱环节,第四节 围绕核心企业的供应链及其约束,1不是以追求设备的生产能力平衡为目标，而是追求物流的平衡,约束理论（Theory of Constraints,简称TOC）的基本思想：,约束在工厂或公司内称之为“内部约束”，存在于市场或外在环境的约束称之为“外部约束”。,2非瓶颈资源的利用程度不是由其本身潜能决定的，而是由系统中的瓶颈资源决定的,3瓶颈资源损失的时间无法弥补,4非瓶颈获得的时间节约是毫无意义的,5瓶颈控制了库存和产出,第四章 供应链合作伙伴,二、供应链中的薄弱环节,第四节 围绕核心企业的供

38、应链及其约束,对大多数环节所进行的大多数改进是对整个链条无益的；系统的整体改进不等于各个分环节的改进之和；企业的经营业绩应该以链条的“力量”（而不是“重量”）来衡量，这就要通过加强那个最薄弱环节来实现！,约束在工厂或公司内称之为“内部约束”，存在于市场或外在环境的约束称之为“外部约束”。,启示,二、供应链的类型,4盟主型供应链和非盟主型供应链,所谓盟主型供应链，即某一成员在供应链中占有主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常称该企业为核心企业或主导企业。,按供应链的主导主体控制能力 分：,盟主型供应链相对于非盟主型供应链，是比较典型的一种供应链类型。从供应链的主导主体分析，可以将

39、供应链划分为制造企业主导供应链、商业企业主导供应链和第三方物流企业主导供应链等形式。,第四章 供应链合作伙伴的选择,第一节 供应链战略合作伙伴关系第二节 供应链合作关系的建立与形成第三节 选择合适的供应链合作伙伴第四节 围绕核心企业的供应链及其约束阅读资料：委托代理机制案例：本田美国公司,学习目标1解释供应链合作关系的实质和意义；2说明供应链合作关系和传统供应商关系的区别；3分析建立供应链合作关系的制约因素；4区分不同的供应链合作关系类型；5解释并运用选择供应链合作伙伴的常用方法；6掌握供应链合作伙伴的评价方法；7掌握围绕核心企业构建供应链关系的方法和约束分析。,第四章 供应链合作伙伴,委托代

40、理机制：合作的理论基础,供应链集成的最高层次是企业间的战略协作问题，当企业以动态联盟的形式加入供应链时，即展开了合作对策的过程，企业之间通过一种协商机制，谋求一种双赢的目标。,集成化供应链管理特别强调企业间的合作与协调机制，特别是动态联盟的供应链。在加盟某个供应链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机制。,在营销学和产业组织理论中，协作主要从价格协商与资源分配的角度进行研究。,第四章 供应链合作伙伴,委托代理机制：合作的理论基础,20世纪90年代以来，市场的竞争不再是单一企业的竞争，而是联盟之间的竞争，即供应链之间的竞争。因此，原

41、来那种单枪匹马的企业竞争策略已不适应世界经济的发展，企业需要学会如何与其他企业进行合作的策略与技巧；同时，在企业与其他企业进行竞争而加入某一供应链联盟的过程中，又需要竞争的优势与策略，这就是供应链结盟过程中的“合作竞争”模式。,这种竞争是核心能力的竞争。而“核心能力”是“一组先进技术的和谐组合”，这种技术不仅仅是科学技术，还包括生产与组织管理，如产品开发技术、制造技术、成本控制技术、营销技能和售后服务、市场反应能力等。因此供应链管理作为一种全新的管理思想，它强调企业如何打造自己的核心能力去和其他企业建立战略合作关系，并达到供应链合作模式的最终目的“双赢”。,第四章 供应链合作伙伴,委托代理机制

42、：合作的理论基础,供应链管理研究和实践表明通过建立基于 Internet/Intranet的MRP（或ERP）敏捷供应链系统，为企业供应链的运行提供基础保证。目前关于供应链管理（集成化、敏捷化供应链）的研究，基本上遵循一条研究思路：将集成供应链管理系统的内在机制视为由相互协作的智能代理模块组成的网络，每个代理模块实现供应链的一项或几项功能，每个代理模块又与其他代理模块协调运作。,然而通过MRP/ERP实现中观集成（信息流集成），通过DRP或LRP(Logistic Resource Planning)实现工作流的集成，这只能使供应链达到中观集成和微观集成，而宏观方面的资源配置、合作对策和委托实

43、现机制，并没有得以体现。,第四章 供应链合作伙伴,委托代理机制：合作的理论基础,而要实现协商代理和合作对策，则需要建立面向高层决策的管理系统EIS（Executive Information System）NDSS（Negotiation Decision Support System）,第四章 供应链合作伙伴,委托代理机制：合作的理论基础,从经济学、营销学的角度看，进入20世纪90年代以后，企业经营策略由原来的敌对性竞争发展成为合作性竞争。,合作性对策（Cooperative Game）团队（Group Team）自我管理团队（Self-Managing Team）合作性（Cooperati

44、on）竞争性(Competition)独立性(Independence)建设性对话（Constructive Controversy）群体协商（Group Negotiation）,第四章 供应链合作伙伴,委托代理机制：合作的理论基础,（1）企业联盟中信任问题（Confidence）,信任应强调可靠性预期为标准，强调合作伙伴的可靠诚实、遵守承诺。,有效发挥群体协商机制需要解决的问题,信任与不信任的真正差别在于双方信心的飞跃：彼此相信对方关心自己的利益，在没有考虑彼此的影响之前谁也不会行动实际上的合作协商。,第四章 供应链合作伙伴,委托代理机制：合作的理论基础,尽管通过Internet/Intr

45、anet供应链联盟成员获得了相互有用的信息资源，为信息交流提供了保证，但为个体利益而隐瞒私有信息仍可能存在，信息不对称性问题是协商理论又一个棘手难题。,有效发挥群体协商机制需要解决的问题,（1）企业联盟中信任问题（Confidence）,（2）沟通（Communication）,第四章 供应链合作伙伴,委托代理机制：合作的理论基础,有效发挥群体协商机制需要解决的问题,（1）企业联盟中信任问题（Confidence）,（2）沟通（Communication）,（3）交易成本问题,供应链管理的最终目的是要降低用户成本（Customer Cost），如何在合作伙伴间合理分担交易费用（合作经营分成模式

46、），是供应链合作对策中需要解决的问题。,达成双方满意的协议的成本；使协议适应预期不到的突发事件的成本；实施协议条件的成本；中止协议的成本。,第四章 供应链合作伙伴,委托代理机制：合作的理论基础,在委托代理（Principle-Agent）关系中存在的问题：,这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间的信任机制加以解决，以减少其对供应链整体效益的影响。,委托人信息非对称性带来的悖逆选择（Adverse Selection）,代理人败德行为（Moral Hazard）,思 考 题,1什么是供应链合作关系？为什么要建立供应链合作关系？2供应链合作关系与传统供应商关系的区别主要体现在哪些 方面？3如何选

47、择合适的供应链合作伙伴4合作伙伴的综合评价可分哪几步进行？5围绕核心企业建立的供应链的组织机构有哪几种形式？6为什么说非瓶颈资源的利用程度不是由其本身潜能决定 的，而是由系统中的瓶颈资源决定的？,第四章 供应链合作伙伴,案例：供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择,案例：供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择,1993年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，统一负责在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。寿命

48、周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的2.5倍。小组将在全球范围内选择供应商。小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置

49、部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。,位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地

50、化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。,在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：派2名员工协助供应商改善员工管理；40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商