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1、案例：本田公司（Honda）与其供应商的合作伙伴关系第一节 供应链战略合作伙伴关系第二节 建立供应链合作关系的步骤第三节 供应链合作伙伴的选择研究,第五章 供应链合作伙伴评价与选择,位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约 80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证 JIT 供货。制造厂库存的平均周转周期不到 3 小时。1982 年，27 个美国供应商为本田美国公司提供价值 1400 万美元的零部件，而到了 1990 年，有 175 个美国的供应商为它提供
2、超过 22 亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过 150 里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到 90%（1997 年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。,本田公司（Honda）与其供应商的合作伙伴关系,本田的成功离不开强大的当地供应库。本田有雄厚的实力发展本土供货商，这样的供货商能严格满足公司的绩效标准。本田的目标是对供货商的采购量至少占供货商总产量的30%，甚至达到100%。公司要与供货商之间创造一种彼此信赖的氛围。有时，它会得到供货商的一小部分产权，这样供货商会把它看为重要客户。本田对供货商的尊重使它与供货商之间能保持长久的
3、信用关系。满足本田标准的供货商就是其终身的供货商。即使供货商有暂时的绩效问题，本田也依然支持供货商。本田大规模的供货商改善和发展活动的一个主要目标是：创造和保持专一的供应库以满足本田公司的要求。,本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：（1）2 名员工协助供应商改善员工管理；（2）40 名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；（3）质量控制部门配备 120 名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；（4）在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；（5）成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；（6）直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；（7）定期检查供应
4、商的运作情况，包括财务和商业计划（8）外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。,多数公司不愿做出供货商发展和绩效改进的承诺。不参与供货商管理的公司，不愿提供供货商发展的必要资源。此外，一些供货商不接受本田提出的安全保障要求。例如：本田很少进行价格谈判，相反，公司只提出目标成本并与供货商一起努力实现。本田公司对供货商的成本结构必须有一个细致的了解。与一些独立的美国供货商很难达到详细的成本共享，这也是对于某些产品本田在美国发展自己供应源的原因。,本田与 Donnelly 公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从 1986 年开始选择 Donnelly
5、为它生产全部的内玻璃，当时 Donnelly 的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议 Donnelly 生产外玻璃（这不是 Donnelly 的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly 建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为 5 百万美元，到 1997 年就达到 6 千万美元。在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。,讨论问题1 根据本田的生产组织方式，举出你认为
6、最重要的三个采购说明要素。2 本田在提高供货商感知方面采取了哪些措施？其结果如何？3 通过Donnelly公司的例子，你认为本田应当重点发展哪些形式的采购商-供货商关系？为什么？,分析参考：1根据本田的生产组织方式，举出你认为最重要的三个采购说明要素。本题侧重于对M2的理解，汽车工业的生产组织方式基本都属于以JIT和精益制造为特点的大规模定制生产，可以列举的采购说明要素有很多，如：产品（数量规格、质量要求）；交付（交付时间和地点）、响应2本田在提高供货商感知方面采取了哪些措施？其结果如何？对供货商的采购量至少占供货商总产量的30%，甚至达到100%。满足本田标准的供货商就是其终身的供货商。即使
7、供货商有暂时的绩效问题，本田也依然支持供货商。通过提高采购价值和吸引力，本田创造和保持了专一的供应库。3通过Donnelly公司的例子，你认为本田应当重点发展哪些形式的采购商-供货商关系？为什么？双方具有相同的文化和价值观，两个公司发展了密切的有承诺关系。因此，应当双方应当重点发展合作伙伴关系，由于产品的非高价值、非重要属性，合资和内部供应均无必要。,第一节 供应链战略合作伙伴关系,一、供应链合作关系的定义二、供应链战略合作伙伴关系的产生三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系六、供应链企业间的合作对策及委托实
8、现机制七、供应链合作关系与传统供应商关系的区别八、供应链合作关系的意义,20世纪80年代风靡美国的竞争优势理论已经使底特律的三大汽车厂商挤跨了自己的供应商，并将北美乃至全球的汽车市场拱手让给了注重供应商关系的德国和日本汽车制造商。实践证明，今后的竞争优势将取决于谁能更好地管理供应链上的各种关系。建立供应商伙伴关系的好处缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性；减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转；提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本；强化供应商沟通，改善整体供应链；共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度；共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。,供应商作为伙伴和作为对手的对
9、比,单一供应商优点：节省协调管理的时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关系 双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进 供应商早期参与对供应链价值改进的贡献机会较大缺点：供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力，以致不能完全掌握市场的真正需求 供应商的失误可能会导致整个供应链的崩溃 企业本身不容易更换供应商,供应链合作关系(SCP)就是供应商-制造商关系，或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。,第一节 供应链战略合作伙伴关系,一、供应链合作关系的定义,Supp
10、ly Chain Partnership（SCP）,在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间（供应商与制造商），形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益,关键供应链各节点企业之间的连接和合作相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调,如：新产品/技术的共同开发数据和信息的交换研究和开发的共同投资,供应商伙伴关系的特点,制造商与供应商的合作关系着眼点：1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标；3）企业与供应商要
11、明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。,二、供应链战略合作伙伴关系的产生,在传统观点影响下，供应商被看作成本结构的主要组成部分并且需要使用各种方法使之最小化,尽管以上这些方法可以帮助降低采购成本，但过度使用会影响与供应商的关系,供应商的成本,失去供应商的支持,只能通过降低整个供应链的成本来实现提高竞争力的目标,三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系,质量概念来自于顾客的理解质量工作源于顾客需求质量工作终结于顾客的满意.,顾客是上帝,质量功能开发（QFD）：将顾客实际需求反映到企业制造全过程中，通过产
12、品质量功能的配置满足用户的需求，从而使用户满意。用户质量要求工程质量要求零件特性质量要求工艺操作质量要求,五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系,在加盟某个供应链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机制。,六、供应链企业间的合作对策及委托实现机制,一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称为代理人）按照前者的利益选择行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定，因而充其量只是代理人行动的不完全信息。委托人的问题是如何根据这些观测到的信
13、息来奖惩代理人，以激励其选择对委托人最有利的行动。,委托代理理论,委托代理关系中的问题,悖逆选择（对委托人而言)旧车市场的例子败德行为（对代理人而言）当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以从结果精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以偷懒之机。,这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间的信任机制加以解决，以减少其对供应链整体效益的影响。,发挥群体协商机制的作用,企业联盟中信任问题（Confidence）面临企业间如何建立信任关系的问题。沟通(Communication)面临通过沟通解决企业间信息不对称的问题。交易成本问题面临如何降低协商，委托代理成本的
14、问题。,七、供应链合作关系与传统供应商关系的区别,八、供应链合作关系的重要意义,共同设计供应链新产品引进共同制订销售和作业计划供应商管理维护和停机信息供应商管理库存库存的可见性EDI(电子数据交换),供应链合作关系、信息共享程度与价值,供应链合作关系的价值,合作协调的供应链关系的重要性,1.对于制造商/买主 降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制,2.对于供应商/卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好地
15、了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）,3.对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率,第二节 建立供应链合作关系的步骤,一、建立供应链合作关系的步骤二、建立供应链合作关系的策略,第二节 建立供应链合作关系的步骤,一、建立供应链合作关系的步骤,战略分析阶段：相互的企
16、业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍。供应商评价和选择阶段：总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性供应链战略合作关系建立阶段：期望和需求分析,二、建立供应链合作关系的策略,1、高层态度,良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。,2、企业战略和文化,解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍,3、合作伙伴能力和兼容性,总成本和利润的分配
17、、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等,4、信任,在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要,第三节 供应链合作伙伴的选择研究,一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型二、选择合作伙伴考虑的主要因素三、合作伙伴选择方法概述四、合作伙伴综合评价、选择的步骤五、处理好供应链企业合作关系的若干问题六、企业供应链间合作的策略模式,第三节 供应链合作伙伴的选择研究,重要合作伙伴是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴。次要合作伙伴是相对多的、与制
18、造商关系不很密切的合作伙伴。,一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型,二、选择合作伙伴考虑的主要因素,兼容能力 兼容是两个公司长期稳定合作的基础。两个价值观理念或其它观念不相似的企业，即使偶有愉快合作，也难以成为长期的战略合作伙伴关系。两个公司的兼容性可以分解为以下问题：规模上的兼容性以往合作记录的结果公司间发展战略的交叉公司文化的相似性公司间市场销售和分配,合作伙伴评价、选择的影响因素,优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力,投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识资源投入强度人力资源投入强度参与合作动机 找到与自己的企业一样看中合作关系的合作伙伴，是最基
19、本的要求。不要奢望“傍大款”，找到一个门当户对的合作伙伴，互相都比较看重对方，对于企业间的长期合作、深入合作，有更大的帮助,信任度-合同履约-用户信誉度-信用度-上下游伙伴满意度协作能力支持环境有效性资源动态调配和作业流程的重组能力适应网上合作的管理协调机制,1.综合评价指标体系的设置原则（1）系统全面性原则（2）简明科学性原则（3）稳定可比性原则（4）灵活可操作性原则2.综合评价指标体系结构,三、合作伙伴选择方法概述,1、直观判断法 2、招标法 3、协商选择法 4、采购成本比较法5、ABC成本法6、层次分析法 7、神经网络算法,1、直观判断法根据征询和调查所得的资料并结合决策者的分析判断，对
20、合作伙伴进行分析和评价的方法。常用于选择非主要原料的合作伙伴。2、招标法 当订购数量大，合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。由企业给出招标条件，与提出最有利条件的投标企业签订合同或协议进行合作。,3、协商选择法在供货方较多难以抉择时，可采用协商选择的方法。由企业先选出供应条件比较有利的几个合作伙伴，分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。当采购时间紧、投标单位少、竞争程度小、订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法好。4、采购成本比较法 对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，需要通过计算采购成本进行比较分析。采购成本包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。,5、A
21、BC成本法 Roodhooft和 Konings（1996）提出的作业成本法。其中：SiB：第i个合作伙伴的成本值 pi：第i个合作伙伴的单位销售价格 pmin:合作伙伴中单位销售价格的最小值 q：采购量 CjB：因企业采购相关活动导致的成本因子的单位成本 DijB：因合作伙伴导致的在采购企业内部的成本因子的单位成本,6、层次分析法 Satty提出的评价决策方法。根据具有递阶结构的目标、准则、约束条件和部门来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后将判断矩阵的最大特征值对应的特征向量的分量作为相应属性的权重系数，最后对各方案进行排序，找到最佳方案。7、神经网络算法人工神经网络可模拟人脑的
22、某些智能行为，具有自学习、自适应和非线性动态处理的特征。通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断和对各目标重要性的偏好，而后对合作伙伴做出综合评价，是将定量分析和定性分析有效结合的方法。,四、合作伙伴综合评价、选择的步骤,步骤1 需求和必要性分析 分析市场竞争环境，了解产品的需求、产品的类型和特征，确认是否有建立或调整供应链合作关系的必要性。步骤2 确立合作伙伴的选择目标 确定合作伙伴评价程序的实施，建立实质性的实际目标，例如降低成本。步骤3 建立合作伙伴评价标准体系合作伙伴的综合评价体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统的各种属
23、性的指标体系。步骤3 建立评价小组成立由采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系的部门成员参加的评价小组，并得到最高领导层的支持。,步骤4 合作伙伴参与 评价小组与初步选定的合作伙伴取得联系，尽早让合作伙伴参与到评价的设计过程中来。参与的合作伙伴不能多。步骤5 评价供应链合作伙伴调查和收集有关合作伙伴的生产运作等各方面的信息，利用一定的方法和工具根据评价指标体系进行综合评价。步骤6 实施供应链合作关系在实施供应链合作关系中，根据市场变化的实际情况及时调整评价标准。,五、处理好供应链企业合作关系的若干问题,1、合同问题长期合同；短期合同2、知识产权问题商标权的使用 专利权的使用 专属知识产权3、
24、利益协调问题成本价 市场价4、供应链自身的定位问题法律定位 5、供应链在不同国家法域的协调问题,六、供应链企业之间合作的策略模式,1、长期战略合作模式2、短期临时性合作3、中期的策略性合作,供应商早期介入与整合的价值,建立合作伙伴关系可以加快新产品的上市速度。传统上，企业要在产品的最后设计确定之后才会将图纸给供应商,最近的研究指出,企业可以从让供应商早期进入设计过程得到很多好处：外购物料的成本减小、品质提高、开发周期与制造成本减少，并能提高生产技术水准。竞争压力会使管理者去找出所有有效率的供应链的类型，很多管理者已经跟供应商一起工作，尤其是在设计过程。这些策略鼓励公司把重心放在核心能力上，其它
25、的商业能力就用外包的方式来减少生产周期。这些都在鼓励公司去发展供应商，使设计更有效率，其中利用供应商的竞争能力，即是其中的一个方法。,战略性的或协作性的供应商交易性的或临时性的供应商,作为交易伙伴的早期参与程度,作为合作伙伴早期参与程度,影响成本、研发、市场推广的能力,影响成本、研发、市场推广的能力,76%,72%,96%,14%,21%,0%,概念设计阶段,初步方案,正式生产,概念设计阶段,初期方案,93%,93%,0%,3%,48%,37%,正式生产,供应商整合的层次:1)None：供应商并不参与设计过程，物料与配件都是根据制造商的规格与设计来生产和提供的。2)White Box：参与整合
26、的过程并不是正式的，虽然没有正式的合作，但在设计与规格上，制造商会与供应商商量。3)Grey Box：正式的供应商参与设计过程，在制造商与供应商之间已形成了合作团队，并一起开发产品和市场。4)Black Box：制造商将其需求提供给供应商，然后由供应商再独自去设计、开发出满足制造商需要的产品(零部件)来。,1.可口可乐的早期经营模式可口可乐的早期经营模式是特许装瓶商模式的雏形，即向区域性的企业提供独家装瓶许可和地区销售许可权，可乐公司在各个装瓶厂几乎不占任何股份。在没有任何股份的情况下，可乐公司通过加强员工培训、制定严格标准、积极推进本地化策略等方式控制装瓶企业。每个装瓶商都与可口可乐签订“特
27、许协议合同”，合同中规定浓缩液的价格、授予装瓶商地区独家经营权。,2.应对竞争环境变化的创新经营模式20世纪70年代末，竞争环境发生了变化：饮料市场竞争加剧、大型超市连锁成为零售的主流、人们对饮料销售方式提出了新的要求。行业竞争环境的变化对可口可乐特许装瓶商模式造成了冲击，表现为以下几点：独立经营，具有不同的利润水平和资本结构，难以形成统一价格；长期独占销售权，不积极推动销售规模的扩张；缺乏资本，无法投资于新的装瓶技术，交货技能和方法。特许装瓶商模式已逐渐成为大型占领大型超级市场和高利润销售区域的障碍。,为应对竞争环境的变化，可口可乐创新多种新的经营模式，主要有：（1）扩大消费者的范围顾客选择
28、扩大消费者的范围，重新界定产品市场定位。把“饮料”消费者的概念，变为“饮品”消费者的概念。（2）成为价值链的管理者价值获得不局限于现有的业务领域，从出售浓缩液向装瓶、零售等高附加值的领域扩展。,（3）对销售渠道进行重组战略控制 从满足消费者的需求出发，转变与装瓶商的关系，加强对装瓶商的控制。具体做法包括：收购装瓶商的部分股权，回购特许经营权，向友善的、有能力的装瓶商出售浓缩液；对装瓶商进行投资和现代化改造，协助对主要客户的市场营销；引导装瓶商进入高利润领域；对新的装瓶商和经销商提供资金支持，确保其能配合公司的增长战略。（4）关键业务的确定与拓展范围界定 主要包括：强调低成本的销售渠道建设策略，加大在高利润销售场所的销售规模；建立全球化的战略同盟，如与麦当劳、迪斯尼；加快产品的系列化开发。,（5）进军国际市场当地化战略公司致力于与若干东道国的大型的、先进的骨干装瓶商合作，为所在地区或国家提供可口可乐。目前，已经在东欧、西欧、拉美、澳大利亚、东南亚等地建立了强大的骨干装瓶商网络。（6）从追求市场份额转变为努力增加股东的价值资本运作可口可乐采用资本运作等有效手段，增加股东的价值。其解决方案是成立可口可乐装瓶商控股公司，对收购的装瓶商实行控股，可口可乐持有49%，其余51%上市公开发行。,
