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1、海尔细节管理与执行力,关于细节管理,“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”所以大礼不辞小让，细节决定成败。在现代企业中想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少。我们的企业不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者。决不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款不折不扣的执行。,为什么书读完了，感觉都对，却做起来不对？为什么课听了，激动加冲动却不能行动？执行与执行力的错误在哪里？为什么别人做的对，而你做起来不对呢？,事实上，没有解决中国企业的实际问题。他们没有回答在中国文化背景下的“执行与执行力”的本质问题！“执行”与“执行力”是什么他没有让你弄清楚；如何提升执行力？,关于
2、执行力,包希迪成功执行力十八招1.平日强化执行素养10.了解员工培训优秀2.适当人力负责执行11.强力对话关键细节3.落实营运行动方案12.翻新设计组织架构4.建立同质企业文化13.工作调动更新气象5.衔接三项核心流程14.输导各子系统沟通6.反应不佳及时补救15.任何执行客户第一7.投住关心贡献精力16.重视六标准差技术8.不可规避人事评鉴17.领导亲力亲为要务9.越级了解人员素质18.亲和理性导引,一.海尔的过去现在和未来二.海尔细节管理与执行的核心工具三.细节管理与执行的运行程序,课程目录,海尔的昨天,海尔的今天,2005年海尔集团实现全球营业额突破1039亿元，约合128亿美圆。是84
3、年创业的29800倍。2005年同比增长约40亿元，平均增长速度63%。,第一阶段：84年-88年（从无序到有序）建立、健全规章制度，如13条规定等；转变观念，树立名牌意识，如砸冰箱等；采用泰勒管理模式，强化管理质量意识。,第二阶段：88年-92年（从有序到体系）全方位优化管理法体系形成。,第三阶段：92年-94年（从体系到高度）管理进一步深化，基本形成OEC管理模式；通过ISO9001认证。,第四阶段：94年至98年（从高度到延深）优化OEC管理模式。,第五阶段：98年至05年（企业流程再造）全面推行市场链流程再造,第六阶段：05年至今（人单合一与T模式）启用全新的企业文化并全面推行T模式,
4、海尔的企业发展历程,海尔好比一座雄伟的大厦，五万多海尔员工每人都有自己负责的一块玻璃，没有精彩的细部，就没有雄伟壮观的全局，没有干净的每一块玻璃，就没有亮丽的整座大厦。-张瑞敏,基础管理，小事做起。管理无小事海尔的生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰。,中庸：致广大而尽精微（每一件大事，都由无数个细节组合而成）。,欧阳修五代史伶官传序：祸患常积于疏微。千里之堤，溃于蚁穴。,天下大事，必做于细；天下难事，必成于易。,OEC管理法也可表述为：日事日毕，日清日高,OEC管理法可概括为如下五句话：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核,O-Overall 全方位E-Everyone
5、 每人 Everything 每件事 Everyday 每天C-Control and Clear 控制和清理,工具之一：海尔的OEC管理,OEC管理的基本出发点是从小事做起，做好细节。,日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有所提高，明天的目标应该比今天的目标高。,1%自主管理SBU,用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围,OEC的思想基础,企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑。企业如斜
6、坡上的小球，没有止动力就会下滑，没有牵引力就会停滞不前。,：个人成才的加速度动：个人成才的动力之和（动1动2动3）阻：影响个人成才的阻力之和（阻1阻2）：个人的惰性,动 阻,止动力是基础管理,上升力是创新,来自外部环境的客观阻力：阻2,来自个人自身的主观阻力：阻,来自个人自身努力的自动力：动1,来自企业竞争环境和机遇的促动力：动2,争做先进的激励力：动,F止动,F提升,F阻,斜坡球体论-海尔发展定律,日事日毕解决基础管理的问题，使F止动F阻日清日高解决加速发展问题,管理水平（质的提高）,规模（量的扩大）,OEC的具体含义“一二三、三六九”,“一”：一个核心,根据永远在变的市场，不断提高工作目标
7、,只不淡季的思想，没有淡季的市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场。,“二”：两个基本工作方法,2、区域管理法（定置管理法）,1、日清工作法,“三”：三个基本原则,1、PDCA闭环的原则,2、比较分析的原则。纵向，与去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比较；横向，与同行业水平、国际先进水平比较,3、不断优化的原则（木桶理论）,三本帐,三个表,管理工作总帐：包含工作项目、目标值、先进母本、现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作的标准、见证性资料、审核办法等（经营、管理）,管理工作明细帐：即工作控制日清台帐，每个人每天对自己的工作进行日清（项目、标准和指标价值比率、责任人、每天实际完成
8、情况、见证性资料、考核结果、实得报酬、考核人）,管理工作分类帐：与总帐格式相同的把部门目标按照工作分工分解到具体的责任人,单位,个人,部门,现场管理日清表：分区域日清（即质量、工艺、设备、物耗、计划、文明生产、劳动纪律日清）和职能日清（各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清）。,三E卡：指3E日清工作记录卡，将每个员工的各个要素量化为价值，每天由员工自计日薪并填写记帐，领导及闸口位抽查，月底汇总。,日清表：个人与组织。组织包含两部分，一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，每2小时由巡检人员登记填写，公示；另一部分是职能人员对七方面进行巡检时的记录和每天的日清栏考核意见，对每天日清栏的全
9、部情况进行汇总和评价，存档备查。,当日工作当日清；班中控制班后清；员工自清为主，组织清理为辅。,OEC日清工作法,OEC区域管理工作法（定置管理法）,整理（SEIRI）：将有用的和无用的物品分开；将无用的物品清理走，将有用的物品留下。目视知数/色彩管理（定置）,整顿（SEITON）：有用的留下后，依规定摆放整齐；定位、归位、标识，保证使用方便。（明了的看板系统、4小时三定JIT）,清扫（SEISO）：打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程；对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次，12点和14点各一次）。（区域责任到人）,清洁（SEIKETSU）：清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境
10、保持干净亮丽，一尘不染。如漆见本色、铁见光等。（考核激励到人）,素养（SHITSUKE）：每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁工作。（日清系统）,安全（SAFETY）：人、机、料、法、环均处安全状态和环境下；消灭一切安全事故隐患的机制。（有效的保障系统）,OEC的具体含义“一二三、三六九”,“六”：六个典型管理法1、岗位管理工作法。岗位动态（按需定岗淘汰原则1010）、轮岗、赛马、选对合适的人2、班组管理工作法。班组实行分级、动态管理法（合格、信得过免检、自主管理、自主管理创新）3、分厂管理工作法。设置为生产、质量、成本、车间、现场等4、管理流程工作法5、支持流程工作法6、全员
11、激励工作法。三工转换、升迁、发明激励等（成就、对成就的认可、工作本身、责任、晋升、薪水等）,“九”：九个要素1、WHAT：何项工作发生了何问题 2、WHERE：问题发生的地点3、WHEN：问题发生的时间 4、WHO：问题的责任人5、WHY：问题发生的原因 6、HOW：如何解决7、HOW MUCH：同类问题发生有多少 8、HOW MUCH COST：造成多大损失9、SAFETY：有无安全保障及可靠性保障,“三”：三个体系,激励体系,不断改善,日清体系,不断完善,目标体系,不断提高,保证,保证,依据,依据,提升力,向心力,止动力,制定公司目标,竞争的需要发展的需要唯一性,过去完不成的原因不想干分配
12、激励不会干培训不干不用,借力的途径整合集团内部资源整合集团外部资源,总目标的确定分目标的确定,OEC的运转程序三段九步,第一阶段：班前明确任务及要求,班中实施及控制1)班前会-明确当天工作目标及要求2)工作员工按当日工作及标准工作,并按照5W3H1S的要求,从事瞬间控制3)填写日清表-将当日完成情况记入日清表中或日清栏第二阶段：班后清理,分为五步,按组织体系进行纵向清理4)自清-员工按七项内容生产岗位日清填3E卡并自行计酬交班组长或科长,OEC的运转程序三段九步,2)考核-由市场闸口部门对每人考核确认后提供给被考核者的资源提供者,做出评价。3)填写“3E卡”-员工个人将考核结果及市场确认的报酬
13、记入“3E卡”中。4）审核-车间主任根据各班情况审核3E卡，并返回该卡；填写“日清工作记录”并上报5)车间记录记入分厂台帐、审核所属人员的“日清工作记录”、发现问题三不放过、措施汇总上报第三阶段：整改建制 对日清中的出现的问题进行分类分析、定出制度措施解决、提高目标水平,第一：分配机制记点工资和岗位技能工资第二：用工上“优秀、合格、试用”三工转换第三：人员使用“三公原则”3E卡6S脚印第四：个人奖励上：“海尔奖”、“希望奖”“合理化建议奖”发明命名“启明焊枪”等第五：对班组“合格、信得过班组、自管班组”第六：质量价值券当查明、当时兑现,OEC激励系统,OEC管理法的日清工作思路,OEC管理法的
14、工作思路问题在哪里？,杭州工贸（浙江的一半，去掉宁波、温州等地区）：2003年6月份实现销售4117台，2003年底制定2004年计划时要求按二位数增长（+10%以上），便定个4800台的计划（+16.6%）。但按份额目标重新测评时，发现问题很多：03年6月份的4117台只占当地份额的15%，当地总量为27000台左右；04年6月当地总量至少应增长10%，即30000台左右，海尔份额至少应提高5个百分点，即应30000*（15%+5%）=6000台（+46%）。,海尔杭州工贸公司冰箱产品经理的日清,解决问题工作思路,OEC管理法的工作思路路径在哪里？,解决系统中的老大难问题,薛志明日清办法：按
15、照目标分解查出的问题及制定的计划，每天落实结果，看和实际的差异，例如计划6月25日计划36万，实为30万，经查为杭州大厦的计划落空，便马上找到原因为某一型号缺货导致其所有的货都没提。再查在途信息：26日上午货将入库，便盯住在26日下午追补完成。最终，全月总量完成6725万，份额为22.4%。,事故原因没有查清楚不放过；责任人和周围人员没有受到教育不放过；没有落实有效的整改措施不放过。,解决问题的三不放过原则,OEC管理法的工作思路差距在哪里？,OEC管理法的工作思路解决问题三步曲,现场：亲自到现场发现问题，按照上溯一级的原则排查，查出问题发生的环节及责任人（到现场、看现物、了解现状）,路线：用
16、互动的方式来解决（1）“老办法”的问题（否定自我）（2）“老人”的问题（上有政策下有对策）（3）已成功的案例分析（4）可借的力及可借的办法（借力）（5）整合的路线方案,试点：（1）还要回到发生问题的地方研究方案是否可行（2）要搭建起预防的平台及操作流程,紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态的扩大，紧急措施必须果断有效。,过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。,根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。,OEC管理法的工作思路解决问题三步法,观念-OEC,1、买单、
17、买断,2、三个体系（目标/日清/激励）,3、三个原则（闭环/比较分析/不断优化）,1、所有的不良品都是不应该出现的,2、每一个不良品都应该是责任到人的,观念,OEC案例剖析,市场不良品责任到位到人的流程,从市场中来,不良品返厂,解剖模拟复现,责任分类到位,责任到人、兑现,质量改善,到市场中去,92台电冰箱不良品处理案例,市场不良品责任到位到人的流程,到市场中去,质量改善,责任到人、兑现,责任分类到位,解剖模拟复现,不良品返厂,从市场中来,运输类售后类设计类检验类制造类,嫌疑犯,凶手是谁,作案的动机,作案的地点,作案的过程,作案的凶器,92台电冰箱不良品处理案例,典型不良责任落实,会不会出现“冤
18、假错案”？,92台电冰箱不良品处理案例,BCD-205UA冰箱不制冷破案思路及买单买断分析,第一步：“尸体”信息描述型号：BCD-205UA编号：06033101L4K2006070300106制造时间：06年07月03日制造地点：B线造成损失：2300元症状：不制冷 症状码：B51售后初判故障：高压焊点漏 故障码：51BK,92台电冰箱不良品处理案例,第二步：模拟复现、“尸体”解剖找凶手1、尸体解剖：将冰箱插电20分钟，手摸冷藏后背和冷冻蒸发器不凉，表明冰箱不制冷，将低压管路断开，无大量制冷剂喷出，说明制冷剂泄露。从断口处充入氮气，从2#焊点开始逐个焊点上抹肥皂泡发现20#焊点冒泡，确定20
19、#焊点漏（51BK）。2、查找“凶手”：根据故障和冰箱编号，查到该焊点为焊接工位（HJF3）操作工金昌顺（950413）烧焊。,会干不干，还是想干不会干？,BCD-205UA冰箱不制冷破案思路及买单买断分析,92台电冰箱不良品处理案例,第三步：“凶手”履历1、金昌顺，1995年4月入厂，工龄8年，入厂后一直在焊接工位工作，2001年从冰箱五厂转入特冰，为特冰从事焊接工作最长的焊接工人，具有较丰富的焊接经验，带过不少徒弟。2、金昌顺05年度在总装后排排序第5名。06年1月份至4月份造成退换机共2台。现场焊漏4台，在本部所有焊工焊接比武中，金昌顺排序第4名。,显然是会干！,作案的动机是什么？作案过
20、程是怎样的？,BCD-205UA冰箱不制冷破案思路及买单买断分析,92台电冰箱不良品处理案例,第四步：谈话 4月17日，质量经理赵琳与金昌顺谈话，金昌顺讲述了自己造成此台不良品的动机和过程：1、作案动机（金昌顺自述）：为了多干产量。2、作案过程（金昌顺交代）：焊接时（为提高焊接速度）加热温度不够就加焊（工艺规定加热时间是8秒，实际执行5秒），使焊剂没有完全融化到焊缝内，形成虚焊。,第五步：再次模拟复现 现场对一段铜管和钢管进行现场焊接验证，加热时间分别为5S和8S，发现8S的焊接良好，5S的出现虚焊。,BCD-205UA冰箱不制冷破案思路及买单买断分析,92台电冰箱不良品处理案例,第六步：买单
21、（责任兑现）造成损失（该台冰箱价值2300元）如何买单？根据冰箱返厂不良品操作平台，返厂不良品操作责任按3%由责任人现金买单，兑现金昌顺2300元*3%=-69元，其余2231元作为负债记入其个人资源存折，金昌顺已于4月23日将现金69元交财务，收款人为李青。,第七步：剖析 经过调查，实际上原来对于不良品退换机也有对责任人的考核（每台5元），金昌顺认为自己的焊接水平较高，一个月最多出现一两台，而如果不能完成产量，责任兑现-50元/台，比较起来，首先保证产量对其个人更有利。,显然真正的原因是激励机制出了问题！,BCD-205UA冰箱不制冷破案思路及买单买断分析,92台电冰箱不良品处理案例,第八步
22、：通过调整激励机制推进买断 1、调整激励办法，规定该岗位造成的月内不良品超过2台（或质量损失超过6000元）或年内累计出现不良品超过5台（或损失累计超过1.3万元），且自己不能通过创新冲减负债，就只能下岗或辞退。2、金昌顺向质量经理赵琳提出建议，针对焊点焊接难度大的问题进行分析，并借鉴GE母本，解决虚焊问题。,第九步：固化平台，推进质改经理三主经营1、理顺不良品返厂操作平台，建立质改经理三主经营模式，通过经营质改经理来推进所有返厂不良品的买单买断，实现增值。2、通过系统跟踪，该缺陷3个月不再发生的，负债可冲减30%；6个月不再发生的,负债可冲减70%；年内不再发生的，负债可全部冲减；可通过创新
23、的办法增值提成。,BCD-205UA冰箱不制冷破案思路及买单买断分析,92台电冰箱不良品处理案例,细节管理在海尔,这个用户太差了，连温控器都不会用？！,76台电冰箱,一盒痱子粉,冰箱说明书,细节管理在海尔,译文：1%的质量缺陷能导致用户100%的灾难!,6S大脚印在美国海尔,美国海尔员工的漫画,在中国工厂：,看板,劣（放粉猪）,优（放布熊）,OEC管理法的工作思路杜绝“三胡”,胡弄（1）有标准，不按标准去干（2）有标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了（3）以种种借口掩饰自己的错误或问题真相,胡干（1）没有标准的干（2）明知道标准有问题仍按照执行而不提出,胡说（1）未经过调查研究，想当然
24、认为应当这样（2）没有经过试套，想当然地认为一定能够可行,不良作风：不实事求是，存有侥幸心理，以为可以不用付出努力便可以使事情蒙混过关。,S（索酬）：通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬。S（索赔）：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能履约就要被索赔。T（跳闸）：发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动跳闸，闸出问题来。,工具之二以SST为主导的市场链机制,工具之三业务流程再造之组织再造,直线职能式结构,市场链流程结构,拆掉企业内部、外部的墙，适应了外部市场的变化，把企业变成了无边界的组织。搭建市场链的流程，将企业的一张财务报
25、表转化为企业每个员工的三万多张财务报表，让每一个员工成为一个公司，成为一个SBU。有了每个员工的创新，才能满足用户的个性化需求，实现用户满意度最大化的目标。,项目(产品)管理,总裁,职能经理,研发,营销,财务,开发,采购,矩阵结构,竞争对手表面上看在外部市场上，实则在内部，是自己。海尔目标是从世界白电第四到第一，超越前三名的前提是超越自己。超越自我必须的两创精神，一是创业，二是创新。以创业者的姿态去对待创新的市场链流程，在实践中探索其规律和优化的模式。,工具之三业务流程再造之人的再造,增值的资源,激励,资源,每个员工都是经营自我的创新主体,目标,通过竞标找出主体,创新,资源要增值,与国际先进水
26、平相比要缩小差距,同比要增长,SST,与增值部分挂钩,SBU即Strategical Business Unit的缩写 SBU即战略事业单位，如果不仅每个事业部，而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。将企业的一张财务报表转化为三万张财务报表（资产负债表、损益表、现金流量表），让每一个员工成为一个公司（MMC），成为一个SBU,有了每个员工的创新，才能满足用户的需求。从“人人都管事，事事有人管理”到“人人都经营，事事都创新”。,工具之三业务流程再造之人的再造,工具之四企业文化再造,无私奉献,敬业报国,人单合一,工具之五人单合
27、一战略与T模式,人单合一战略之TVM,评价,资源,流程,预算,日清,使用提示：,评,资,流,预,日,1、先看当时有否按年/月/日转化成人/单/值2、再看预/实/差,1、先看单的名称，是哪一类？如：产品/客户/物料/设备/人2、看三情评价单的竞争力3、看竞争优势及实现途径,1、何时清？2、清什么？3、谁清？4、能否日高？,1、用户、渠道、产品是原来有的？还是新创造的？2、原有资源是不断增值？还是不断贬值？3、新创造的资源是否为新的市场目标服务？4、新创资源价值如何评价？是否内外整合？,1、是否端对端？2、是否内外整合？3、每个节点是否咬合，并可封闭优化？,问题,目标,预算:人/单/值,评价:看三
28、情,日清:看日高,资源:看创新,流程:端对端,海尔员工每天反醒的三个问题,为用户增值在哪里？,最难推进的问题：把复杂问题简单化。往往难以看清复杂问题背后的问题，正如彼得圣吉所说系统思考的艺术在于看穿复杂变化背后引发变化的结构。海尔的OEC就是要每个人通过每一步的一次就做对与市场目标最简化的连结。,酸菜冰箱型号经理邢强,日清：清的是为用户哪些地方没有带来增值，而不是我按上级要求完成任务了就行了！,为客户找产品的流程:,用户新需求,定单执行,产品制造,产品开发,客户定单,用户需求,为企业增值在哪里？,冰箱中二事业部的钣金线经理李少杰通过小改小革把钣金线的节拍从25秒/台提高到20秒/台，达到世界领
29、先的生产效率。截至2003年末，百强企业中申请专利数最多的是海尔集团公司，达4774项。目前，海尔平均每天申报2.5项专利，每天开发一个新产品。2003年职工提合理化建议3.66万条，采纳2.3万条。员工907项小改小革、创新成果被以员工本人名字命名，创经济效益4600多万元。,德鲁克：组织的目的就是希望平凡的人能做出不平凡的事。,海尔员工每天反醒的三个问题,为个人增值在哪里？,SBU经营,04年2月2日，上海中心的当日计划完成率在事业部的排名到了南京中心和武汉中心的后面！HMS上海中心总经理鲁中间急了，在经营人上下功夫！“客户经理承包制”由此诞生！鲁中间把所有销售渠道的目标销量定出来后，让客
30、户经理参加竞标，由他们自己挑选渠道！客户经理范科军竞标上Y连锁后，激情焕发！通过与客户沟通，短短两三天时间就拿下了一笔大定单！鲁中间还每天日清，清每天每个产品每个门店的销量，份额占不到第一就对相应负责人进行负激励。第二天他再带上直销部长、产品经理、客户经理等去该门店进行“会诊”，拿出一个诊断措施，“大夫”当日都扛上该店销量。第二天检查效果，效果不好继续扛！直到这个店完全变好了，“大夫”小组才能撤走！第四天，上海中心又排到了第一！,宁争第一活一天不做第二活千年,海尔员工每天反醒的三个问题,为个人增值在哪里？,传统上，在各个不同的工贸任产品经理的人都称为“产品经理”，工资考核办法都是：工资额度*计
31、划完成率。现在创新的做法应当是：首先，根据市场规模大小、难度不同划定为、类工贸，每类工贸工资额度不同，拉开了距离，如青海、上海按原办法都为产品经理，一个月计划220万，一个月计划为2000万。但现在，青海定为类工贸，上海为类工贸，其工资额度分别是3800元、6000元。其次，在各自岗位上只有连续三个月以上100%完成刚性目标的人才能称得上为经理，否则，每季度将根据完成率不同将被降为副经理、经理助理，甚至从类至类、从类至类，其工资额度将随之浮动。当然，完成好的可从助理、副经理升上来，还有可能从类升为类，从类升为类。如合肥工贸产品经理从类升为类，工资从5000元升为6000元。,干好了拿工钱，干坏
32、了赔料钱，干增值了拿提成只有用户的签字才有效，上级是用户,产品经理的激励机制,SBU收入劳动力价格损失增值提成,SBU经营模型图,闭环是指定单信息流程的闭环,应收帐款信息,库存信息,卖出,买进,回款（闭环）,海尔员工每天反醒的三个问题,第一：海尔管理是一个过程（海尔十年）第二：海尔管理是一种思想（分解控制）第三：海尔管理是瞬时控制（到两小时）第四：海尔管理是激励促进（3E卡激励）第五：海尔管理是人本管理（职工顾客）第六：海尔管理是文化管理（企业文化）第七：海尔管理是动态管理（创新灵魂）,学习海尔注意几个问题,贵在搞好一般管理人性本懒要他做，制度管人性本勤激励他，土成金人性本善你和我，一起干,最
33、基础的做法第一 目标“明”第二 规则“细”第三 责任“清”第四 培训“透”第五 文化“劲”第六 控制“严”第七 领导“先”第八 创新“强”第九 精神“恒”,管理的关键是：把人做好；且要持之以恒,海尔管理模式成功的要点分析,德鲁克：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其成果不在于逻辑而在于验证。,张瑞敏：什么叫做不简单？能够把一件简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，这就是不容易。,海尔人：不追求传奇。不搞运动式管理，抓反复，反复抓。企业管理是微观管理，是一门需要因时因势、因地因人创造性地运用的科学，艰苦而又枯燥，但有一份投入就有一份回报。,Thanks!,
