企业战略管理复习重点.docx

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1、企业战略管理（第三版）一、战略及企业战略定义和类型1、企业战略定义：企业战略是企业在动态适应和利用环境变化的过程中，为建立、保 持和发挥竞争优势而采取的一系列长期、整体和重大的决策或者行动，这些决策或者行 动之间具有一定的一致性和连续性。2、企业经营环境的主要特点：（1）动态性。企业经营环境变化的速度、幅度和广度。企业之间竞争互动的速度、幅度和范围。速度和创新在大多数程度上影响企业竞争优势的构建，保持和强化。（2）不确定性。环境变化的方向、趋势、速度与难以预料和把握的程度。（3）复杂性。企业所处环境中影响企业行为的维度和要素的数目多，而且要素之间关系复杂。（4）模糊性。环境中影响企业行为的因素

2、不能被准确认定或者环境中影响企业行为的具体机制和 路径不能被清楚地了解。3、企业战略的类型：从实施战略主体的角度，可划分为： 公司层战略，是拥有多个子公司的母公司战略； 经营层战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团公司属下的子公司所采用的战略; 职能层战略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略。从战略实施的时间长短来看，可划分为： 短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战略； 中期战略，指时间跨度在一年以上，五年以内的战略； 长期战略，指时间跨度在五年以上，十年之内的战略。从企业战略功能的角度来看，可划分为： 增长型战略，包括一体化战略、多元化战略、强化战略； 稳定

3、型战略，包括无变化战略、利润维持战略、暂停战略、谨慎实施战略； 收缩型战略，包括转型或重组战略、剥离战略、清算战略； 组合型战略，即在集团内部的各个子公司综合使用上述各种战略。4、企业战略管理层次（1）公司层战略行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目的是的投资收益率和净 资产收益率最大化。公司层战略的核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理。（2）业务层战略主要是通过产品和服务的经营和竞争实现市场占有率和利润的最大化，其核心内容包括 目标市场和顾客的选择、经营定位与方式的选择，以及根据上述选择，构建与之匹配的 价值创造活动的组合管理模式。（3）职能层战略目的是提高职能活动的有

4、效性和效率。二、战略实施的基本过程1、目标分解：企业战略管理者在新的企业战略获得董事会批准后，把企业战略目标细 化、分解和转化为易于操作与控制的经营目标，建立企业的经营目标体系。2、资源配置：企业在目标体系建立之后，将现有的有限资源在特定时间内分配到关键 的领域，以有效实现企业的战略目标。需遵循以下三个准则：（1）进行配置的资源必须充实企业行动与远景差异（2）进行配置的资源必须对关键战略形成支持（3）需要考虑特定资源配置相关的风险程度3、政策支持：为了保证企业战略实施的有效性和效率，企业战略管理者需要为战略实 施制定相关的企业政策。提供战略实施政策支持的主要目的是：第一，通过制定和执行相关政策

5、规定，规范和协调企业为实施战略而采取的各种具体决 策和行动，避免失去控制第二，通过制定和执行相关政策规定，避免过度控制4、战略评价与控制：战略评价与控制是指企业战略管理者根据外部和内部环境的变化， 及时和正确地评价战略实施的效果，判断战略实施过程中出现的问题，并且对战略实施 的行为、决策，甚至战略的内容做出相应的调整。战略评价与控制一般包括三项基本 活动，分别是：一、检查战略基础 二、衡量企业绩效 三、采取纠正措施三、外部环境分析的工具，外部环境构成第一层次是企业的宏观环境，主要包括影响战略选择的政治与法律、经济、社会文化、 技术、人口、自然六个方面的因素。第二层次是企业的市场与行业环境，主要

6、包括顾客诉求、消费方式、市场结构、商业模 式等与市场相关的因素，以及由供应商、购买者、潜在进入者、替代产品、行业内部的 竞争者组成的行业环境。第三层次是竞争与合作环境，包括战略群、企业竞争对手以及合作环境等。四、宏观环境分析要素1. 政治与法律环境：政治制度、政府政策、法律法规，例如：税法、消费者权益保护法、 知识产权保护法、劳动者保护法、环境保护法、反垄断法2. 经济环境：（1）基本经济结构和特点，包括经济体制、经济结构、产业结构、生产力布局和对外 开放的程度等；（2）国民经济发展状况，包括国民经济增长、国际贸易增长、居民收入 增长、资本市场和通货膨胀的状况等；（3）政府的经济政策，包括财政

7、政策、金融和货币政策、贸易政策、政府预算；（4）国际经济形势、经济发展趋势以及企业面临的经济国际化、市场全球化等状况。3. 社会文化环境：宗教信仰、社会价值观、文化传统、风俗习惯，对闲暇时间的看法； 对劳动生活质量的看法；就业的选择；对环境保护的看法；消费方式的变化；4. 技术环境：国家技术进步的整体水平和变化趋势、政府技术进步或创新战略、国家技 术创新的体系和变化、国家对技术进步的鼓励和保护政策5. 人口环境：人口的多少、年龄与性别结构、地理分布、收入状况6自然环境：自然生态、资源分布、环境保护、可持续发展五、五力竞争模型是什么，有哪5个，其分析的目的波特行业竞争结构分析模型（五力模型）：潜

8、在进入者的威胁（准入障碍）：规模经济；产品差异；初始资本投入；顾客转换供应 商的成本；进入分销渠道的难度；规模效益以外的其他成本劣势；政府政策和专利 供应商讨价还价的权力：供应商所处行业集中度高；所供应的产品几乎没有替代产品； 购买者对供应商来说不是重要顾客；所供应的产品对顾客非常重要；所供应的产品是非 标准化的；所供应的产品转换成本高；供应商容易进行前向一体化顾客讨价还价的权力：顾客所处行业的集中度高；顾客所购买的产品没有差异性；顾客 没有转换产品的成本；顾客所处行业的利润率低；顾客更容易进行后向一体化；所购产 品或者服务质量对顾客影响不大；购买者对供应商所处行业非常了解替代品的威胁：评价替

9、代产品的关键因素：抑制本行业盈利潜力；抵制价格上升；新技 术产品所带来的替代威胁行业内的竞争强度（特点）：行业内部存在大量实力相当的竞争者；行业增长缓慢；固 定成本高；库存成本高；产品差异性小；产能跨越式增长；竞争者经营目的多种多样； 退出成本高分析目的：（1）预测现有行业盈利的潜力，决定继续从事还是退出。（2）分析一个新行业，决定如何进入这一行业。（3）分析现处行业竞争特点，制定相应的竞争战略，通过调整资源配置或改变行业竞 争结构提高企业盈利水平。六、低成本、聚焦、差异化战略、（基本竞争定位战略）竞争优势（1）低成本定位战略：是一种可以分别在广泛和狭窄两个市场上使用，通过建立和发 挥各种成本

10、优势，力求占据低成本位置的战略。（2）顾客诉求选择：相对标准化的产品或者服务；主要性能和基本质量能够为大多数 顾客所接受；产品或者服务的价格相对比较低（3）高差异定位战略：是一种分别在广泛和狭窄市场上使用，通过建立和发挥差异优 势，力求占据高差异位置的战略。（4）聚焦定位战略：相对于在广大市场上实施高差异或者低成本战略的大企业来说； 多数中小企业认为自己资源能力有限，决定在更细分或者“狭窄”的市场上实施聚焦战 略。可以按照市场细分的方法，依据消费者的年龄、性别、收入、个性偏好、消费方式、 所在区域环境或者文化差异等特征作为选择实施聚焦战略的依据。七、纵向一体化、横向一体化企业增长在战略上可分为

11、一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化 （水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。1、纵向一体化：指与企业产品的用户或原料的供应单位相联合或自行向这些经营领域 扩展，就是指企业在现有业务的基础上，向现有业务的上游或下游发展，形成供产、产 销或供产销一体化，以扩大现有业务范围的企业经营行为。前向一体化战略：企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或 公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材， 并将型材制成各种不同的最终产品即属于前向一体化。后向一体化：企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品， 如钢铁公司自己

12、拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。优势：带来经济性；有助于开拓技术；确保供给和需求；削弱供应商或顾客的价格谈判 能力；提高差异化能力；提高进入壁垒；进入高回报产业；防止被排斥。局限性：带来风险；代价昂贵；不利于平衡；需要不同的技能和管理能力；延长了时间。2、横向一体化：又称水平一体化或整合一体化是指企业收购或兼并同类产品生产企 业以扩大经营规模的成长战略，指把与本企业处在生产一营销链上同一个阶段具有不同 资源优势的企业单位联合起来形成一个经济体。横向一体化的实现途径包括收购、兼并、 基于契约关系的分包经营和许可证及特许权经营、基于产权关系的合资经营等。优势：实现了规模经济，降低了产品

13、成本，巩固了市场地位，提高了竞争优势，减少了 竞争对手。缺点：企业文化的不同使管理成本增加，产品质量难于保证，协调关系复杂，不利于产 品生产与销售协调发展。八、企业的核心专长，如何建立核心专长（eg:数字化时代的企业战略选择核心专长是指能够作为企业竞争优势来源的能力，主要包括两个方面的含义：一方面指 的是其能够为企业带来独特的竞争优势；另一方面指的是其能够为企业带来持续的竞争 优势，这种持续的竞争优势来源于这种能力的难以模仿性和不可替代性。核心专长的表述抓住了企业具有竞争力的本质：企业长期在特定的行业、市场定位、经 营方式或商业模式上持续投入、持续学习和持续创新。特性：核心专长是一个具有相对性

14、或者适配性的概念；核心专长是若干关键和可保持竞 争优势的组合；核心专长的构建、发挥与强化需要结构、机制和文化支撑。四个判断标准：有价值；稀缺；难以模仿；不可替代。发挥与强化：（从核心专长的作用方式来看）规模经济；范围经济；降低交易成本（战略选择）横向开拓和整合国内与国际市场；开拓和整合价值链上下游行业；产品多 元化，甚至行业相关多元化。建立的三基本模式：（1）“有心栽花”模式，企业按照事前制定的思路建立核心；（2） “无心插柳”模式，事后总结；（3）“且行且清晰”模式，学习过程，既有事前也有事中反应。建立方式：创业团队方式；连续并购方式；自我超越方式构建把握三要素：战略定位选择与坚持；关键竞争

15、优势的构建：多次偏执地配置资源和 精力并配合以网络嵌入与组织学习；关键竞争优势的整合：管理模式的匹配九、价值链分析1、低成本定位的价值链景活动企业基础讹施A JjW 源内部供应选拜切技术的毓魅写蜘祯的使制贼本达到 晶化化卿应商的与企业I.产打序结含起秘踌兢 系统偷g制虫 商度孕业化僻 精督队俄2、高差异定位的价值链A毒活动企业基fit设怖 建立了解害尸采助腐好的高致在全公司范囿内强的生产信息奈境高质量的产命人管理一加大时朗工的神楼，城励广泛应用主观而不是客观的效益尽户帛III削造性利英动生产率评仰惺黯吊人员瑙训技.彦研究与开毙严品开爰和市场在熊够使企业不断生产高差异产品的技术甥调慕础研究 醐有

16、效的协凋方面投资能力采曲管珅,硼定最高质量的原材料的系统与程序最糊黄最的供应内部供国对内棋应必颔摒 传血成的损失 降低到最小，同 时改进最筌产品an运营蛎制借不断改进制造工 艺，悝证生产是有吸引力的产品为顾客着想并棍 据顾客需要迅速调整T艺的制造 程序精篱的和快速的 我货系挽迅速和准确地将产品送到客户的 运输系统市场营销和销售强有力的协调研 窕开发，市场 营销和产品开发 之间的功能广泛地与客户之 间的人员联系服务/能够更插所有原/业的仓摘系鸵/ui际收益Z 基本活动十、企业国际化战略国际市场进入方式是指企业将其产品、技术工艺、管理以及其它资源投入到国外市场的 一种规范化部署。企业需要认识到，国

17、际化进入方式是企业有效转移和获取资源、知识 的渠道，只有有效管理这些渠道，才有可能获得协同效应进而取得竞争优势。1、进入方式的选择：（1）控制：指操纵当地资源进行运营和战略决策的权力，不同的进入模式对应不同程度的 控制权。（2）资源承诺：指企业为了进入外国市场所付出的沉没成本，即进入某个国家市场时所付 出的专用资产的大小，这些资产包括有形资产和无形资产。简单说，资源承诺代表了企业进 入某个国家市场所需要的初始资产投入量以及预期的后续资产投入量。（3）传播风险：指企业在技术方面的特定优势有可能被国际合作方（特许经营的授权方、合资方）学习和使用的风险。2、影响进入方式选择的因素：（1）战略因素：主

18、要通过控制水平而影响进入方式的选择，不同的国际化经营目标和进入 战略要求有不同的生产经营控制水平，具体包括企业的国际化战略导向、竞争水平、产业成 长性因素等（2）环境因素：主要通过资源承诺影响进入方式选择，具体包括东道国市场因素、东道国 投资环境及政府政策、母国环境因素、地区差异性等。（3）企业特定因素：主要通过企业内部的企业特定优势、传播风险和控制水平影响进入模 式决策，具体包括在国际市场及东道国市场的经验、企业相对规模、资源投入状况、技术密 集程度等。3、进入方式类型：（1）出口：指企业将在本国生产的产品（包括服务与商品）销售到另外一国的过程，包括 所有不同方式的跨国界销售。优点：初始投入

19、少；灵活性强。缺点：关税与非关税壁垒可能导致出口产品失去与当地产品进行价格竞争的优势；运输成本 高；产品到达当地市场的时间过长，难以保持对当地代理商和当地市场需求的监督和探测； 对产品在国外市场的市场营销控制较少。（2）许可经营：企业通过与目标国家企业之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合作 合同而进入目标国家的方式，属于一种非股权安排。优点：绕过东道国所设置的进口壁垒；能以最少量的资本投入在国外市场开展经营活动； 投资风险低；充分利用本企业不再使用的技术，有偿地转让出去；充分利用技术本身的价值 和分担企业高昂研发的费用；许可协议是扩展企业已有创新的一种方法。缺点：由于投入有限，对被许可人的

20、产品生产、质量管理和市场营销活动缺乏有效的控制， 许可技术或无形资产是否能有效利用取决于被许可方的努力程度;许可经营容易培养新的竞 争对手，而且被许可方可能有意无意地泄露专有技术秘密，不仅会造成专有技术失效，而且 会引起新的竞争风险。（3）战略联盟：企业与目标国家的竞争者、供应商、消费者、分销商或相似行业甚至不同行业企业之间通过 合作以开发、生产、分销或销售产品或服务的战略方式。优点：有利于突破市场进入的政策障碍；能够在一定程度上（取决于控股和参股的程度）保 持控制；节省运输成本、海关关税等，最终降低产品成本；有效提高产品对当地市场偏好的 适应性；在文化冲突与协调中更直接地获得国际营销经验。缺

21、点：不同国家合资各方有可能发生冲突；对财务和运营等方面承诺投入更多的资源，经营 风险大；因投资回报的时间较长而导致初期成本过高；缺乏灵活性。（4）跨国并购：跨国兼并和跨国收购的统称，是指通过兼并或收购国外企业的股权达到一 定比例以上（通常是10%以上）获得企业控制权，从而获得这个企业相对持久的生产和经营 利益。优点：可能是国际扩张最快的方式缺点：并购的费用很高且常需要借债融资；跨国并购的谈判通常比国内并购更复杂；跨国并 购后的整合也比国内并购复杂得多。（5）建立全资子公司：指在目标国投资建立全资企业优点：企业具有独占所有权，不和其他投资者分享利润；没有合作伙伴，不会存在目标、利 益等方面的冲突

22、问题，子公司的战略与企业的整体战略更容易有机整合；企业采取这种方式 进入国外市场，可以更直接、更全面地积累国际经营的经验。缺点：企业投入的资金多、投资风险和经营风险大，为了建立新公司，企业需要获取当地市 场的知识和专业技能；东道国政府和公众可能不欢迎外来独资企业，不能很好地得到当地合 作者的帮助等十一、战略联盟的基础认知，企业战略联盟的形式战略联盟：是企业间合作的一种具有长期性和重大性的基本形式。定义：两个以上的企业或组织在保持自己法人地位的前提下，相互自愿结成长期伙伴关 系，以期在一个或多个领域实现双方共存与互惠，却不构成价格或产出协同垄断的战略 行为，如市场进入、获取技能、或技术交换等。三

23、种形式：（1）合资企业：是两家企业对等出资而组建和管理的企业。平分产权、共同管理、共 享收益和共担风险合作方式。（2）相互持股联盟：由两个或者两个以上的企业以非对等出资的方式组建和管理。合 作各方将根据出资比例或者事前约定享受股东权益。（3）非产权战略联盟：也称为契约式联盟或协议式联盟，特指两个或两个以上的企业 出于对市场预期和企业自身经营目标、经营风险以及共同使用资源等战略考虑，通过各 种协议、契约而形成的非股权参与、优势相长、风险共担、生产要素双向或多向流动的 一种松散型合作组织模式。主要形式包括：战略性外购（包）特许经营；合作开发 动因：市场类型静态市场动态市场标准市场战略 联盟 原因I

24、获得进入限制市场 的渠道2. 在新市场建立特许 经营3 一保持市场稳定性， 如建立市场标准1 一加快新产品或新服务的 开发速度2 一加快新产品或服务进入 市场的速度3一保持市场领先地位4. 形成行业技术规范5. 分担产品研究开发所需 要的大量投入，比如融 星电话的研发&减少市场的不确定性1. 争取市场权利2. 资源互补3, 规模经济4, 贸易壁垒5 一应对其他竟争者 的挑战6.为大型投资项目 筹集各种资源学习新的营运技 术层次:公司级战略联盟业务层战略联盟多元化战略联盟 协同效应战略联盟 特许经营互补型战略联盟 竞争反应战略联盟 降低风险战略联盟 减少竞争战略联盟风险：1.合作目的的冲突；2.

25、合作合同不完善带来的风险；3.合作双方的传统和文化 冲突；4.双方的投入不对等带来的机会主义风险案例分析：如何理解企业发展过程中的扩张和剥离？拆分前后答：竞争优势、归属、结合国际化战略，国际化类型案例准备（可能会考到或者用到）：进入国际市场的方式：青岛啤酒、恒大、IBM零售行业经营服务者最看重的是什么：供应链和成本的问题；如何降本增效；如何做到差异化经营（相关案例：沃尔玛山姆会员店）1、IBM2020年分拆基础架构管理服务业务2、TCL2019年剥离代工业务，聚焦于TCL自由品牌：电视、手机TCL阿尔卡特，面向欧 美市场3、恰恰2015年剥离果冻业务4、华为2020年剥离荣耀案例分析题常用框架

26、工具：1.1市场进入类公司宏观环境：PEST （政治、经济、社会、技术）公司微观环境：SWOT分析、波特五力模型市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等利益相关方分析：公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大众3C战略三角（）市场细分、地理细分、人口细分、心理细分：社会阶层、生活方式、个性行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、 态度、风险预测与防范1.2行业分析类市场：市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求；BCG Matrix竞争：竞争对手的经济情况、产品差异化、市场整合度、产业集中度顾客/供应商关系：谈判能力、替代者、评估垂直整合

27、进入/离开的障碍：对新加入者的反应、经济规模、预测学习曲线、研究政府调控资金：主要资金来源、产业风险因素、成本变化趋势1.3新产品引入类营销调研数据分析收入预测：时间推导、可比公司推导产品生命周期产品战略：4P, 4C, STP,安索夫矩阵市场营销战略：以消费者为核心的整合营销，关注各触点，并有所创新物流条件：存储、运输2.1市场容量扩张类：竞争对手、消费者、自身（广义3C理论）2.2利润改善类：利润减少的两种可能成本上升：固定成本/可变成本固定成本过高：更新设备？削减产能？降低管理者7一般员工工资？可变成本过高：降低原材料价格？更换供应商？降低工资？裁员？成本结构是否合理？产能利用是否合理（闲置率）？销售额下降：4P （价格过高？产品品质？分销渠道？促销效果？）2.3产品营销类（接近于“新产品引入类”）2.4产品定价类以成本为基础的定价：成本加成定价、以目标利润（盈亏平衡）定价以价值为基础定价以竞争为基础定价3.1市场规模预测：人口基数、知晓度、到达度、购买意愿、特定条件等3.2市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒、市场整合度等3.3市场驱动因素：价格、服务、质量、外观3.4关键成功要素分析