公司发展战略报告.ppt

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1、河南羚锐制药股份有限公司发展战略报告,时间安排,时间 11月1日 上午 内容 发展战略报告(一)战略分析 时间 11月1日 下午 内容 发展战略报告(二)战略选择 发展战略报告(三)战略实施,项目概述,0,3,4,8,周,一、报告进度,二、项目总结,访谈调研、资料收集分析、撰写诊断报告,沟通诊断报告,撰写战略报告,沟通战略报告、项目收尾,朴智管理咨询公司羚锐项目组于2003年7月9日正式入驻羚锐，按计划进行项目工作，7月23日完成诊断报告并与羚锐管理层沟通，7月26日至8月26日项目组集中撰写战略报告。期间得到北大战略管理专家刘学教授、朴智管理咨询公司项目总负责人罗畅副总裁的亲自指导，并与羚锐

2、公司管理层及时沟通报告的有关重要内容。本项目的顺利完成得益于羚锐公司全体员工的支持，得益于关心羚锐发展的各方面社会力量的帮助，项目组在这里表示诚挚的感谢。,战略分析框架,外部环境分析,PEST,产业竞争环境,资源和能力,竞争地位,产业竞争理论,GE矩阵,战略集团与战略空间,相关利益者期望,权力/动力矩阵,战略分析,外部环境分析,政治环境,经济环境,社会环境,科技环境,产业竞争环境,行业总体概况,化学药分析,生物药分析,中药业分析,保健品分析,植物药分析,行业总体概况（1）,全球医药产业自20世纪80年代以来，以年均8的速度持续增长，许多国家的药业增长速度超过了国民生产总值的增速，成为世界科技、

3、经济竞争的焦点领域之一。,医药产业行业周期性很弱。全球主要发达国家的医药市场对于药品的需求弹性较小，因此医药行业与宏观经济的相关度较小，在经济萧条时期也能够保持较高的增长速度。,医药行业利润率非常高。世界大型制药企业的营业利润率平均值达22之多，医药行业营业利润率排名前10位的企业中，最低的也达到15以上，最高的将近40。,医药产业是全球经济中永远的朝阳产业,行业总体概况（2）,全球医药产业已经形成了美、日、欧三足鼎立的产业格局 三者占据了世界医药市场80%左右的份额，在可以预见的未来，由美、日、欧统治国际医药市场的这一格局将不会有多大改变。,行业总体概况（3）,在过去的几年中，美国有成为世界

4、医药产业中心的趋势；中国、印度实行的积极产业政策，使得两国在全球医药产业中的地位有所提升。,美国 持续高速的经济增长、高就业率、新药审批程序的更新、自由的价格政策，以及直接面对消费者的广告策略推动了美国医药产业的发展。欧洲 主要国家的医疗体系下，由国家承担医药方面的费用，当医疗保健、医药保险越来越高的过程中，为了保证不出现财政赤字，国家压缩医药方面支出，导致增长率降低。日本 因长期受经济衰退的困扰，以及面临着比美国、欧洲更严峻的老龄化问题，日本强制要求药品价格下调，导致日本的产业份额下降。中国、印度 两国实行了积极的产业政策，医药产业的增长均超过10%，两者成为世界药品的加工中心，使得仿制药的

5、成本大大降低。而且中国已经进入了世界前10位的医药市场。,各国政策影响全球医药产业格局的发展,行业总体概况（4）,医药产业技术创新的特点,科技发展是医药行业快速成长的强大动力 发达国家不断研发的新药是支持医药产业持续快速发展的主要动力；新药的开发对医药企业影响巨大，创新药物往往会改变公司的前景；近年来大批重磅炸弹型的药物涌现，改变着世界产业格局。,医药产业研究开发的成本相当高医药产业的研发费用一般占销售额的10%-20%；开发一种新药所需的费用一般在5亿美元左右；从开始开发到临床研究结束，一般需花10年15年。有关数据来自中国医药报,医药产业研究开发的压力很大，突现创新价值的工作面临挑战200

6、1-2006年之间，大约销售额达到340亿美元的药品专利到期，对于 大型制药公司而言，形成了新药开发的巨大压力。美国颁布了一项新法案：限制制药公司以各种方式延长其专利的保护期 的行为，使消费者尽快获得廉价的通用名药，对专利名药公司影响颇大医药产业因为没能让公众了解在治疗疾病方面所取得的真正进步，说服 人们相信创新药物的努力变得越来越困难。,行业总体概况（5）,兼并、重组势头强劲，产业走向集中化1992年，十大制药公司的销售额占全球销售额的28；2002年，十大制药公司的销售额占全球总额的比例跃升至46；在美国市场上，这一数字达到60。,行业总体概况（6）,国内医药市场形成了以化学药为主、中药为

7、辅、生物制药为补充的格局,化学制药化学制药行业是我国医药工业的支柱产业。从化学制药工业的经济运行、资产结构及盈利能力状况上看，产业整体运行平稳，盈利水平较好，该行业基本进入成熟工业发展行列。中药中药行业是我国具有比较优势的产业之一，有望成为近几年持续的投资热点；几千年的中药优势获得了市场认同，国家已把中药现代化列为医药发展“十五”计划的重头戏。生物制药目前生物制药产业行业规模还比较小，但势头良好。截止到2002年10月底，生物制药行业销售收入增长率、净资产收益率分别增长17.23和9.13，特别是费用成本利润率、销售利润率分别达到13.67和12.82，是全部医药行业中最高的，显示出生物制药行

8、业盈利能力较强。,化学药分析分类,化学药品原料药业,化学药品制剂药业,化学制药业,我国化学药品原料药无论从生产规模、市场占有率还是工艺技术方面，都有较强的优势生产规模和生产效率；我国劳动力素质较高，但劳动力成本比起发达国家要低得多，无论同发达国家还是发展中国家相比均有优势；我国化学药品原料药企业的生产成本具有可以降低的空间；跨国公司的生产成本只占其总成本的25%，而我国企业一般都高于50%。,我国化学制剂企业数量多，规模小，产业集中度低。销售额 前50名的企业集中度为60%，而美国的数字为97%；企业重复生产，恶性竞争现象严重。我国能够生产的化学制剂药品有4500种，美国为15万中，日本为4.

9、4万，企业多，品种少，容易造成恶性竞争；我国化学药品制剂水平低。一种化学原料药只能有3、4种剂型，发达国家可开发出十几种；我国完全创新药品基本为零。我国大部分通过模仿、延伸、制剂改造来形成新产品。,我国化学制药业的现状可以表述为“一强一弱”的格局，强的是化学药品原料药业，弱的是化学药品制剂药业,化学药分析全球格局,从世界范围分析看，化学原料药主要集中在四大生产区域：西欧、北美、日本、中印,西欧原料药的纯出口地区，目前原料药总产值接近60亿美元，堪称全球最大的原料药生产基地，占全球总量的50%，而出口量占其总产量的80%以上。北美50%原料药依赖进口，该地区每年约消耗各种原料药40亿美元，占世界

10、原料药市场的1/3，其进口的比例有逐渐扩大的趋势，该地区生产量仅占全球的18%。日本日本是世界制药工业强国，年原料药需求量约为15亿美元，绝大部分品种本国生产，有预测认为日本将会向原料药纯进口国转变，目前基本处于自给自足的状况。中国正在迅速崛起的世界原料药的生产中心，2001年化学原料药出口额在22亿美元，占中国原料药产量的42%左右。印度正在迅速崛起的世界原料药的生产中心。产量及进出口额与中国相当。,化学原料药业全球格局,化学药分析发展趋势（1）,世界原料药市场规模的继续扩大。全球市场规模已由1996年的近100亿美元上升到2002年的150亿美元，且以每年7%的速度递增；中低档通用名原料药

11、的生产进一步从欧、美、日等发达国家向发展中国家转移。,化学原料药业发展趋势,美国、西欧与日本的原料药市场中廉价药占很小份额，而第三世界 恰恰相反，这种趋势仍在继续。发达国家的环境保护与药品QC标准将更加严格，西欧很可能会逐步 停止生产某些污染较严重的原料药，并将生产基地转移到其它发展 中国家。OTC（非处方药）制剂所需原料药用量呈增加趋势，其中，成交量 超过5000吨的大宗原料药有扑热息痛、乙酰水杨酸、布洛芬、萘普 生和愈创木甘油醚等。随着药品专利的到期（或即将到期），畅销专利药将成为通用名药 物，原料药生产竞争将更趋白热化。由于原料药生产投资较少而利润相对高于其它化学工业（如化纤业、石化业等

12、），今后5年内发展中国家将会有不少化学公司加到原料药 生产行列中，以期获取更多利润。,化学药分析发展趋势（2）,潜在的进入威胁,激烈的竞争环境,由于原料药生产投资较少而利润相对高于其它化学工业（如化纤业、石化业等），今后5年内发展中国家将会有不少化学公司加到原料药生产行列中，以期获取更多利润。,国内化学制药原料药业的药品生产能力严重过剩（据相关统计，目前我国只有1/3的生产能力得到了发挥），许多设备闲置。,化学原料药业表现出成熟行业的特征，处于行业整合发展期，新进入者风险较大。,化学药分析发展趋势（3）,化学制剂企业数量众多，规模比较少，行业内部竞争激烈。,国外公司具有投资和技术的优势，进入我

13、国的化学制药市场后将给国内企业巨大压力。,大量专利药品的到期，仿制药的机会比较多。,结论：与国外公司进行合作，进入化学药制剂行业是快速进入该业务的理想方式。,生物药分析全球市场,欧洲在生物技术的开发上稍落后于日本 欧洲近两年来在生物技术的投入和新公司成立的数量上急速增长，目前欧洲的生物制药公司约有300 家。,全球市场规模大，增长快美、日、欧格局,预计生物技术制药产业到2003年这一市场可达到600亿美元，占同期世界药品市场总销售额的10%以上。,美国生物技术世界领先 美国共有生物制药公司约1400家，其中形成规模生产的有20多家公司，最大的生物制药企业AMGEN公司的2003年的销售收入将在

14、72亿-78亿美元之间。,日本在生物技术的开发上仅次于美国 日本目前共有生物制药公司约600家，其中已有65%的生物技术公司从事于生物医药研究，日本麒麟公司生物医药方面的实践属世界前列。,生物药分析国内生物技术发展,上世纪70年代,上世纪80年代,上世纪80年代末,2002年,开始了现代生物技术研究工作。,国家一直把生物技术列为发展的重点新领域之一，成立了一系列研究中心和基地，为产业发展奠定了基础。,80年代末，中国第一个具有自主知识产权的基因药物a-1b干扰素产业化在深圳奠基动工后，我国生物医药产业产值每年保持18%的增长速度，几乎每四年翻一番。,我国生物制药公司有280家，工业总产值达到1

15、84亿元，目前国际上销量最大的十几种药物国内均能生产并上市。同时国内拥有1000多家从事生物工程研究开发工作的机构，科研工作人员达1万多人。,国内生物技术发展,生物药分析国内市场,研发投入低,政府、企业、科研院所各自为政，且科技成果过于前沿，科研产业脱节现象严重，产业水平处于发展阶段。,产业化模式不成熟,竞争环境恶劣,企业过于重视硬件建设，技术创新能力不足，已经产业化的21种产品中只有3项拥有自主知识产权,仿制和高水平重复建设现象严重，出现过热现象，市场恶性竞争，无法实现规模效应。,国内生物制药产业面临的问题,投资国内生物制药业需要较高的资本投入，承担比较高的经营风险。,缺乏自主知识产权,与国

16、外每种新药高达2-3亿美元的投入相比，我国过去的产业总投入不过100亿元。,中药业分析分类,中药产业细分为中药材业、中药饮片业和中成药业,中药业分析产业价值链,中药原料环节在价值链中增值不大：中药材行业正在走向产业化，因此目前生产多为个体或分 散经营、生产调节困难，新技术新方法 难以推广；研发环节具有较高的增值能力：国内绝大多数的中成药企业的研发能力相对较弱，研发投入主要在传统产品的二次开发上，新药的研发主体目前是在中药的科研院所；生产环节增值较小：中药的生产加工工艺比较简单，劳动力成本较低；批发环节利润下降：随着医疗机构以及大 的医药零售连锁店采购自主权的放开，药品批发企业的流通额和利润都将

17、有所收缩；零售利润率降低：“医药分业”将使得药品零售业发生很大变革，零售业的快速扩张导致竞争加剧。,中药业分析中药材,龙头企业带动药材基地建设这种模式比较普遍，在中药材示范区大多采用。其明显标志是“公司（药厂）基地农户”。这种形式符合我国国情，是当前和今后一段时间内的主要运营形式。以协会带动药材生产基地的模式这是一种比较松散但切实有效的形式，其标志是“中介组织农户”。中介组织包括协会、合作社、药材贸易公司、乡镇政府等。以市场带动药材基地发展模式中药材产业化需要市场导向，我国大批中药材原产地，几乎无一例外地形成了这种模式。目前实施中药材项目的，均是在这种模式基础上深化、提高、发展起来的。农场（庄

18、园）模式这是发达国家原料生产基地普遍采用的一种模式，其优点是工厂化管理，有利于确保产品质量高且稳定，是中药现代化的必由之路。,结论：中药材是中药产业的基础，多种产业模式的探索，对于介入该行业具有借鉴意义,中药材产业化经营,模式一,模式二,模式三,模式四,中药业分析中成药（5）,欧洲市场具有使用植物药的传统，拥有雄厚的资金、开发能力和先进的生产技术设备，在国际上很有竞争力德国、法国是欧洲最大的市场，占据了70%的市场份额英国是欧洲第三大植物药市场,北美市场美国美国是世界上最大的植物药市场，预 计今后年增长 率在10%以上；美国FDA对植物药的其审批条件有所放宽。加拿大是植物药最易进入的市场，对植

19、物药的接受程度比较高；加拿大的用药主要是欧洲草药，其次为中药，还有部分印第安传统草药。,传统中药市场中国是中医传统理论的发源地，具备理论、资源等优势，是中药最主要 的市场；以华裔为中心的国家和地区，受我国中医理论的影响，逐步成为新的中药产业中心和市场；传统中药产业在全球推广方面需要克服一定的困难。,日韩市场日本、韩国的传统医学理论源于我国的中医理论，他都是 汉方药的生产国，其产品结构与我国类似，但是其生产技 术、基础研究和质量控制、市场营销等方面都优于我国,中药市场VS天然药市场,中药业分析中成药（6）,2002年中药产业出口情况良好，全年出口超过6亿美元，表现较好的前三季度中，中药类产品出口

20、总值达到4.83亿美元，比上年同期增长21.9，创1996年以来的最好水平。特别是植物提取物出口达到1.37 亿美元，同比增长68.8。从而拉动了整个中药行业的发展。我国中药产业在全球市场范围内仍然非常被动，主要表现在：,出口商品的结构仍不理想 从出口数据分析，低加工、低附加值的中药材仍是我中药出口的主要品种，2002年中药材的出口占中药出口的比例大约为70%，而中成药和植物提取物的出口不足30%。出口产品价格有下降趋势 中药材出口中存在着出口单位压价竞销现象，从中国海关总署统计年鉴中列名的30余种中药材看，价格是逐年下降的。其中部分中成药也有类似问题。中成药出口忽视外观和剂型 出口的中成药产

21、品通常是一流的疗效、二流的包装、三流的价格，传统中成药的剂型和包装影响着产品的出口仍然无法进入国际医药主流市场 真正承认中医药理论体系的国家只有韩国、东南亚一些华裔为中心的国家，因此中药出口只能够以植物药、保健品等名义进入，无法进入美、日、欧的医药主流市场竞争对手在国际市场显示出强劲势头 在国际天然药市场中，日本、韩国、德国均是我国的竞争对手。特别是日本，其企业规模以大中型企业为主，研究开发能力强，在中药现代化方面已经走在我国前面。,中药业分析中成药（7）,博大精深的中医理论和千年的经验积累；,丰富的中药材资源；,国内现实和潜在的市场需求；,中医理论的发展和技术人才的优势；,中医产业多年发展已

22、经形成的基础；,中药的标准规范不健全；,市场秩序有待规范；,基础研究工作落后；,知识产权保护不力；,缺乏具有国际影响力和竞争力的企业；,经济全球化和中国加入WTO；,人类生活水平提高引发的慢性疾病增多；,人们发展观、消费观、医疗保健观的变化；,现代（生命、细胞、免疫）科学的发展；,欧美逐步放开对植物药的审批、管理；,中外社会保障制度对中医药接纳不足；,贸易壁垒，包括绿色壁垒等,文化障碍，国际市场对中医的认可不足；,国外植物药的迅速发展，形成替代威胁；,竞争对手，如日韩的快速发展和战略提升；,优 势 S,劣 势 W,机 遇 O,威 胁 T,中药业分析中成药（8）,战略选择,具体措施,立足国内市场

23、的发展整合现在行业资源，发掘潜在市场需求加强技术创新，推进中药现代化走向国际市场的步骤确立在接受中医传统理论的市场趋于的主导地位以保健品、食物补充剂的名义进入国际非主流医药市场通过中药现代化的推进，进入国际主流医药市场,竞争战略,中药产业的竞争战略目标与洋中药、国产化学药、生物制剂在国内市场占看竞争，争取形成比较优势巩固和扩大中药在国际市场中现有的占有率，对抗植物药和日韩为主的汉方制剂逐步摸索出击国际主流医药市场的方法，确立中药产业在国际医药市场的一席之地,市场导向,植物药分析全球市场,全球医药市场对于植物药并没有统一的定义，因此全球植物药行业的销售额也没有统一的口径，不过，根据近两年出现的相

24、关报道，我们能够对植物药产业形成如下基本认识：近年来，全球植物药产业发展迅速，年增长率应在10%以上，目前的市场规模大概在270亿美元左右，占世界医药销售额的6%左右；全球植物药市场中，欧洲是最大的植物药市场，其中德国占据着欧洲市场的主要份额；美国在在1994年以后经历了比较快的增长期，植物药产业的迅速发展使得美国成为植物药的重要市场。中国最大的资料库下载,植物药分析市场比较,对我国医药产业而言，从顺应现代植物药法规、市场经济效应、科技发展水平上来说，欧洲市场和美国市场都是最重要的，对于我国进入国际医药主流市场具有战略意义；从图表的比较分析我们可以看出，欧洲的植物药市场从政策法规、技术水平、消

25、费者心理等几个方面发展得都比较成熟；美国植物药市场由于国内外的各方面原因，在20世纪90年代中后期经历了一个发展高峰期，但是从市场的基础层次的一些问题没有得到很好的解决，市场从2000年开始陷入低迷,保健品分析产品分析,减肥美容,补血壮身,调理肠胃,保心补脑,丰韵丹、太太口服液,东阿阿胶、血尔口服液、汇仁肾宝,昂立一号、脑白金,脑心舒、龙舒泰、晚安,保健品产品分析,中老年市场,女性市场,青少年市场,55%,25%,15%,5%,保健品市场需求客观存在：中国具有“药食合一”、“药补不如食补”的传统，近年来兴起回归自然的思潮，这些都造成了人们对保健品的潜在需求；保健品市场技术瓶颈严重：国内产品集中

26、在一、二代，缺乏技术含量较高的第三代产品，仅仅在补血、补钙、减肥等几个市场进行低水平重复。,产品功能,需求市场,保健品分析面临的压力,多年来保健品业不规范的市场运作，受到来自社会各方面的压力。结论：在保健品行业没有成长为规范市场时，中国的保健品业始终是幼稚产业，目前不宜增加投入。,保健品业面临的压力,来自消费者的压力：从盲目消费走向理性消费；轻广告、重口碑注重功效；重复消费开始增多,来自政府部门的压力：2004年取消中药保健品批准文号；限制保健品批准范围，报批严格；保健品生产按照GMP标准生产,来自潜在竞争者的压力：全球20多家知名保健品厂商开始在中国建立分厂；目前约有400种进口保健品获得了

27、卫生部批准近5年，国外保健品在中国市场的增长率达到12%,竞争地位分析,战略集团与移动壁垒典型企业介绍,产业竞争地位（1）,A1国际性著名企业,B2国内知名企业,A3区域性企业,C3地方企业,高品牌知名度 低,A1 强生 辉瑞B2 羚锐 天目C3 小型地方企 业 A3 新兴企业,低 销售额 高,产业竞争地位（2）,A1顾客品牌认同专有的技术知识研究开发能力合适的经济规模营销和组织能力,B2生产成本低总成本低技术先进少量专有技术零售商转移成本,C3低成本生产专有方法零售商转移成本本地经验,A3制造过程的有关 知识对品牌的忠实性本地经验,移动壁垒,高品牌知名度 低,B2 A1,成为国际性的医药大公

28、司是羚锐的远景目标，要进入A1集团，难度是非常大的，差距也是非常明显的。,差距主要表现在：羚锐品牌价值来自市场的认同还不高，规模太小；公司在技术、研发方面的技能还比较弱；营销和组织等企业管理能力有待提高。,低 销售额 高,产业竞争地位（3）,典型企业介绍一,历史：始建于1952年，生产自救和支援抗美援朝战争,产品：“天和”牌骨通贴膏创造了5个全国第一，自称是国内硬膏剂第一。产品以硬膏剂和软膏剂为主,荣誉：天和药业12次荣获“广西壮族自治区经济效益先进单位”称号，广西重点工业企业。董事长谭桂发先生荣获“全国五一劳动奖状”；2002年，再度荣获“全国五一劳动奖状”。,价值观：天人合一；和诚善性,企

29、业精神：“和人心 造福万年”,天河之歌：在秀丽的漓江,目标：做中国膏药大王,羚锐与天和就像“双胞胎”，战略思想，核心业务等等都很相近，一个要成为硬膏剂大王，一个要成为硬膏剂第一品牌。那么未来的竞争，羚锐凭什么来战胜“天和”？,资源和能力分析,企业的价值链 企业的人力资源 企业的资产使用 企业获取信息方式 企业内部管理,营销管理,投资管理,人力资源,三类问题比较突出,组织管理,企业文化,制度建设,内部管理诊断的内容,造福人类,诚信立业,团结,进取,创新,奉献,企业理念是很优秀的，企业也是坚决贯彻执行的，但创新、进取的思想并没有深入人心，还需要建立起具体、全面的战略指导思想体系。,战略指导思想体系

30、内容：愿景 业务链 核心价值观,战略指导思想体系的作用：凝聚人心,羚锐需要建立商业文化：做开放型企业,履行对员工的承诺,企业文化（1）,合理的制度必然会促进正确的企业经营观念和员工价值观念的形成；而正确的经营观念和价值观念又会促进制度的正确贯彻，使全员形成良好的行为习惯。,羚锐的制度设计能力还有待提高，制度的周期性效果检查基本没有开展，制度体现的流程设计思想不明显。,企业文化（2）,相关利益者期望,对企业可能变革的期望对企业变革可能的影响,对企业变革可能的影响,问题很少（中层以下员工、供应商）,不可预测，但可管理（消费者）,影响大，但可预测（内部高管人员）,最大的危险或机会（政府、股东）,可预

31、测性高 低,低 高,权力,利益相关者定位图：权力/动力矩阵,利益相关者对战略推进的影响,战略选择与制定,战略发展方向,战略指导思想,核心竞争力,战略选择,愿景、使命、业务链、财务目标,核心竞争力,竞争战略,基本战略 资源整合,战略发展方向战略选择（1）,S,O,核心管理团队与有技能、经验的员工队伍；具有面向全国，区域影响更明显的羚锐品牌；上市公司的资源平台；所涉足的医药行业前景广阔，国家产业政策推 动医药工业的发展；主营业务产品毛利率高，市场占有率也比较高；,以房地产业务为代表的机会型投资可以做，但要防止其对主业的干扰，并且要强调退出壁垒；要研究现有产品开发新重点地域市场的可行性。,坚决做强主

32、营的中成药医药事业；继续走资本运作实现规模扩张的道路。,羚锐处于非常好的外部环境；地方城市发展创造了商机；新产品、新业务的引入增强了活力；GMP强制实施，会减少很多小企业干扰；国有资产监管体制改革有利于企业产权改革；,战略发展方向战略选择（3）,退出巩固渗透,产品开发,市场开发,多元化,当前产品,新产品,当前市场,新市场,无 明星,培元/参芪问题,金牛硬膏,瘦狗银杏保健品,市场增长率,市场占有率,高,低,高,低,羚锐目前无明星类产品，本部未来一至二年实现大幅赢利增长很难；硬膏剂国内市场增长率不高，羚锐作为领导者承担创造新需求的任务，另外羚锐应搜集GMP强制实施后膏剂可渗透市场信息并采取措施；心

33、血管类药品及降糖类药品市场前景好，羚锐要将该业务要发展成为 明星类产品还要加强能力；保健品市场近两年很不规范，银杏类保健品业务的净现金需求量很大；市场前景不好，与主导产品资源协调不高且没有正现金流的产品应退出。,战略发展方向战略选择（5）,原材料种植,产品/工艺的研究/开发,原材料供应,运 输,制造商,竞争性产品,互补性产品,分销,配 送,营销信息,售后服务,后向一体化,水平一体化,前向一体化,中介服务,羚锐“二次创业”规划了在产业链前向一体化做分销，后向一体化做原材料种植/加工，水平一体化做宽产品范围。朴智观点：这些业务也应按战略、财务、操作三个层次区分，做出选择。,注：深色箭头指向目前已涉

34、及的业务,相关多样化的选择,战略发展方向战略选择（6）,退出巩固渗透,产品开发,市场开发,多元化,当前产品,新产品,当前市场,新市场,前向一体化的选择,后向一体化的选择,医药分销、配送：作用：一.产品销售渠道 二.获得商业利润 三.控制医药流通资源分析：作为渠道销售羚锐产品的目的很难实现。商业对于羚锐是全新的业务，以羚锐目前的资源和能力很难在这个行业有竞争力。OTC市场的行政许可资源价值日渐降低。建议羚锐不将其作为核心业务。,相关多元化,羚锐相关多元的选择要基于发挥生产工厂或销售渠道的协同作用，最大利用资源。这是羚锐最现实的压力，也是更优的选择。,羚锐后向一体化选择的原则：产品做为原材料，能为

35、羚锐带来低 成本优势或有稳定货源的作用；控制资源，以资源未来增值为目的；控制的资源是十分稀缺的，能够成 为公司竞争优势。,战略发展方向战略选择（7）,关于多元化的的讨论,多元化最知名外企GE,多元化最知名中企HAIER,多元化是风险最大的战略方向选择，它要求企业有强大的业务运营系统，具有超业务层次的核心竞争能力。,一般讲多元化经营的前提：一是企业主业在市场占有率、技术水平、管理水平等都已经到了非常高的水平；二是新进入的领域必有优势所在。,以目前羚锐的资源和能力来看，非相关多元化的风险是非常大的。,羚锐多元化的选择：如果要做前向一体化（GSP）后向一体化业务（GAP）业务，建议以参股形式，达到控

36、制资源的目的即可。非相关多元化业务，如房地产、教育投资等，运用项目管理方法，达到目的就要坚决退出。,战略指导思想愿景、目标,三年目标,五年规划,愿 景,三年目标主营业务收入：10亿元EBIT：0.75亿元,愿景成为医药领域内最富有责任感和竞争力的企业！,五年目标进入中成药类上市公司前三名,战略指导思想业务链（1）,中成药,植物药,时间,利润,核心业务,成长业务,未来三至五年，羚锐致力于中成药事业发展，中成药、保健品的收入是公司主要利润来源。植物药、化学药制剂的回报期要长一些，是羚锐未来利润增长点。,种子业务,化学药制剂,战略指导思想业务链（2）,时间,投入,每一个周期推出一至二个主导产 品获取

37、利润。主导产品是当期赚取利润的产品，其它产品则分摊固定成本，带来 稳定的现金流。,用三层业务链思想指导产品战略,骨性关节炎类硬膏剂,心脑血管类产品,心脑血管类产品,05年,06年,04年,未来一年内对公司有主要财务贡献的产品,未来二到三年内可能是对公司有主要财务贡献的产品,朴智建议未来二至三年主导产品,核心竞争力,组织整体的运营能力,组织创新能力,管理团队的能力,说明：管理层从管理几十人到现在管理近千 人乃至将来几千人，管理的层级变多，幅度变宽，就会对管理层的能力提出 越来越高的要求，不断提高管理层的 能力既是公司发展需要，而且这也是 形成公司核心竞争力的来源之一。有了好的战略发展规划，对实现

38、战略 规划的能力的要求也相应提高，构建 和管理高效的运营管理系统并由此显 现的 竞争优势是公司未来的核心竞 争能力来源之二。羚锐的发展需要创新，需要在技术、生产、营销等各方面平衡发展，羚锐 由小到大，由弱到强的过程需要组织 不断学习，增强创新能力，这是公司 未来的核心竞争力来源之三。,如何打造百年老店，如何基业长青？,竞争战略基本战略,混合,差异化(a)无溢价(b)有溢价,集中的差别化,价格,低价/低附加值,低价格,附加值,可能导致失败的战略,高,低,低,高,羚锐的基本战略,差异化战略对羚锐提出能力挑战：如何实现产品的独特性或对产品进行改进；通过提高营销能力，说明产品或服务怎样比竞争对手更能满

39、足客户的需求；如何保持更新差异化，保持战略适应性；选择和制定价值战略，要清楚客户和客户的需求，掌握客户认为什么是有价值的。,竞争战略价值战略（1）,客户群1,客户群2,客户群3,技术、产品、服务、渠道,客户群,价值定位,产品和服务,骨质增生患者,收入较高对价格不敏感的人群,骨质增生一贴灵，通过OTC市场销售，通过互联网、产品手册、为医生和患者提供培训等方式。,例,知己知彼，羚锐凭什么比竞争对手强？,竞争战略价值战略（2）,谁是羚锐的客户?,医院,药店(终端),消费者,商业利益,疗效/功能商业利益,附加值/价格,开发大客户与开发小客户所花费资源代价的区别有多大？或者说是哪些客户为羚锐创造更大的价

40、值？（二八原则）,如何提高和保持客户的忠诚度？,关注点,价值战略主张,难点一：如何将羚锐的价值链与客户的价值体系联系起来。,产品质量、品牌形象、服务特色、研发能力是羚锐价值战略的基础。提高营销能力，实施品牌战略是实现价值主张的关键。,难点二：在产品内质区别不大的情况下，羚锐如何有别于竞争对手，吸引最有价值的客户。,竞争战略中成药,目前中药企业所面临的共性问题：产品创新少，科技含量低；剂型落后，产品所含成分不清楚；管理落后，药品质量没有大的飞跃，达不到发达国家产品的质量要求，无法参与国际间的医药竞争；中药价格普遍偏低；除同仁堂等少数几家企业外，其他企业在国际市场上几乎没有知名度。,中药产业化生产

41、基地,达到控制原材料资源目的,原材料加工,参股 联盟 控股,原材料/销售,中成药/植物提取物/植物药,加工,中成药的研发策略：继续强化与科研院所合作，做研发成果的产业化。,GAP可成为公司竞争优势,成功标准,竞争战略化学药制剂,化学药制剂发展战略,购买技术,与科研机构或优势企业合作,利用国有企业改制的机会，收购或兼并具有一定优势的国内化学药制剂企业,最佳途径,自主开发,最不可取,资源整合建议,市场进入与资源整合建议,择机退出,关闭工厂,集中资源,资源整合建议关闭工厂,关闭没有,关闭没有前景，又无财务价值的工厂,商城制药,其现在已经给羚锐带来财务损害，应立即着手结束合资,羚锐生物,关闭公司目前不

42、宜涉足的业务,概念上的意义没有给羚锐带来价值，其生产可转到新县分公司,羚锐保健品,关闭有前景，但完全可由两个生产基地满足生产需要的工厂,将其纳入到总部来管理，成立保健品业务部，生产纳入信阳分公司,资源整合建议择机退出,退出时机,可用资源剩余,100%,0,房地产,教育投资,信合股权,对于利用政府、社会资源等进行的非战略性投资行为，不要让其占用过多资源，干扰主营业务发展，在达到预期的投资目的时坚决退出。,资源整合建议集中资源,合资控股,投资新建,收购兼并,整合资源难易度,市场进入难易度,难,易,难,投资新建,要求对所进入行业有足够的经验和能力,收购兼并,要求有较强的管理能力,合资控股,对合作方的

43、选择和评估要谨慎,根据羚锐目前实际情况，建议羚锐采用合资控股或收购兼并的方式进入新业务领域。集中资源使用的建议：论证控股武汉健民股权的可行性，并制定投资计划。制定合资合作的招商计划。制定其它投资规划。已有的资源不再重复建设，如渠 道，生产基地等。,战略实施框架,战略举措,组织机构人力资源企业文化,实施工具,平衡计分卡全面预算制度,战略举措组织机构改革,组织机构改革,变革方向,相关举措,1、清晰职责，理顺关系，完善架构；2、提高组织协调性，加强资源共享性；3、完善战略管理职能；4、规范投资管理职能；,建议总部成立保健品、生物制药以事业部形式存在，以整合资源、加强协作；规划投资公司定位，密切与总部

44、关系，加强投资指导；成立发展计划部，行使公司战略、计划和对子公司战略管理职能；完善职能部门职责，加强总部质量管理、企业文化、生产协调等职能；,战略举措组织机构改革,羚锐集团,羚锐制药股份有限公司,子公司1,子公司2,子公司3,其他直属子公司,示意图,集团架构,建议在羚羊山改制成功以后，以其为母体成立羚锐集团，羚锐股份作为羚锐集团的控股子公司；同时可以成立羚锐投资公司，直属羚锐集团管理，旗下控股或参股其他子公司；,战略举措人力资源改革（1）,人力资源改革,根据公司战略制定人力资源规划；进行岗位评价，重新设计薪酬，保证薪酬的内部公平性和外部竞争性；完善招聘及用人机制，建立竞争上岗制度；建立以战略目

45、标为导向的绩效管理体系，突出业绩导向的绩效考核；,羚锐发展需要人才，还要有激励、约束机制做保障，这是羚锐的当务之急、重中之重。,战略举措企业文化建设,企业文化建设,回顾历史，挖掘羚锐公司创业者的成功因子；根据公司愿景、战略目标，梳理并确定支撑公司长远发展的理念系统；在理念系统基础上，建立四层体系架构的羚锐公司企业文化体系（精神层、制度层、行为层和物质层）；设立企业文化职能机构，并明确其职责；以企业文化职能部门为主体，建立企业内、外部的企业文化传播网络；,战略实施工具平衡记分卡,平衡记分卡（BSC）是目前在国际性大公司普遍采用的战略实施工具；平衡记分卡从公司的愿景和战略出发，按照财务、客户、内部

46、流程、学习成长四个纬度，进行战略目标的分解、控制和评价；平衡记分卡从体系上平衡了公司的财务与非财务目标，长期和短期目标；,公司战略制定以后，需要依靠一定的战略实施工具，来帮助实施。平衡记分卡与全面预算管理制度是比较常用的管理方法；,平衡记分卡,战略实施工具平衡记分卡,财务 目标 评价指标为了使财务 资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如 现金流何向股东展示?,学习和成长 目标 评价指标我们将如何保 员工满意度持我们的改革 员工稳定性和成长的能力 员工盈利性,客户 目标 评价指标为了实现我 市场份额们的远景，客户满意度我们应该如 老客户维持何展示给顾 新客户开发客?,内部经营过程 目标 评价指

47、标为了我们的股 新产品开发东和客户满意，交货及时性我们应该怎样 次品率 内部经营?与客户沟通,愿景和战略,平衡记分卡：目标分解,战略与预算的连接,战略（3-5年）,将战略转为计分卡,设立极限指标,确立行动计划及所需资源,分配财务与人力资源,预算,战略实施工具平衡记分卡,利用平衡记分卡进行目标分解和配置资源，就形成了公司预算,战略实施工具全面预算管理,全面预算管理是企业按照制定的战略发展目标，层次分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整的、科学的数据处理和预算管理系统。,全面预算管理体系，按其经济内容和各预算前后、相互勾稽的关系划分，主要包括：经营

48、预算、财务预算、专项预算三部分。,全面预算管理体系,经营预算,财务预算,专项预算,销售预算；生产预算；直接材料预算；采购预算；直接人工预算；,制造费用预算；产品成本预算；期末存货预算；经营费用预算；管理费用预算；,现金流量预算；财务费用预算；投资损益预算；利润预算；预计损益表；,预计资产负债表；预计现金流量表；,资本性支出预算；科技开发、研究性支出预算；技术改造支出预算；,全面预算管理是一种预算控制体系平衡记分卡是一种战略目标分解方法；二者结合，可以全面控制战略目标的实施；,全面预算管理,谢谢!,三年财务目标编制说明,2010年达到30亿收入为目标，以2002年2亿元的销售收入看，要年均增长:47.24%；2002年的EBIT/R=8.71%，若保持此收益水平，则2002年EBIT=2.613亿元；按平均增长水平计算：2005年的销售收入可达到6.38亿,要低于二次创业预期目标；三年财务目标为滚动目标体系，每年均要滚动编制；如果考虑通过资本运作后收入合并计算的话，则二次创业的三年的财务目标可实现；根据羚锐目前业务发展看，项目组没有制定具体的分业务的财务目标。,