《日产v-up培训资料.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《日产v-up培训资料.ppt（104页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、1,V-FAST促进者培训,欢迎参加,2,2,促进者（Facilitator）培训的概要,培养期间6个月,各公司/各部门课题解决(一年23课题/促进者（Facilitator）),1.5 2个月,2 4个月,V-FAST的实践支援下一期促进者（Facilitator）培养,培训结束,第2课题集中讨论(实践）,追踪培训（Follow-up）,第1课题集中讨论(实践）,促进者（Facilitator）3天培训,LeaderPilot促进者（Facilitator）讨论课题,Leader决定课题及任命Pilot和促进者（Facilitator）,（1,2课题的*Step4结束),各公司/各部门选定想
2、运用V-FAST来解决的课题、任命课题解决的责任人Leader、Pilot、促进者（Facilitator）。如果需要培养新的促进者（Facilitator）时，选派人员参加促进者（Facilitator）培训,：P.9,教材,3,本次培训的目的,（）理解和体会V-FAST活动的目的。（）掌握课题解决的促进者Facilitator的主要任务：掌握基本的促进技巧；学会使用一些基本的工具；能够承担对Leader和Pilot的辅导工作；掌握一些遭遇抵触时能够打开局面的方法。（）掌握如何准备V-FAST集中讨论，完成集中讨论 进行表。（）培养身为V-FAST Facilitator的自信。,：P.10
3、,教材,4,自我介绍,1、各组在20秒内确定组名 简单响亮好记2、每人60秒自我介绍(先写后贴再说）,姓名,部门,旅游地,5,V-up概要,6,6,1、什么是V-up 活动？,“V-up”是指日产汽车公司在全球范围内，为了实现其事业计划（180计划和Value-up计划）而使用的一种新的有效的解决问题的工具和管理方法。使用V-up工具或方法解决特定问题并达成目标的过程即为V-up活动。V-up活动由课题分解（IDEA）流程和课题解决流程两部分组成，其中课题解决流程分为“DECIDE”和“V-FAST”两种。日产公司在实施180计划的过程中，大力开展V-up活动，已经产生巨大的经济效益。日产CE
4、O戈恩先生将V-up定位为日产管理模式的精髓或主要支柱之一。,：P.15,教材,7,2、V-up 活动3大要素,：P.16,教材,8,V-FAST,2周1个月,智慧的集聚,课题类型,至提案所需的时间,效果的大小,IDEA-Pro,IDEA-Light,课题解决流程,课题分解流程,DECIDE,13.5个月,数据的详解,13.5个月,周1个月,3、V-up 流程基本结构,V-up,V-up=IDEA+（DECIDE+V-FAST）,：P.17,教材,9,行动计划的方向定位,直线管理改善方策制定,方策的展开和实施,4、V-up 活动范围,CEO执行委员会,目标达成的确认,CFTs(小组),向高层的
5、提案,全公司水平的改善机会-可能实现的方案目标,挑战和互补,IDEA 流程课题分解和定义,直线 部门管理,个别的课题解决活动计划,课题挖掘,课题提示,：P.18,教材,10,5、V-up活动日程表,：P.19,20,教材,1-6 V-up活动全球推广状况,澳大利亚,中国台湾,泰国,中国大陆,日本,印尼,巴西,加拿大,墨西哥,U.S.A.,欧洲:法国德国意大利荷兰葡萄牙西班牙瑞士英国,南非,奥地利,俄罗斯,迪拜,11,解决的课题数和效果（全球）,DECIDE团队2,300,V-FAST8,000 件以上的课题提出了方策,总计的实绩效果金额约.亿日元,0,200,400,600,800,1000,
6、1200,1400,2002,2003,2004,2005,解决课题数,效果金额,0,1000,2000,3000,4000,5000,6000,7000,8000,9000,2002,2003,2004,2005,2006,2001,（件）,（亿日元）,2006,12,什么是V-FAST？,13,跨职能小组活动(关于CFT的精神请参照P.16)把有关人员以小组的形式集中在一起，通过天的集中讨论对问题 进行现状把握、分析原因、提出方策。.由领导（Leader）当场做出决策 领导（Leader）在集中讨论的最后，对小组所提出达成课题的方策做 出决策。.*促进者（Facilitator）的活用,1
7、、V-FAST的概要,V-FAST:V-up FAst Solution Team通过跨职能团队活动，快速解决提高工作效率的课题，提升公司业绩。,：P.21、22,教材,2、V-FAST的特征,14,3、V-FAST解决的课题,事业计划课题/公司部门年度计划,日常业务（日常性、直线业务）,直线管理个人的任务,DECIDE团队（一部分可分解为V-FAST）,V-FAST,课题达成型QCC,V-FAST活用场合在以下业务效率化/流程改善确保新业务的必要的工时迅速地实施新流程/规则等排除方策实施时的障碍等场合需要获得其他部署/相关人员的协助时,：P.23,教材,15,4、V-FAST解决的课题例,时
8、间：,金额：,人：,质量：,间接业务的效率化,质量,时间金额人,成功的秘诀就是不要1次追求2个效果！,缩短资料制作时间会议效率化业务效率化报告简明化缩短交货期,削减工时确保人员的余力人的调配人才培养,削减表单削减复印费削减旅差费削减通讯费削减物流费削减支付费用,改善表单改善流程以增加输出改善管理系统来增加输出增加销售、收益,：P.24,教材,16,5、V-FAST的团队构成,Leader(课题结果的责任人),Pilot(课题执行的责任人),促进者（Facilitator）(课题达成的促进支持者),Crew(小组成员),主要负责人,主要负责人,相关部署(预计要实施方策的部署),相关部署(采购/信
9、息系统等支持流程部署),跨职能,顾客(含公司内后一工序顾客),*视课题情况，Leader和Pilot、Pilot和促进者（Facilitator）、Crew和促进者（Facilitator）可以兼任。但是，促进者（Facilitator）如果不太习惯的话，最好不要兼任。,相关公司,：P.25,教材,17,V-FAST体验,Crew仓库组 周杰伦,Crew顾客对应组谢霆锋,Crew顾客对应组关芝琳,Crew顾客 张曼玉,LeaderVenture总部长 汤姆克鲁斯,Pilot经理刘德华,Facilitator,Crew顾客周星驰,淘淘网团队构成,团队内职责分工,Crew顾客蔡依林,18,Faci
10、litator：刘德华时间：10分,活用海报纸、便利帖,愉快、期待 顾虑、担心,对本次培训的期待与不安,小组演练1,19,什么是促进者,1、何谓促进者（Facilitator）,V-FAST的促进者（Facilitator）是接受过集中专业培训，帮助小组来解决课题的促进人员。促进者（Facilitator）是 以解决课题的智慧和经验为基础 以中立的立场 管理、支持小组进行课题解决流程及集中讨论会的进行 引导出团队运作的加乘效果及朝向目标达成的一致性 提供支持使小组的效果发挥到最大,定义,Manager/项目Leader,不是讨论的具体内容,Pilot,促进者（Facilitator）,集中于讨
11、论的内容中！,权限流程管理,权限,流程管理/支持,促进者（Facilitator）负责流程管理，对小组活动进行支持,促进者(Facilitator）诞生!,：P.27,教材,20,2、促进者（Facilitator）的作用,在讨论时设置促进者（Facilitator），可以得到以下效果让参与者更能集中在讨论内容方面，而不去顾虑会议进行的方法让参与者更能从流程的角度、顾客需求的角度来观察讨论、判断决定与行动能活用参与者各自所拥有的智慧有助于问题解决、大胆地提出方案与判断决定提高参与者之间的团结力提高会议的效率能够酝酿参与者对决定事项的达成意念,能够集中于讨论内容,今天好像可以拿出许多想法来。,这
12、个小组来做的话，好像会进行的比较顺利！,讨论进行地很有效率呢,我的智慧也可以好好利用一下了,很有意思！,理解了课题的重要性！方策实施的时候也一定要贡献一分力量。,还有这种视点！,相乘效果,切实地执行,：P.28,教材,21,3、如果没有促进者（Facilitator）,如果放任不管的话、既不能期望获得相乘效果也不能达成一致，也不能够使团队的成果最大化。,Crew中有各种各样类型的人,：P.29,教材,22,促进者的作用（概念图）,小组,Crew,将这种状态、,团队不知道要朝向哪一个方向,以往的会议,Crew全员的方向一致，形成一股推动力,V-FAST（有促进者（Facilitator）的会议）
13、,变成这种状态！,：P.30,教材,23,STEP 5落实与评价,STEP 4方策实施,STEP 3集中讨论（半天一天）,STEP 2小组组成与集中讨论的准备,STEP 1设定课题,由Leader、Pilot确认方策的实施、目标达成程度评价Crew的贡献,报告给各位Crew的上司负责落实改善内容,以Pilot为中心,实施方策Leader协助消除影响课题达成的障碍,在Facilitator的推动下，进行Orientation、现状把握、要因分析、方策制定。由Leader对方策作Go，No Go的判断,Leader和Pilot选定合适的Crew并组成小组收集课题解决/集中讨论所次要的数据/信息Fa
14、cilitator商讨集中讨论的进行方式,Leader、Pilot、Facilitator进行商讨，定义课题（决定具体的目标值、交期、背景、前提条件）,1天,4个星期,（依课题而定,半天、2天）,输出物,步骤,内容,3个月,(并非Full-Time的准备期间),活动设计书,数据信息,集中讨论进行表,课题达成计划书,追踪表（Follow Sheet）,效果,新,新流程/新规则,V-FAST课题解决流程概要,：P.31,教材,24,集中讨论的详细流程,STEP 5落实与评价,STEP 4方策实施,STEP 3集中讨论,STEP 2小组组成与集中讨论的准备,STEP 1设定课题,Orientatio
15、n（团队构建）,Leader提示课题和Q&A,讨论现状把握要因分析提出方策方策的评价挑选,向Leader说明方策Leader判断GO/NO GO,集中讨论的评价,制作课题达成计划书,规则进行方法（计划表）输出物图示,决策(最终决定),小组共同认可,目的/目标前提条件,目的确认内容,：P.32,教材,25,2.V-FAST的个步骤,步骤5落实与评价,步骤4对策实施,步骤3集中讨论,步骤2团队构建与集中讨论的准备,步骤1课题设定,26,Step1课题设定（概要）,参加者：领导（Leader）(L)、牵头人（Pilot）(P)、促进者（Facilitator）(F)所需时间：讨论次数23次(12h次
16、)输出物：课题定义书,1)选定课题A/R 2)指定牵头人（Pilot）、促进者（Facilitator）A/RC/IIC3)讨论课题定义和确认现状A RC4)确认下次讨论之前的作业A RC5)课题定义书的制作登录A RC,领导（Leader）,牵头人（Pilot）,成员（Crew）,促进者（Facilitator）,：Accountable最终责任人R:Responsible实施责任人C:Consulted顾问I:Informed事后报告对象,促进者的上司,：P.35,教材,27,Step1课题设定（详细）,1)课题的选择（L）,A.由上至下型(主要是从公司部门年度计划中分解而来的课题)部科长
17、决定在自己的部属活用V-FAST来解决课题，自己作领导（Leader）。B.提案型（日常业务的课题）负责人就觉得是问题的事项/感到困扰的事项，找上司商量，根据课题的范围决定合适的人作领导（Leader）来解决课题。,2)指定牵头人（Pilot）、促进者（Facilitator）（L）,领导（Leader）指定合适的人担任牵头人（Pilot）（实施的责任人），指定有知识见解，但不是该课题的直接负责人的人员担任促进者（Facilitator），并且提示课题。,：P.36,教材,28,3)-2 课题定义活用课题定义书整理领导（Leader）的想法,解决该课题的意义。简单明了地表示出当前的不好的程度，
18、明确必须解决该课题的理由。,课题的背景和目的,目标(第1指标),定义具体的输出物、设定定量的测量指标(对什么怎么测量）。,与上位课题/目标的关系紧急性、重要性解决的方向性VOC（Voice of Customer)：顾客的要求、意见、投诉抱怨等与其它部属/其它部门的关联,：P.41,教材,29,为什么设定这个目标值？希望做到什么时候、设定具体的期限,目标值背景 及期限,前提条件,在方策研讨之前，有无前提条件、限制。,团队成员,此课题应选择哪些成员参加，可先选取几位核心成员参与课题准备工作,：P.43,教材,30,3)-1 课题的确认首先确认领导（Leader）的想法(想做的事情/感到困扰的事情
19、),牵头人（Pilot）,此次我想要解决。,促进者（Facilitator）,现状,理想,领导（Leader）的,差距,领导（Leader）现在想做的事情,整理领导（Leader）的想法,现状,理想状态,问题,差距,过去,课题,利用图、表等进行整理，可以加深理解，提高效率。,可以说得再详细一些吗？,我把您刚才说的写出来吧,3)讨论课题定义和确认现状（L,P,F）,：P.39,教材,课题定义书,定义,课题定义书是记载课题的背景和目的、目标和达成期限、前提条件、可期待的效果等课题的详细信息的文书。通过课题的分析和设定，针对所有可行的课题都应制作课题定义书。项目启动后，视需要可以重审和修订课题定义书
20、。,课题定义书模板,课题的背景和目的（和上层课题的关系、MECE、流程图等）,上位课题名,项目意义写出项目背景、必要性、目的等宏观条件。商业环境竞争环境客户要求法律/合规上的要求,现状的问题点可具体写出如客户正在困扰的问题、流程上出现的问题等。只对问题的结果进行描述，请勿示意或暗示要因或者解决方策。,项目范围写出本项目所涉及范围，包括范围内及范围外，以方便做对比。产品事业部流程时间,达成目标请写出解决问题后目标达成时应有的状态。可从目标开始对现状问题进行反推的形式来表现。,课题名称,课题定义书(1/2),课题解決团队(IDEA、DECIDE，V-FAST),目标（第1指标）,项目及定义,现状值
21、,目标值,差距（Gap）,（例）总部经营会议时间遵守率,60%,95%,35%,目标达成期限,2012年10月30日,小组活动完成期限,完成条件,2012年8月30日,交接给日常业务止,实绩效果确认,其他如下记,（）,课题定义书(2/2),效果金计算根据计算式,效果金额/年=（XXXX-YYYY)/月12,目标达成时的效果金额,万元,预算限制、或其他资源限制第2指标（改善第1指标时不希望影响或恶化的指标）,前提条件（适用范围、预算、第2指标 等）,B公司在集团内排名最末，故可明确当务之急需尽快解决该课题,课题背景附加页,B公司提高销售利润,服务,二手车,零部件及其他,检查,金属板,车检,事故,
22、B店,A店,其他,C店,D店,E店,店,B公司营业额中，提高占销售额约58%的服务费部分，以此尽早提高销售利润。,店在本集团10家店铺中排名最末，急需改善。,新车,现在相关数据整理中。,2023/6/1,课题的背景（与上位课题的关系、MECE、流程图等）,上位课题名,提高销售利润,项目意义为让本公司的事业计划提高销售利润按计划达成，需尽快扩大占销售利润总额约58%的服务类销售利润。,现状问题2011上半年的收费检查服务获得率有所降低（18.5%、前年同月比1.4%）本公司在所属集团内排名最后。B店在本公司10家店铺中排名第10。,项目范围范围内：定期收费检查服务的获得率本公司B店范围外：不考虑
23、金属板、车检、事故修理不考虑本公司B店以外其他店铺,达成目标通过提高收费检查服务的获得，为销售利润提升做贡献。,课题名,课题定义书(1/2),快速解决（V-FAST）,课题解决团队DECIDE，F-FASTor IDEA,B店提高定期收费检查服务的获得率,目标（第1指标）,项目及定义,现状值,目标值,差距（Gap）,2011下半年度的收费检查服务获得率,8.5%（2011年上半年）,30%以上（达到集团内最高值）,21.5%,目标达成期限,2012年3月31日,小组活动完成期限,完成条件,2011年10月16日,交接给日常业务止,实绩效果确认,其他如下记,（）,课题定义书(2/2),效果金额计
24、算根据计算式,（44-12)台/月5个月万元/台（毛利）,目标达成时的效果金额,万元,适用范围：对策要落实到日常业务实施的内容中。第2指标：毛利率（现状、目标皆达到40%）,前提条件（适用范围、预算、第2指标 等）,37,38,什么是第2指标,第2指标,为了达成目标，可能造成现状恶化的项目。针对这些项目设定的指标。（目标值可以和现状值一样）,只在有可能恶化的情况下设定,：P.44,教材,39,4)确认下一次讨论之前的作业(L,P,F),课题定义还没有完成的情况,决定收集和确认课题定义所需的数据/信息的分工以及时间期限（下一次讨论的日程）,课题定义已经完成的情况,开始着手Step2，决定下一次讨
25、论之前的具体的分工,5)课题定义书的制作登录(P),促进者（Facilitator）在*项目管理系统中登记课题名、领导（Leader）、牵头人（Pilot）、促进者（Facilitator）姓名牵头人（Pilot）将讨论结果整理到课题定义书中、将必要事项登记到项目管理系统（Project Manage System）中*登录方法请参照项目支持系统页面,：P.45,教材,40,课题设定时Leader、Pilot和Facilitator的沟通,Pilot,此次我想要解决。,Facilitator,现状,理想,Leader的,差距,Leader现在想做的事情,整理Leader的想法,可以说得再详细一
26、些吗？,我把您刚才说的写出来吧!,41,配对演练1：课题设定时的沟通,2人一组决定好由谁扮演Leader和Facilitator 请扮演自己课题的Leader，并将课题向扮演Facilitator的人进行说明。（开始时较含糊笼统地表达，仅从大方向来提示课题。）扮演Facilitator角色的，参考P.40,42,44通过提问来了解Leader目前想解决的问题，再将适当的V-FAST课题填入课题定义书中。时间：6*2分,42,Step1课题设定(辅助工具)V-FAST 讨论的确认事项,：P.47,教材,43,Step1课题设定（活用技能知识）效果计算指南,最理想的是用）来进行评价，有以下原因时可
27、并用）、）。,如果严格地遵循财务值的话，活动范围会受到限制。勉强地将效果换算成金额（全部是假定值的金额换算），会偏离财务值。,将效果金额用P/L&C/F（B/S）明确地区分考虑。把对于P/L的效果，仅视为业务利润，其它的效果则不计入P/L。把对于C/F（B/S）的效果，例如库存减少、应收帐款的减少等等，亦即仅将以改善C/F为目的的课题视为实绩效果。通过业务利润改善所获得的C/F的改善则不予以考虑设备投资金额的削减是将效果金额视为对C/F的效果，将折旧费用并入P/L内计算。,效果评价通过以下的）、）、）中的某一个方法进行。,（）基本的想法,效果评价,）基于一定规则换算成金额进行评价（无法表现为财
28、务值的）,）用财务值评价,效果无法转换成金额,效果可转换成金额,）用第1指标进行评价,第1指标是金额之外的情况，也要对第一指标进行评价,：P.49,教材,44,3 Years,费用，包括方策实施时的费用，原则上、产生时要记入。,为了实施方策要产生费用，但是效果在一年后才出现的情况，方策实施的首年度视为赤字状态。,效果出现之后最长3年。但是以下的情况下，进行3年的效果预估，视为已出现效果，结束效果跟踪。（需要Validator的确认）,（）效果跟踪期间,最初的效果已经确认，方策 落实到日常管理中 编入了预算 是一次性的方策效果,：P.50,教材,45,Step1课题设定（概要）,参加者：领导（L
29、eader）(L)、牵头人（Pilot）(P)、促进者（Facilitator）(F)所需时间：讨论次数23次(12h次)输出物：课题定义书,1)选定课题A/R 2)指定牵头人（Pilot）、促进者（Facilitator）A/RC/IIC3)讨论课题定义和确认现状A RC4)确认下次讨论之前的作业A RC5)课题定义书的制作登录A RC,领导（Leader）,牵头人（Pilot）,成员（Crew）,促进者（Facilitator）,：Accountable最终责任人R:Responsible实施责任人C:Consulted顾问I:Informed事后报告对象,促进者的上司,：P.35,教材,
30、46,Step2团队构建和集中讨论的准备（概要）,：P.59,教材,参加者：领导（Leader）(L)、牵头人（Pilot）(P)、促进者（Facilitator）(F)、成员（Crew）(C)所需时间：12天（各人）（但期间为23周)输出物：课题定义书（完成成员（Crew）栏）集中讨论进行表 集中讨论所需的数据/信息/提示物,1)确定适用的问题解决流程 A R C2)成员（Crew）的选定和登记 ARI C C3-1)集中讨论的地点、器材的安排A/RC3-2)请求成员（Crew）及其上司的协助A/RIIC3-3)数据/信息/现状流程的确认 AR C3-4)集中讨论进行表的制作 IAR3-5)
31、集中讨论中使用的数据/信息/提示物的准备 I A/R CC,47,Step2团队构建和集中讨论的准备（详细）,：P.60,教材,决定适用的问题解决流程,能否按照基本流程进行下去？,根据课题的目的、现有数据/信息以及相关人员日常的想法进行讨论促进者（Facilitator）促进讨论的进行，整理讨论的内容,下次讨论的时间地点,下次讨论前的作业,项目负责人期限,将流程切分为准备阶段和集中讨论,明确集中讨论的输出物,整理下次讨论前要做的事情,1)决定适用的问题解决流程,48,对现状掌握中挑选的问题点，要调查为何变成这样及到现在还无法改善的原因。调查被判断为重点原因和问题点的关系(相关性)。要预测那个原
32、因采取什么方策，会有多少效果，应挑选要达成目标必须要解决的要因。在这里的重点是不可将原因分析置于人上，而是要调查流程哪里出了问题(焦点应放在组织、结构、工作的进行方法等),明示现状和目标之间的差距，并从基本数据及流程中找出 存在问题(那里有改善机会)，为达成目标，要选择改善那个问题点等，都要使团队成员信息共享。因此收集现有数据，听取实际有这方面经验者的意见，并和其它部门或其它公司的类似事件比较，较为有效。具体表示出不良(问题)的现象，并挑选出对目标达成有较大影响的问题。在这个阶段注意不要作要因分析及提出方策，且不可有先入为主的观念及偏见。,流程,要点,现状把握,亲和图系统图关联图,要因分析,【
33、常用语】对这几个要因采取对策的话，能达成目标吗?,问题解决流程（基本流程）,亲和图流程图分层法排列（柏拉）图标杆,常用工具,：P.61,教材,【常用语】工作是这样做的.结果是.。接下来请大家思考为什么会变成这样。,49,确认方策和要因的相关性不要太勉强。以效果实现的速度、实现性、经济性、可操作性、安全性等来评估改善方策。根据评估的结果，挑选出为达到目标所应执行的 方策。为了达成目标，必须提出执行困难度较高的方策 案时，有必要再研讨如何实施较容易。,研讨解决真正要因的方策。把领导（Leader）的想法放在心上，大胆提出方策。不要拘泥于现状、惯例，彻底改善流程，努力解决 课题。提出改善方策时，能否
34、删除合并替代简化等观点很重要。要避免对已提出的方策给予太困难了、以前也做过，但还是不行等结论。,要点,头脑风暴亲和图ECRS、流程差异分析系统图标杆,提出方策,Pay-off矩阵图权重排序工具,方策的评价挑选,【常用语】没有其它想法了吗？,【常用语】如果这个方策能实施的话，目标就能达成吗？,问题解决流程（基本流程续）,流程,常用工具,：P.61,教材,50,问题解决适用的流程和V-FAST的进行方法,参考P.6264的例子、准备工作可以做到什么程度？或者是必须准备到什么程度？集中讨论的重点应该在哪儿？最需要成员（Crew）的声音是在哪一部分？和领导（Leader）、牵头人（Pilot）进行充分
35、地讨论,V-FAST问题解决流程例,：P.62,教材,51,各流程的主要负责人(现任的负责人若经验尚浅，可请前任负责人一起加入)预计可能要实施方策的部门内人员支持流程的负责人(会计、采购、人事、总务、信息系统)类似的业务/流程做得很好的部门的人员(引入标杆的想法）顾客(公司内的下道工序，包含接受公司服务的人)。若无法加入顾客的话，则以相当清楚顾客需求的人或员工站在顾客的立场来加入。有业务交易的公司的人(商业伙伴)在课题范围内，对同业及市场的动态非常了解的人对领导（Leader）、牵头人（Pilot）、成员（Crew）能坦率地提出意见的人,选择成员的视点,2)成员的选定和登记,：P.65,教材,
36、52,3-1)集中讨论的地点、器材安排,3)集中讨论准备,为了长时间的集中讨论能舒适地有效率的进行，促进者（Facilitator）要向牵头人（Pilot）提出建议，确保下列的场所和器材。,时钟,海报纸张贴处,海报纸张贴处,圆桌型摆设,剧场型摆设,器材、饮料等,为了不让同一部门的成员坐在一起，座位应该要采指定的方式(放置名牌或是写在白板上),窗,集中讨论会场的设定指南与职场有一段距离的不受干扰的地点足够张贴海报纸的墙壁大的时钟 明亮有窗户的房间易于移动的桌子/椅子(可根据人数以及作业内容随时调整）,适度地走动-从不同的角度观察学员,器材,营造气氛的小道具饮料零食,：P.67,8,教材,53,3
37、-2)请求Crew及其上司的协助,牵头人（Pilot）要给成员（Crew）及其上司发送集中讨论会的通知、请求其协助解决课题。,会议通知的内容课题的概要/目的（附上课题定义书）集中讨论的时间、地点事前准备事项（根据准备预定表，视需要请求协助）收集数据/信息希望事前就讨论好的事项听取相关人员意见明确请求由谁、什么时候之前、做什么事情!,：P.69,教材,54,：P.70,教材,3-3)数据/信息/现状流程的确认3-4)集中讨论进行表的制作,领导（Leader）、牵头人（Pilot）、促进者（Facilitator）根据准备计划，确认和共享收集来的数据/信息/现状流程。,讨论集中讨论的进行方法,制作
38、集中讨论进行表,领导（Leader）、牵头人（Pilot）、促进者（Facilitator）讨论集中讨论的进行方式。在什么地方活用那些数据/信息希望从成员（Crew）处得到什么样的意见和想法成员（Crew）可能会有怎样的发言方策的挑选和评价方法在这个阶段还要确认成员（Crew）能否出席,促进者（Facilitator）根据人讨论过的集中讨论的进行方式制作集中讨论进行表(详细参照下页)，并让牵头人（Pilot）、领导（Leader）确认进行表的内容。,确认/共享收集的数据/信息,55,集中讨论进行表,时间分配（计划表）填写时间、项目,具体的进行方法填写Facilitator自身的台词、行动、注意
39、点等,填写使用的资料表单、图表、工具等,：P.71,教材,56,：P.73,教材,集中讨论表的制作,1共通部分和依课题有所不同部分,根据课题的特征、课题的难度目标（课题达成时的状态）集中讨论期待的输出物现有数据、可收集的数据成员（Crew）/相关人员对课题的认知/日常所思针对哪一部分最需要成员（Crew）的智慧/经验/想法等上列各项讨论课题解决的流程、讨论的进行方法、时间分配、使用的工具,开场,领导（Leader）提示课题和Q&A,讨论现状把握要因分析提出方策方策的评价挑选,向领导（Leader）提案和领导（Leader）判断GO/NO GO,集中讨论的评价,课题达成计划和需领导（Leader
40、）协助事项的整理,依课题有所不同的部分,11.5h,56h,1h,57,集中讨论进行表的制作步骤,考虑解决课题的假说突破口找出过去的进行表事例作参考讨论适合此课题的问题解决流程和利用的工具决定整体的大略的时间分配（休息1次/11.5h）制作集中讨论进行表。整理忧虑事项/注意事项，并向牵头人（Pilot）、成员（Crew）提出解决方案。比如：最好让成员（Crew）事前讨论或带相关数据，讨论会更顺利。集中讨论的时间可能不够，所以最好在事前准备就做好相应处理。,集中讨论进行表草案的制作,集中讨论进行表的确定,制作准备,获得领导（Leader）、Pilot的认可,与领导（Leader）、牵头人（Pil
41、ot）讨论时、领导（Leader）、牵头人（Pilot）预想的问题点/方策草案？成员（Crew）可能提出的意见/方策草案？,：P.74,教材,58,为了能够一边确认一边讨论，在海报纸上制作,会场规则不讨论预定之外的议题不使用职权积极地听、说、写、行动严守时间使用要怎么做等建设性的说法手机设定为静音状态只在休息时间吸烟安全庇护所*,日程表 9:00开场 9:20对Leader提问的总结 9:40Leader提示课题10:00休息10:00现状把握,课题：目标值：期限：前提条件：,不需要时时浏览的资料，可以用PC制作，用投影仪播放即可,：P.75,教材,3-5)准备集中讨论中使用的数据/信息/提示
42、物,牵头人（Pilot）,促进者（Facilitator）,59,Step2团队构建和集中讨论的准备（概要）,：P.59,教材,参加者：领导（Leader）(L)、牵头人（Pilot）(P)、促进者（Facilitator）(F)、成员（Crew）(C)所需时间：12天（各人）（但期间为23周)输出物：课题定义书（完成成员（Crew）栏）集中讨论进行表 集中讨论所需的数据/信息/提示物,1)确定适用的问题解决流程 A R C2)成员（Crew）的选定和登记 ARI C C3-1)集中讨论的地点、器材的安排A/RC3-2)请求成员（Crew）及其上司的协助A/RIIC3-3)数据/信息/现状流程
43、的确认 AR C3-4)集中讨论进行表的制作 IAR3-5)集中讨论中使用的数据/信息/提示物的准备 I A/R CC,60,Step3集中讨论(概要）,：P.79,教材,参加者：领导（Leader）、牵头人（Pilot）、成员（Crew）、促进者（Facilitator）、（书记）所需时间：集中讨论0.51天输出物：课题达成计划,1）开场 A C R2）领导（Leader）提示课题和Q&A A/R 3）讨论 A/R R C4）制定课题达成计划 A/R R C5）向领导（Leader）提出方案，领导（Leader）判断Go/No GoA/RIII6）集中讨论的评价I A/R RC,领导（Lea
44、der）,牵头人（Pilot）,成员（Crew）,促进者（Facilitator）,领导（Leader）只在处出席,：Accountable最终责任人R:Responsible执行责任人C:Consulted顾问I:Informed事后报告对象,61,Step3集中讨论(详细）,：P.80,教材,F促进,1）开场,目的,进行方法,确认集中讨论的目的与团队中成员角色的任务。,针对解决方策的制定，团队先行整理想对领导（Leader）提出的问题针对课题的范围或 投资的可能性等,针对对策的制定，如果没有人提出 问题时,促进者（Facilitator）需要予以引导。练习写便利帖（1件1张 简洁书写）,请
45、大家针对课题 与自己的工作内 容之间的关系，由日常所思开始,对集中研讨或今 后的方策实施有 何期待,进行陈述 发声练习,部门、姓名、负责业务为了缓和气氛考虑进行有主题的自我介绍、他人介绍等等,不要勉强地去做,最重要的是以团队的方式来制定事前在海报纸上写上基本的范例、向成员（Crew）确认后追加或删除，最终完成制作。,根据事先做好的（进行）时间安排表，说明集中讨论的进行方法，向成员（Crew）确认有无异议。,课题/集中讨论的目的的共有化团队构建(创造容易发言的氛围）发言/写便利帖的练习,62,：P.81,教材,2)领导（Leader）提示课题和Q&A,目的,进行方法,让领导（Leader）使用图
46、表简单明了地提示课题,领导（Leader）回答开场中小组整理出来的问题促进者（Facilitator）在领导（Leader）回答后要确认还有没有追加的提问,让领导（Leader）向成员（Crew）表明期待和传达感谢之情,将领导（Leader）的想法传达给成员（Crew）通过Q&A，使领导（Leader）成员（Crew）之间对于 课题解决的方向保持一致性鼓舞成员（Crew）的士气/对其协助表达感谢,成员（Crew）是由我指名的,所以我相当的信赖且期待将于最后对集中讨论的方案作决策,所以期望大家针对达成目标上提出大胆方策同提案提出一样,若有需要我协助的地方,无须顾虑敬请提出对大家的协助表示感谢,务
47、必希望领导（Leader）说出的话语,63,：P.82,教材,3)讨论,目的,进行方法,成员（Crew）间提出信息/意見/想法、讨论达成目标的必要的方策、以小组的名义向领导（Leader）提案。,为了让大家能在自由的气氛中自在提出意见,领导（Leader）必须先行离席。以促进者（Facilitator）事前准备的集中讨论进行表为基础进行讨论。对于恰当的工具的应用，促进者（Facilitator）会当场提供支援。,64,）制作课题达成计划,：P.83,教材,整理需要领导（Leader）协助的事项（确保资源和请求上位管理层以及部门的协助等事项），将其作为提案的一部分。,将讨论中选定的方策、预估效果
48、整理到下记表格中、并且确认每一个方策的实施责任人、实施时期,讨论决定后的事项的展开方法（请求相关人员协助的方法）,传达什么，怎么传达,由谁来传达,什么时候,对象是谁,事先讨论方策的实施状况和效果发生状况的确认方法,方策的进度确认方法进展状况汇总的方法（邮件纸会议等）、频率（毎天毎周隔周每月）追踪责任人(通常是牵头人（Pilot）。至少要决定下来第一次追踪的方法（会议等）和日期,预估效果（指标单位）,内容,负责人（个人名）,时间(年月日),写上方策实施责任人的姓名,对于目标有多大的贡献、填写其预估效果。(基本上单位要和第1指标一样）,写上什么时候开始做或者做到什么时候为止的日期,具体的记述(不在
49、乎言辞的修饰，而是要很明白的表达出实际上要做什么怎么做）,方策,领导（Leader）协助事项,追踪计划,展开方法/期限,领导（Leader）判断Go/No Go,65,Step3 集中讨论(输出物)课题达成计划书(表格),预估效果（指标.单位）,负责人（个人名）,内容,时间(年月日),领导（Leader）判断Go/No Go,方策,需领导（Leader）协助事项,展开方法/期限,追踪计划,内容,：P.85,教材,66,效果预测（）,Go/No Go,负责人,内容,总量削减,Go,A氏,FFOFMO其它单位的目标设定,Go,各部1,各单位目标设定,构造,品质维持提升,防范,领导（Leader）判
50、断,请求领导（Leader）协助事项,寄需求协助信函给相关单位有关,向各部要求决定担当者,时间,4/5,4/9,方策,Step3 集中讨论(输出物)课题达成计划书(例子),：P.86,教材,67,：P.84,教材,5）向领导（Leader）提案和领导（Leader）判断Go/No Go,目的,进行方法,以小组的名义，向领导（Leader）提出方案，领导（Leader）判断是否实施。,牵头人（Pilot）向领导（Leader）说明讨论的过程根据课题达成计划书提出方策、展开方法、追踪计划的方案需领导（Leader）协助事项（如果有需要协助事项的话）,领导（Leader）向小组提问,领导（Leade
