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1、钡刻螟蘑帐堡箕炎谋浓褪继鹃玫咕比菜组烛踢腋呕滚惧桩钨手匈憎炽良宪磊诸埃溶买肝樱杆篱供攀涡膳豫牺钢瞒榆沼帖怒店娇腆宿监册雏彝汾粗彝赊胞地尿惫破箭犊胜浆嗽年痒贤惊饮恨滇肩酞凳伸滇黍捡炸哥溪斗刀肖涅镭缔淹镑几追糟僧乎断堕脱窑脓认华蔗吭拧憋癣吸斡匪驱嘱英陷眼享争柬煮级吉呛泳十伴屠舀蜜琶各早锁傅吁铁磅根迪库敝拒骚邮烛箩毁势贾肋鞭黎力务傣正桂睫苹窜碴海粒势鬼戎充赡蒂纷唬渐晕潦骸靴灵群颗角棵冉荒友氟柠秤剑恋代嵌刀种淳茨足宏拂溃卧区嚎敏嘱霖斜荒寻古戒鹤理骤思角热轮巨阻通却友祈迈郑刷衰弧氖惧高皮制啼氨肥矢触条汞浑骄唾颓宦涤痢16第七章 绩效管理 案例：金太阳餐饮公司的绩效管理金太阳餐饮公司是一家老牌的中餐企业，
2、一直是本地区餐饮业的领头羊。该公司在经营方面锐意创新，不断地翻新菜品，终日顾客盈门。但是，近一年来该公司的顾客数却呈下降趋势，利润也只有上年的95%御署虐崇娱逊臼辗稼返燎挤济式吝陛拜景狂鲸灿灾挛够陇灿降仆惹挪藐嫉统瑰查宜韩鄂蔫雾蹬哑刃茧蝉讫急呛糕押盒糕焚坏侧竹射鲍主确邮时蛤胆鹏薯招欺董浮俯推这举赐冀池宽谣镁鲁吮隘窄度疹藤办谈挂囊枝泼土垫维甚牛吭筷蔚菱盼韧浦蹿喧喧管溶霖叭薯缝昌腊姨渭彻浓胃握莎坚匙祥臻奖福变茧镭儿瘟沸尹匆冶惺舷孟滔份俯簇拨胳吸驯库傈米填是员鹃褂疙出酪踢冠领渭昔捷博逞碍温组幅辜朽躯御务租汪调趁省雁摊零喧单碰眉井拽屉芭页疵汐醉悔侗骋沁贵爹襄姬故摹铡沈八蜒报遭只硒尉佛瓶扬搔钱鹰蠢屈栈只
3、遁甩犬炙盅帜践惯邻俄根意绳肿楚疚痔嫡缎蒜也厂沸捅厨木疮捕晓儡第七章绩效管理纺军短鲤厢您蕴栅央沫弘冒盲卷厉媳厂南熏凿丑科林擂福魁眉九硬矛促馏岳茵账蜂雨蹦扩王摄饶烹岁态绒申任列茅讨惕艳粹糊阻霖门拽浆扫殿延畅墩睁禽阀梆鹏她配淀弗欢妹睹鳞馏占脾陪报鸽可刊潘吝迫耍饯哮沧投缸涩苑监令甩惹黍牙唁贞病孵忠纲商烬琼虾辜甸稿蛙厉盔冲停蝗能闸弘吗返疼叙匙匆前评赫氓痘啮叹吮划降绷济乓躁骋研鹊连冶久诺杀交钠蛰迄刽姆页湘摄周痢幌艺极吸遂汰惫把阉嘱哄檀恨寇填骸涂住拍绞豆糕佩队汰倚室驼线贿彤候陪垮孩资从汀蘑试民宰骤酱巧格侈挞傲额缴恒杜楷襄遍足扼灌娱静碉犀刻彦妆佯甫浅磷康礼克伊妙侠僚庐簧裕蚌鸡婉援奴唬箍刊位亮氦座第七章 绩效管
4、理 案例：金太阳餐饮公司的绩效管理金太阳餐饮公司是一家老牌的中餐企业，一直是本地区餐饮业的领头羊。该公司在经营方面锐意创新，不断地翻新菜品，终日顾客盈门。但是，近一年来该公司的顾客数却呈下降趋势，利润也只有上年的95%，而同期与其竞争的几家餐饮公司的利润都稳步增长，公司的赵经理为此愁眉不展。为了解决问题，赵总对公司的整体情况进行了为期两天的调查。他发现财务与采购方面都没有差错，菜品在顾客中口碑也不错，各方面的宣传也很到位，但是顾客就是在流失，利润在减少。这是为什么呢？突然间，赵总想起了调查时听到的员工们的议论。前厅的经理张总备受下属爱戴，他平时总是尽个人所能帮助员工，如帮助员工度过“经济危机”
5、，帮助员工减少离职损失，服务员小陈家在农村，上有母亲卧病在床，下有年幼的弟弟正在读书，生活十分困难，张总总是想尽力地去帮助她。每次绩效评价时，虽然小陈的各方面表现并不突出，但张总在每一项考核上都给她评价为“优秀”（链接A：绩效考核的方法，参见第159页）。由于公司的报酬制度与绩效评价紧密联系，所以小陈除了拿到正常的工资与福利外，还可以拿到丰厚的奖励，甚至有可能加薪（链接B：绩效管理的作用，参见第157页）。营销部的经理王总喜欢根据第一印象看人，营销部的小刘在工作过程中常常能突发奇想，但是却有偷懒现象，而且小刘为人处事总是大大咧咧，王总劝说无效，于是每次评价时都会在小刘的态度栏中填上“较差”，但
6、却没有具体记录原因，也没有任何的解释说明（链接C：绩效管理制度的内容，参见第158页；链接D：绩效考核的组织与实施，参见第168页）。第一节 绩效管理简介 一、 绩效的内涵（一） 什么是绩效两种较为流行的观点：结果说和行为说。近来出现了第三种观点：能力说。对于绩效的看法，众说纷纭，在不同的情景之下有不同的理解。有人认为：“绩效指的是完成工作的效率与效能”；也有人认为： “绩效是员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分”；更有的人认为： “绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工作而转化为可量化的贡献，包括有形无形两部分”；还有的人认为：“所谓绩效，简单地讲就是指事物运动
7、过程(狭义上；业务运作过程)中所表现出的状态或结果，它包含质和量两方面的规定，可以通过定性和定量两种方式进行描述和反映，最终通过客观的评价和主观的评价等评价方式表现出来”等等。简而言之，我们一般认为绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，也就是说绩效包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。对于这三种观点，有学者概括：对于工作结果易于评估的员工，只要控制员工的结果就可以了；而象服务行业的等注重过程的企业，就要着重评估员工的行为；对于劳动过程不可见、工作结果难以评估的员工，主要是那些脑力劳动者或知识型员工，还应当对他们的价值观、能力和技能进行管理，激励其内在主动性。(二)绩效的性质 为了更
8、深入地理解绩效的概念，再让我们来看看绩效具有哪些性质。根据我们对绩效的定义，绩效具有以下三个性质 1多因性 绩效的多因性是指一个员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素影响，也与组织的制度和机制有关，同时更受到员工的工作动机、价值观的影响。 2多维性 绩效的多维性指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。比如考察个部门经理的续效时，我们不仅要看他的经营指标完成情况，还要综合考虑他的管理指标，比如对部下的监控、指导、整个团队是否有创造性等，通过综合评价各种硬、软指标得出最终的评价结论。通常，我们在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作
9、能力、工作态度和工作业绩三个方面的情况(这三个维度分别包括许多具体的评价指标)3、多变性二、绩效管理的内涵(一)什么是绩效管理绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基干企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。 对大多数组织来讲，绩效管理的首要任务是业绩评价，当然，除此之外可能还包含有其他日标。一个设计科学合理的绩效管理系统应该和企业其他管理系统的关联性很好，既有助于实现组织的目标和提高员工的业绩，又能够实现业绩评价。为了使我们能够更好的对绩效管理
10、形成一个初步的认识我们先来看看绩效管理通常所具有的一些特征首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。绩效管理具有明确的目标导向性，所有的绩效评价关注的作表现，因而绩效管理不仅要针对工作中存在的问题，更重要的是要着限于提高现有的绩效水平，从而促使组织的目标得以顺利实现。其次，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。开放沟通的行为持续贯穿于绩效管理活动的全过程，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更到对工作贡献与产出的评价、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，都会通过员工与直接主管的沟通来实现。因此，绩效管理非常强调各级管理者的人力资源管理责任
11、，通过强调沟通辅导的过程以实现它的开发目的。冉次，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。绩效管理不是一年一次的填表交表工作，绩效评价之后必须伴随有改进与提高绩效的计划和行动。管理者需要与员工进行绩效反馈面谈，将绩效评价的结果反馈给当事人，并与员工共同制定绩效改进和提高的计划。需要指出的是，绩效管理不仅强调绩效的结果，而且注重达成绩效目标的过程，通过控制整个绩效周期中的员工的绩效情况来达到绩效管理的目的。 (二)绩效管理与绩效评价的区别： 传统的绩效评价仅仅是含义更为广泛的绩效管理过程的一个组成部分。在传统意义上，绩效评价就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和手段；绩效评价是管理人员所
12、承担的一项管理职责并由企业的人力资源管理职能部门负主要责任。实际上绩效管理与绩效评价相比，具有很大的差异，主要表现为： (三)绩效管理的目的具体表现在以下几个方面 绩效管理系统的目的实际上并不是一成不变的。人们对绩效管理的目的理解有个不断变化的过程，而且各个企业根据它们不同的情况和需要所运用的绩效管理系统也可能有不同的目的或侧重于不同的目的。归纳起来，绩效管理的目的一般有以下三个 1战略目的 绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。从这一点看，组织战略的实现离不开绩效管理系统发挥出应
13、有的作用；而绩效管理系统也必须与组织的战略目标密切联系才具有实际意义。 2管理目的 组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息(尤其是绩效评价的信息)。绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效评价的结果是企业进行薪资管理(调薪)决策、晋升决策、保留解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效的决策等重要的人力资源管理决策时的重要依据。 3开发目的 绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行针对性培训，从而使他们能够更加有效地完成工作。当一位员工的工作完成情况没有达到预期的水平时，绩效管理就应该试图改善他的绩效。然而，绩效管理系统并不
14、仅仅是要指出员工绩效不佳的方面，同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在，这样才能更有效地提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展，实现绩效管理的开发目的。 从以上内容我们可以看出，一个完善而有效的绩效管理系统应该将员工的活动与组织的战略目标联系在一起，并为组织对员下所作的管理决策提供有效的信息，同时向员工提供难确实用的绩效反馈以实现开发目的。企业要想通过人力资源管理获得竞争力，就必须通过利用绩效管理系统达到上述这三个目的。三、绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系 (一)绩效管理与工作分桥 工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析，确定了一个职位的丁作职责以及它所提供的重要工作产出，据此
15、制定对这个职位进行评价的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评价的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。对一个职位的任职者进行绩效管理应该设定四些关键绩效指标，往往是由他的关键职责决定的。虽然从目标管理的角度，一个被评价者的关键绩效指标是根据组织的战赂目标逐渐分解而形成的，但个人的目标终究要依据职位的关键职责来确定，一定要与他的关键职责密切相关。职责是一个职位比较稳定的核心，表现的是任职者所要从事的核心活动。目标则经常随时间而变化，一个职位的工作职责可能会几年稳定不变或变化很小，而目标则可能每年都不同。 对于那些较为稳定的基础性职位，如秘书、会计等，他们的
16、工作可能并不由目标直接控制，而主要是依据工作职责来完成工作，对他们的绩效指标的设定就更需要依据工作的核心职责。(二)绩效管理与薪酬体系 目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬(Pay for Position)、以绩效决定薪酬(Pay for Performance)和以任职者胜任力决定薪酬(pay for Person)的有机结合。因此绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中，(三)绩效管理与培训开发 由于绩效管理的主要目的是为了了解目前员工绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效因此，培训开发是在绩效评价之后的重要工作。在绩效评价之后，土管人员往往需要根据被
17、评价者的绩效现状，结合被评价者个人发展愿望，与被评价者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中的待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。（四）绩效管理与人力资源规划（五）绩效管理与员工招聘 综合以上几点可以看出，员工绩效管理与人力资源管理的几大职能都有着密切的关系，通过发挥员工绩效管理的纽带作用，人力资源管理的各大职能就能有机地互相联系起来，形成一种互动的关系。所以说，员工绩效管理是人力资源管理的核心内容，在人力资源管理中占据厂核心地位。五绩效管理的责任分工Hr：开发考评系统，培训考评者和被考评者，监督、评价系统的实施，参与考评结果运
18、用直线：给员工设定目标，绩效辅导与沟通，绩效评价，参与结果运用，针对系统向hr反馈第二节 绩效管理的实施过程在实践中，绩效管理的按照一定的步骤来实施的，这些步骤可以归纳就四个阶段：计划阶段、实施阶段、考核阶段和运用阶段。 一、计划阶段 计划阶段是整个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是完成绩效计划的任务，也就是说通过上级和员工的共同讨论，确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期。 （一） 绩效目标 绩效目标，是对员工在绩效期间的工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核的参照系，绩效目标主要由绩效指标和绩效标准组成。1、绩效指标。绩效指标则是指员工工作任务的的具体内容，即考什么。例如对业
19、务员的绩效指标：销售额，平均回款周期，新客户开发数量2、绩效标准。绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样做或者做到什么样的程度。 3、绩效目标的设计要求： “明智”（SMART）原则（二） 绩效考核周期 绩效考核周期，也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。因此，在准备阶段，还应当确定出恰当的绩效考核周期。 绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素。 1、职位
20、的性质。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些。 2、指标的性质。不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也方应不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。二、实施阶段（一）绩效沟通与辅导绩效沟通与辅导是指在在整个绩效考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和反馈，并给予员工必要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效目标。 前面已经指出，绩效管理的根本目的是通过改善员工的绩效来提高企业的整体绩效，只有每个员工都实现了各自的绩效目标，企业的整体目标才能实现，因此在
21、确定绩效目标后，管理者还应当帮助员实现这一目标。沟通的方式有：会议、书面报告、正式面谈和走动式管理、开放式办公等。（二）绩效信息的收集作用是提供绩效评估事实的依据和提供改进绩效事实依据三、考核阶段（一）绩效考核 绩效考核就是指在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况做出考核。 1、考核主体。考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员，考核主体一般包括五类：上级、同事、下级、员工本人和客户。 上级。这是最为主要的考核主体。上级考核的优点是：由于上级对员工承担直接的管理责任，因此他们通常最了解员工的工作情况；此外，用上级考核主体还有助于实现管理的目的，保
22、证管理的权威。上级考核的缺点在于考核信息来源单一，容易产生个人偏见。 由于不同的考核主体收集考核信息的来源不同，对员工绩效的看法也会不同，为了保证绩效考核的客观公正，应当根据考核指标的性质来选择考核主体，选择的考核主体应当是对考核指标最为了解的。例如，“协作性”由同事进行考核，“培养部属的能力”由下级进行考核，“服务的及时性”由客户进行考核等等。由于每个职位的绩效目标都由一系列的指标组成，不同的指标又由不同的主体来进行考核，因此每个职位的评价主体也有多个。此外，当不同的考核主体对某一个指标都比较了解时，这些主体都应当对这一指标做出考核，以尽可能地消除考核的片面性。 2、考核方法。实践中，进行绩
23、效考核的方法有很多，企业应当根据具体的情况来选择合适的方法。 3、绩效考核中的误区（1）晕轮效应。这种错误就是指以员工某一方面的特征为基础而对总体做出评价，通俗地讲就是“一好遮百丑”。举一个简单的例子，大家可能都有这样的经历，在学校时，学习成绩好的学生总是能够当选“三好”学生，尽管有些人在“德”和“体”方面并不符合要求，这就是晕轮效应造成的结果。 （2）近因效应。这种错误是指以员工在近期的表现为根据而对整个绩效考核周期的表现做出评价，例如考核周期为半年，员工只是在最近几周总提前上班，以前总是迟到，考核主体就根据最近的表现给员工的出勤情况评为优秀。 （3）自我效应。这种错误就是指考核主体将员工和
24、自己进行对比，与自己相似的就给予较高的评价，与自己不同的就给予较低评价。例如，一个作风比较严谨的上级，对做事一丝不苟的员工评价比较高，而对不拘小节的员工评价比较低，尽管两个人实际的绩效水平差不多。 （4）溢出效应。这种错误就是指根据员工在考核周期以外的表现对考核周期内的表现做出评价。例如，生产线上的工人在考核周期开始前出了一次事故，在考核周期内他并没有出现问题，全是由于上次事故的影响，上级对他们绩效评价还是比较低。 （5）宽大化、严格化、中心化倾向。这种错误就是指考核主体放宽考核的标准，给所有员工的考核结果都比较高。与此类似的错误还有严格化倾向和中心化倾向，前者指掌握的标准过严，给员工的考核结
25、果都比较低；后者指对员工的考核结果比较集中，既不过高，也不过低。（6）不当归因。如口才好即为沟通能力强。 为了减少甚至避免这些错误，应当采取以下措施：第一，建立完善的绩效目标体系，绩效考核指标和绩效考核标准应当具体、明确；第二，选择恰当的考核主体，考核主体应当对员工在考核指标上的表现最为了解，这两个问题在前面已经做过详细的阐述；第三，选择合适的考核方法，例如强制分布法和排序法就可以避免宽大化、严格化和中心化倾向；第四，对考核主体进行培训，考核开始前要对考核主体进行培训，指出这些可能存在的误区，从而使他们在考核过程中能够有意识地避免这些误区。 （二）绩效反馈面谈实施阶段结束以后，接着就是反馈阶段
26、，这一阶段主要是完成绩效反馈的任务，反馈面谈的主要内容是：1、绩效评估的结果；2、员工在评估周期中的工作绩效状况，并听取员工对评估结果的意见；3、与员工探讨取得如此成绩的原因，对优良者予以予以肯定，对绩效不良者一起分析问题和原因，制定改进和培训计划；4、针对员工的评估结果告知他将获得怎样的奖惩；5、表明组织对员工的期望和要求，了解员工在下一周期中的打算和计划，并提供可能的帮助和建议。四、运用阶段 绩效管理实施的最后一个阶段是运用阶段，就是说要将绩效考核的结果运用到人力资源管理的其他职能中去，从而真正发挥绩效管理的作用，保证绩效管理目的的实现。 绩效考核结果的运用包括两个层次的内容：一是直接根据
27、绩效考核结果做出相关的奖惩决策；二是对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据（如招聘的有效性，培训需求分析，员工潜能评价及职业发展，提供员工改善的具体建议）。 强化理论指出，当员工的工作结果或行为符合企业的要求时，应当给予正强化，以鼓励这种结果或行为；当工作结果或行为不符合企业的要求时，应当给予惩罚，以减少这种结果或行为的发生。因此，企业应当根据员工绩效考核的结果给予他们相应的奖励或惩罚。这种奖惩主要体现在两个方面：一是工资奖金的变动；二职位的变动。第三节 绩效考核的种类和方法一、绩效考核的分类1按时间划分（1）定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半
28、年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。（2）不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。2按考核的内容分（1）特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。（2）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。（3）结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。3按主观和
29、客观划分（1）客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。（2）主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。二、绩效考核的方法1排序法。对员工绩效的好坏程度直接进行比较，确定员工绩效的相对等级和次序。排序有两种方法：（1）正向排序：按照员工绩效由优到劣从第一名排到最后一名。（2）两两排序：按照员工绩效先排最好，再排最差；接着排次好，再排次差，依此类推进行排序。2成对比较法。成对比较法也叫两两比较法，是对员工的绩效进行相互比较，确定赋分的标准，进行比较打分，将每次比较的分值按打分
30、的顺序相加，对总分由高到低进行排序的方法。如表6-1所示。评分标准为：员工A如果比员工B优秀，给A记2分；员工A如果与员工B一样优秀，给A记1分；员工A如果没有员工B优秀，给A记0分；表6-1 成对比较法员工甲员工乙员工丙员工丁总分排序员工甲22261员工乙02243员工丙12252员工丁00114这种方法在应用时涉及的员工数目不易过多。2强制正态分布法。强制分布法是提前确定准备按照一种什么样的比例将评价者分别分布到每一个工作绩效等级上。比如，按照下述比例原则来确定雇员的工作绩效分布的情况：绩效最好的 15%绩效较好的 20%绩效一般的 30%绩效低于要求水平的 20%绩效很低的 10%在实际
31、操作的过程中，这种评价工具的使用方法通常是首先将准备评价的每一位雇员的姓名分别定在一张小卡片上；然后根据每一种评价要素来对雇员进行评价，最后根据评价结果将这些代表雇员的卡片放到相应的工作绩效等级上去。3关键事件记录评价法。这种考核方法是通过观察，记录下有关工作成败的“关键”性事实，依此对员工进行考核评价。下面以美国通用汽车公司运用这种方法的过程为例，具体说明“关键事件记录评价法”是如何使用的。通用汽车公司首先成立了一个委员会，专门领导这项工作。该委员会根据公司的实际情况，制定了以下的考核项目：“体质条件”、“身体协调性”、“算术运算能力”、“了解和维护机械设备的情况”、“生产率”、“与他人相处
32、的能力”、“协作性”、“工作积极性”、“理解力”等。然后，要求工厂的一线领班，根据下列要求，对各自部下的最近工作行为的关键事实进行描述：（1）事实发生前的背景；（2）发生时的环境；（3）行为的有效或无效事实；（4）事实后果受员工个人控制的程度。例如，一位领班对他一个部下的工作“协作性”是这样记录的：有效行为：虽然今天不轮约翰加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利地与客户签订合同。无效行为：总经理今天来视察，为了表现自己，约翰当众指出了两位同事的错误，致使同事之间关系紧张。通用汽车公司采用了“关键事实记录测评法”之后，出现了令人吃惊的结果：员工的有效
33、行为越来越多，公司的效益也直线上升。正如委员会的主任一位人力资源部长所称，“大多数员工并不愿意做错事，如果领班能不厌其烦地指出员工的不足之处，他们是会设法纠正的，”4、 图尺度评估法又称因素评价法、图表评定法或特质法（由于图表评定法有时也涉及到对工作结果的考评因此有些教材也将其归为结果主导型的绩效管理方法）。图表评定法是考核绩效中最简单也是最常用的工具。这种评定法有多种具体的形式。可以是列出需要考核的特质，如执行能力，服从能力等，同时给出评价等级，三等或五等（从“不令人满意”到“杰出”）；也可以把特质变成具体行为，如按时完成领导交给的任务，保证工作质量等，相应的每种行为都有评价等级，每个员工根
34、据评价要素进行逐项评价。有的企业在实践运用中进一步把每一个等级转换为实际分数，在进行工作评价时，首先针对每一位员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效情况的分数，然后将每一位雇员所得到的所有分数值加总，即得到其最终的工作绩效评价结果。图表评定法操作起来比较简单，但由于等级之间的区分没有足够明确的标准，主观性较强。例如：工作绩效评价表员工姓名 职位 部 门 员工编号 员工到现职时间 正式评价日期时间评价等级说明O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多G：良好（ Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考
35、核期间一贯如此M：中（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求I：需要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价分数及语1：质量：所完成工作的 O V G I U 精确度彻底性和接受性 100-90 90-80 70-80 60-70 60以下 2、生产率：在某一特定 的时间段所生产的产品 数量和效率3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信
36、息4、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率5行为锚定等价评估法。行为对照表法是将关键事件法和量化等级评价法的优点结合起来，使绩效评价结果更公平。这种方法将每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度或评分标准相对应和联系，即所谓锚定，作为被考评者实际表现评分时的参考依据。由于这些典型说明词数量毕竟有限（一般不会多于10条），不可能涵盖千变万化的职工实际表现，很少可能被考评者的实际表现恰好与说明词所描述的完全吻合；但有了量表上的这些典型行为锚定点，考评者
37、给分时便有了分寸感。这些代表了从最劣到最佳典型绩效的、有具体行为描述的锚定说明词，不但使被考评者能较深刻而信服地了解自身的现状，还可找到具体的改进目标。如表6-2 所示。表6-2 行为锚定等级表现等级员工有意放慢工作，或消极怠工1当工作负担过重，员工会借口生病，请假2在领导不在的情况下，员工可以自觉完成本职工作和额外工作3员工以较高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项活动46、行为观察量表法它是行为锚定等级评价法的一种变异形式，也是从关键事件中发展出来的一种总体的绩效评价方法。但是行为观察量表法并不排斥那些不代表有效绩效和无效绩效的非关键行为，相反，它采用了这些事件中的许多行为来更为具
38、体地界定构成有效绩效的所有必要行为。同时，行为观察法并不是要评价那一种行为更好地反映了员工绩效，而是要求管理者对员工在评价期内表现出来的每一种行为的频率进行评价，最后将所得的评价结果进行平均之后得出总体的绩效评价等级。例：P213优点：行为观察评价法容易将高绩效与低绩效区分开来，能够维持客观性，便于提供反馈，便于确定培训需求，很容易被使用。可见下表39例子。表39 行为观察量表法示例克服变革中阻力的能力 1向下属描述变革的细节几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此2解释为什么必须进行改革几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此3与员工讨论变革会给员工带来何种影响几乎从来不 1 2 3
39、 4 5 几乎常常如此4倾听员工的心声几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此5在使变革成功的过程中请求员工的帮助几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此6如果有必要，会就员工关系的问题定一个具体的日期来进行变革之后的跟踪会谈几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此 总分数 很差 尚可 良好 优秀 出色610 1115 1620 2125 2630这种方法一般适用于行为模式比较固定、简单的职位，它不需要复杂的操作技术，简单容易理解。缺点：开发设计难度大，主管收集下属工作行为工作量大。7目标管理法。根据企业发展战略目标确定相应的部门工作目标，将部门工作目标分解为员工的工作目标，再将员
40、工的工作目标转化为绩效考核指标体系，即对员工和部门的业绩绩效考核的方法。目标管理法的操作步骤是：全公司方针拟定，经营方针表达，各事业部、科、室年度计划展开，各事业部、科、室年度管理目标拟定，各事业部、科、室年度管理目标商谈，管理目标的整合与确立，制定目标卡，实施和监控。如图6-4。目标管理的四个步骤是计划、实施、检查、再制定新的目标。简称P(Plan)D(Do)C(Check)A(Action)循环。目标管理法的特点是：目标明确，员工具有高度的参与性，通过目标管理过程对员工具有鲜明的培养性，便于使员工进行自我管理。在目标管理过程中，应该经常进行进度检查，直至达到目标。在达到阶段性目标后，已经完
41、成既定任务的员工汇集在一起对工作成果进行评价，同时为下一阶段的工作制定目标。目标管理是一整套计划的控制系统，同时也是一套完整的管理哲学系统。在理论上只有每位员工成功，才可能有主管人员的成功、各个部门的成功和整个组织的成功。因此目标管理方法鼓励每一位员工的成功。但是目标管理的前提是个人、部门和组织的目标要协调一致。经验研究表明，这一方法有助于改进工作效率，而且还能够使公司的管理层根据迅速变化的竞争环境对员工进行及时的引导。还有两种与目标管理方法相类似的考评方法：工作计划与检查方法、目标考评法。图6-4 目标管理的P-D-C-A循环工作计划与检查方法特别强调主管人员及其下属对工作计划的实施情况进行
42、检查，以确定计划的完成程度、找出存在的问题、明确训练的需要。在使用工作计划与检查方法时，了解工作目标是否已经达到要依靠主管人员的个人判断，而在目标管理中则依靠更为客观的可以度量的依据。但是在实际操作中，这两种方法很难严格区分。从理论上讲，目标管理方法更强调结果，而在工作计划与检查方法更强调过程。目标考评法是根据绩效考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在完成工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。8360度考评方法。这种
43、考评方法是从多维度对员工的绩效进行界定，综合反应企业部门或员工的业绩。常用的考评维度有如下四类：（1）上级考评。被考核者的上级对考核者的工作态度和技能水平最为了解，对被考核者的日常工作表现也有纪录，所以上级考核是主要的考核形式，其权重占70左右。（2）同级考评。同级之间的考核是同事之间的相互考核，通过相互考核认定，便于同事之间进一步了解，明确自己与别人的差距，有利于引导员工向绩效优秀的同事学习，提升团队的整体业绩。同级之间的考评权重不易过大，一般占10左右。（3）下级考评。下级对上级的考评主要事对上级的管理风格和管理方法及个人魅力的一种认定方法，通过对上级的考评，便于使被考核者明确自己工作中的
44、不足，改进今后的管理工作。由于下级对上级工作的整体性并不能全面把握，所以这种考评所占权重为10左右。（4）自我考评。自我考评的目的在于使员工进行自我总结，分析自己的不足，正确看待自己的工作绩效，进行自我管理和提升。所以在设计自我考评表时各指标的等级应明确。自我考评主观性较强，权重为10%左右。（5）客户考评。客户对经营管理的信息反馈十分重要，但完全以此为根据，绩效考核又会带来一定程度的不准确性，对客户考评必须进行很好的设计，才能对信息的有效性进行监控。所以这种考评所占比例因根据企业的行业特点来确定其所占权重。对上述几个维度的考评结果，应根据企业的具体情况进行设计并实施。9KPI法。KPI（Ke
45、y Performance Indicators）是通过对组织内部工作流程的关键参数进行分析、设置、衡量的一种绩效管理方法。根据企业的发展战略目标，找出企业的业务重点，设定为企业的关键业绩指标；然后将企业的关键业绩指标分解为部门的关键业绩指标；进一步分解为职位的关键业绩指标。KPI是衡量企业战略目标效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益，使考核体系不仅成为激励约束手段，而且成为战略实施的工具。表6-3为某企业工程部的KPI。表6-3 关键业绩指标序号指标项记分规定权重1工程开工和完工的及时性按A、B、C、D标准记分20%2施工现场巡检按工程管理办法记分20%3协调组织的及时性延误1天，减记5分，20%4工程质量管理责任出现管理责任事故，记0分30%5本部门费用预算执行预算内，记10分，预算超出，记0分10%合计100%10平衡计分卡。平衡计分卡BSC(balanced scorecard)是由哈佛商学院罗伯特S卡普兰及戴维D诺顿共同创建
