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1、新产品研发项目管理研修招商培训,培训纲要,一、项目管理基础知识概述二、项目分类三、研修文案分析四、潜在客户市场分析五、招商注意事项六、问题与解答,一、项目管理基础知识概述,一、序言项目管理是50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年，美国杜邦公司把这种方法应用与设备维修，把维修停工时间由125小时锐减为78小时；1958年美国人在北极星导弹设计中应用项目管理技术，竟把设计完成时间缩短了两年。自从60年代以来，项目管理已被广泛应用与航空、航天、国防、建筑、医药、化工、金融、财务、广告、法律等行业，以及国家和政府。二、项目管理的发展120世纪50-60年代是项目管理基本体系的初创阶段，80
2、年代是项目管理软件技术的开发阶段。从实践角度看项目管理，可以说已有数千年的历史，但把项目管理作为一种专门化的职业来看，却只有30多年。其中一个具有里程碑的事件就是美国项目管理学会PMI(Project Management Institute)于20世纪70年代末80年代初提出的项目管理知识体系和专业证书制度，简称PMBOK（Project Management of Knowledge）和PMP（Project Management Professional Certification）。国际标准化组织以美国项目管理知识体系为框架，制定了ISO10006关于项目管理的标准。PMI（Proje
3、ct Management Institute）美国项目管理协会成立于1969年，是一个拥有近5万名会员的国际性学会。通过PMI认证的专业项目管理人员称为PMP（Project Management Personal）。除了PMI外，另一个全球性的项目管理学术组织是IPMA（International Project Management Association），它的成员以代表各个国家的项目管理研究组织的集体为主，于1965年在瑞士注册，是一个非营利性的组织。它的宗旨是促进全球的项目管理发展。中国是该组织的成员国。IPMA认证的项目管理人员成为IPMP。,一、项目管理基础知识概述,IPMA项
4、目管理专业人员的取证分为A、B、C、D四个级别。A级是工程主任级、B级为项目经理级，C级为项目管理工程师级，D级为项目管理技术员级。项目管理最早由著名数学家华罗庚先生在60年代引入中国，称为统筹法和优选法。但现代项目管理的全面引入应该在90年代，特别是在90年代末PMP及IPMP认证制度在中国的推进引发了至今为止的项目管理热。现在全国通过认证的PMP（项目管理专业人士）已达6000人。PMP被认为是在将来比MBA更值钱的黄金职业。中国学员的PMP认证考试由国家外国专家局统一负责组织，每年三、六、九、十二月共四次。试题由PMI统一出题，并且统一改卷。证书由PMI颁发。现在中国学员的平均通过率在4
5、0左右。报名的必备条件之一是，必须得到由PMI认可授权的培训机构颁发的35个学时的考前培训证书。2项目管理教育20多年前,英国工程建筑工业培训委员会开始在克兰菲尔德大学和亨利管理学院开设项目管理课程。美国在1984年开始实行项目管理专业人员资格认证制度，20世纪90年代中期陆续在麻省理工学院、乔治华盛顿等大学中设立了项目管理硕士和博士学位教育。我国在项目管理方面的研究和学历教育尚未成熟，目前国内屈指可数的几家一流大学开设的课程基本采用美国项目管理协会制定的知识体系和教程，而且一般均与国外教育机构合作以弥补师资的匮乏。三、项目管理的知识体系（PMBOK）项目管理的知识体系（PMBOK）是描述项目
6、管理专业总和的专业术语。它包括四个部分：项目集成框架、项目管理知识领域、附件和术语表。,一、项目管理基础知识概述,什么是项目与项目管理？项目管理的环境项目管理的过程,一、项目管理基础知识概述,什么是项目与项目管理？1）项目（project）就是为完成某一独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力。一次性（temporary）：所有项目都有一个明确的开始时间和结束时间。独特性（unique）：以前从未以完全相同的方式并由完全相同的人来完成。例如，依照相同的图纸建筑不同的楼房，由于材料、人力资源、地质条件、气候、时间限制等方面的情况不同，各自都具备独特性。2）项目管理（Project Managem
7、ent）是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求（成本、时间、质量）。项目管理通过应用启动、计划、执行、控制和收尾五个过程得以完成。3）项目与日常运作 项目与日常运作（operation）相比，二者都是由人来实施，兜售制于有限的资源，都需要计划、实施和控制。日常运作是持续不断的和重复的，而项目是一次性的和独特的。例如，吃饭，吃某一顿饭是项目，吃每一顿饭是日常运作。,B.项目管理的环境1）项目阶段和项目生命周期：项目的执行组织经常将项目分成若干各项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目执行组织的持续运作之间建立恰当的联系。项目阶段的全体也称为项目生命周期。每个项目阶段以一个或
8、几个可交付成果的完成作为标志。项目生命周期用来定义一个项目的开始与结束。大多数项目的生命周期有四或五个阶段，也有九个甚至更多的。即使在同一个应用领域，不同项目之间的项目生命周期也可能有明显的差别。生命周期最简单的形式包括四个主要阶段：概念阶段、开发或定义阶段、执行阶段、结束阶段。,一、项目管理基础知识概述,一、项目管理基础知识概述,C.项目管理过程项目管理的过程可被分成5个过程组（共39个过程），每个过程组有一个或多个管理过程：启动过程批准一个项目或阶段；计划编制过程界定和改进目标，从各种各选的行动方案中选择最好的方案，以实现所承担项目所要到达的目标；实施过程协调人员和其他资源以执行计划；控制
9、过程通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现；收尾过程项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。,某一阶段中各过程的联系（箭头代表信息的流向）,计划编制过程,实施过程,启动过程,控制过程,收尾过程,一、项目管理基础知识概述,2.项目管理九大知识领域1）项目集成（整体）管理（Project Integration Management）2）项目范围管理（Project Scope Management）3）项目时间管理（Project Time Management）4）项目成本管理（Project Cost Management）5）项目质
10、量管理（Project Quality Management）6）项目人力资源管理（Project Human Resource Management）7）项目沟通管理（Project Communications Management）8）项目风险管理（Risk Management）9）项目采购管理（Project Procurement Management）另：现在由增加了职业道德方面的内容，强调了项目管理专业人士所应该具备的道德标准。,一、项目管理基础知识概述,1）项目集成管理项目集成管理包括保证要素相互协调所需要的过程，它需要在相互影响的项目目标和方案中作出平衡，满足或超出项目干系
11、人的需要和期望。它包括三个主要过程：项目计划制定收集其他计划过程的结果，并将其汇总成为一份连贯、一致的文档；项目计划实施通过进行项目计划规定的活动，实施项目计划；综合变更控制协调整个项目期间的变更。,2）项目范围管理a.项目范围管理包括了用以保证项目包含且只包含所有所需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。它主要涉及定义及控制项目应该包含和不应包含的内容。项目范围管理的主要过程包括：启动授权开始项目活项目阶段；范围计划编制编制一个书面的范围说明，作为将来项目决策的基本依据；范围定义将项目可交付成果分成几个小的、更容易管理的单元；范围核实将项目范围的接受正式化；范围变更控制控制项目范围的
12、变更。b.核心技术与工具WBS（Work Breakdown Structure）：工作分解结构将项目产出物逐层分为更小、更有利于管理的子项目或项目工作要素，直至将项目的可交付成果分解的非常详细，足以支持项目的计划、实施、控制等管理活动，便于费用、时间等的估算。,一、项目管理基础知识概述,一、项目管理基础知识概述,3）项目时间管理a.项目时间管理包括为确保项目按时完成所需要的各个过程。他包括以下主要过程：活动定义确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体活动；活动排序确定各活动之间的依赖关系，并形成文档；活动工期估计估计完成单项活动所需的工作时段数；制定进度计划分析活动顺序、活动工期和资
13、源需求、以编制项目进度计划；进度计划控制控制项目进度计划的变化。b.核心技术与工具单代号网络图法（又称节点法，PDM），基本特点是节点表示活动（工序、工作），用箭线表示各种活动（工序、工作）之间的逻辑关系。双代号网络图法（又称箭线法，ADM），箭线表示活动（工序、工作），节点表示前一道工序的结束，同时也表示后一道工序的开始。,一、项目管理基础知识概述,4）项目成本管理a.项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的过程。主要过程如下：资源计划编制确定完成项目活动需要物质资源（人、设备、材料）的种类，以及每种资源需要量；成本估算编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算；成本预算将
14、总成本估算分配到各单项工作上；成本控制控制项目预算的变更。b.核心技术与工具挣值法，是进行项目成本管理的一种技术方法。通过测量和计算已完成工作的预算成本与已完成工作的实际成本，以及在本期间计划工作的预算成本，得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目成本执行情况的目的。,一、项目管理基础知识概述,5）项目质量管理a.项目质量管理包括了确保项目满足其目标要求所需要的过程。几个主要过程如下：质量计划编制确定与项目项目的质量标准，并决定如何满足这些标准；质量保证定期评价总体项目绩效，以提供项目满足质量标准的信心；质量控制监控具体项目结果以确定其是否符合项目的质量标准，并制定相应的措施来消除导致
15、绩效不令人满意的原因。b.核心技术与工具帕累托图，是寻找影响质量主要因素的一种常用方法。控制图，是画有控制界限的一种图标，用来分析质量波动究竟是正常原因还是异常原因引起的，从而判明生产过程是否处于控制状态，也就是利用控制图对活动进行质量控制。,一、项目管理基础知识概述,6）项目人力资源管理项目人力资源管理包括了使项目设计的人员达到最有效使用所必须的过程。主要过程包括：组织的计划编制确定、分配项目角色、职责和报告关系，并形成文档；人员招聘获取项目所需要的人力资源，并将他们分配到项目上进行工作；团队建设为加强项目实施而提高个人或队伍的技能。,一、项目管理基础知识概述,7）项目沟通管理项目沟通管理包
16、括确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要的过程。它包括以下过程：沟通计划编制确定项目干系人的信息需求和沟通需求；信息分发项目干系人可以及时得到所需要的信息；绩效报告收集并发布绩效信息，包括状态报告、进度测量和预测；管理收尾产生、收集和发布阶段定型或项目完成的信息。,一、项目管理基础知识概述,8）项目风险管理a.风险管理是对项目风险进行识别、分析和应对的系统的过程。主要过程包括：风险管理计划编制决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动；风险识别确定何种风险可能影响项目，并将这些风险的特性整理成文档；定性风险分析对项目风险和条件进行定性分析，将它们对项目目标的影响按顺序排列
17、；定量风险分析测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目目标的影响；风险应对计划编制开发制定一些程序和技术手段，用来提高实现项目目标的机会和减少对实现项目目标的威胁；风险监控在项目的整个生命周期内，监视残余风险，识别新的风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。b.核心技术与工具决策树分析，是一种形象化的决策方法，用逐级逼近的计算方法，从出发点开始不断产生分支以表示所分析问题的各种发展的可能性，并以各分支的损益期望值中最大者作为选择的依据。灵敏度分析，可以检查每个项目要素的不确定性对所检查目标的影响程度。,一、项目管理基础知识概述,9）项目采购管理项目采购管理包含为达到项目范围而从执行
18、组织外部获取货物和服务所需的过程。主要过程有：采购计划编制决定何时采购何物；编制询价计划形成产品需求文档，并确定可能的供方；询价获得报价单、投标、出价、或在适当的时候取得建议书；供方选择从可能的卖主中进行选择；合同管理管理与卖方的关系；合同收尾合同的完成和解决，包括任何解决事项的决议。,一、项目管理基础知识概述,3.项目管理最基本术语表PM（Project Management）：项目管理PMBOK（Project Management Body of Knowledge）:项目管理知识体系PMI（Project Management Institute）：美国项目管理学会PMP（Projec
19、t Management Professional）：项目管理专业人员获得由美国项目管理学会颁发的PMP证书的个人IPMA(International Projiect Management Association)：国际项目管理协会IPMP（international Project Management Personal）：国际项目管理专业人员 获得由国际项目管理协会颁发的项目管理专业人员证书的个人Project Manager：项目经理对管理项目负责的个人。Project Team Member:项目团队成员直接或间接向项目经理报告工作的人员。Baseline：基准计划按照批准的变更修正
20、后的（项目、工作包或活动的）原始计划节点。通常与修饰词一起使用（例如：成本基准计划、进度基准计划）。,一、项目管理基础知识概述,Chart：项目章程正式确认项目存在的文档，包括以下文档：项目要满足的商业需求，产品描述。项目章程授权项目经理为执行项目活动而使用组织资源的权利。Stakeholder：项目干系人积极参与项目或受项目影响的个人活组织，他们的利益可能会受到项目执行结果或项目完成的正面或负面影响。他们也可能会对项目及项目结果施加影响。Deliverable:可交付成果为了完成项目或其一部分，而必须做出的可测量的、有形的即可验证的任何成果、结果或事项。Project Scope：项目范围为
21、了交付具有特定属性和功能的产品而必须完成的工作。WBS（Work Breakdown Structure）：工作分解结构针对可交付成果对项目要素的分组，它归纳和定义了整个项目范围。每下降一层代表对项目工作更详细的定义。,一、项目管理基础知识概述,Work Package:工作包工作分解结构最低层次的可交付成果。Activity:活动项目过程中的工作单元。一个活动通常具有预计时间、预计的成本和预计的资源需求。活动通常细分为单个任务。Activity Sequencing:活动识别相互之间的逻辑关系，并形成相应的文档。Bar Chart：横道图一种表示计划信息的图形。在典型的横道图中，活动和其他项
22、目要素的名称从上向下列在图的左边，时间刻度表显示在顶部，活动历时用对应时标轴的横道条表示。横道图也称甘特图。Crashing:赶工在分析如何以最少的成本最大限度地压缩历时的大量替代方案后，采取措施压缩项目总历时。Critical Path:关键路线项目网络图中，决定项目最早完成日期的活动路线。Critical Activity:关键活动处于关键路径上的任何活动。Duration：工期完成活动或其他项目单元所需要的时间量（不包括节假日或其他休息日）。通常用工作时间日或工作周表示。,一、项目管理基础知识概述,Earned Value（EV）：挣值（1）衡量项目绩效的一种方法。通过对比计划工作量和实
23、际完成工作量，确定成本和进度是否按计划执行。（2）意向活动或一组活动的已完成工作预计成本。Estimate:估算对近似量化结果的估计。通常用于项目成本和活动工期，并总是指出估计的准确性程度。Fast Tracking:快速跟进通常按顺序进行的活动，如设计和施工，因为要压缩项目进度，而将其重叠安排。Float：浮动时间在不延误项目完成日期的情况下，活动自起最早开始时间起，可以推迟的时间，时差是一种数学计算，随着项目的进展和对项目计划的改变，时差也会改变。也称作松动时间，总时差和路径时差。Free Float:自由浮动时间在不推迟任何紧随活动的最早开始时期的情况下，活动可以推迟的时间。Lead：超
24、前逻辑关系中允许提前后续活动的限定词。Lag:滞后逻辑关系中指示推迟后续活动的限定词。,一、项目管理基础知识概述,Matrix Organization：矩阵组织项目经理和职能经理共同负责，根据轻重缓急安排和指导项目人员的工作的组织结构。Milestone:里程碑项目中的重大事件，通常指主要可交付成果的完成。Rework：返工为了将有缺陷的或不符合要求的项转化为符合要求或规范而采取的行动。Risk:风险不确定性事件或状态，它的发生会对项目目标产生积极的或消极的影响。Logical Relationship:逻辑关系两个项目活动或一个项目活动和一个里程碑之间的依赖关系。四种可能的逻辑关系为：Fi
25、nish-to-Start：完成开始后续工作的开始依赖于前置工作的结束；Finish-to-Finish：完成完成后续工作的完成依赖于前置工作的完成；Start-to-Start：开始开始后续工作的开始依赖于前置工作的开始；Start-to-Finish：开始完成后续工作的完成依赖于前置工作的开始。,一、项目管理基础知识概述,为什么要采用项目管理？在当今的竞争性商业环境下，采用一种柔性的、能适应客户需求变化的方法至关重要。项目管理方法主要帮助你关注任务的轻重缓急，跟踪任务的进展，克服实施中的困难，并使应不断的变化。帮助你更好的控制项目进展，提供切实有效的工具和技术使你在限定的时间和预算内领带团
26、队达到目的。把活动组织成项目的形式来进行，刚开始可能花费一些时间，但从长远来看，有助于节省时间和工作量，减少失败的风险。,二、项目的分类,三、项目的分类1业务项目和自我开发项目业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。2企业项目、政府项目和非盈利机构的项目企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。3盈利性项目和非盈利性项目盈利性项目是以获得平均利润
27、为目标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。,4大项目、项目和子项目按照项目的规模和统属关系有“大项目”、“项目”和“子项目”三个。一个项目可以组合分解成各种不同层次的子项目。5、典型项目举例：1）新产品或新服务的开发项目 2）技术改造与技术革新项目 3）组织结构、组织模式的变革项目 4）科学技术研究与开发项目 5）信息系统的集成与开发项目 6）建筑物、设施或民宅的建设项目 7）大型体育比赛项目或文娱演出项目,二、项目的分类,三、新产品研发项目管理研修文案分析,1、项目构思“2005东方华达新产品研发的项目管理高级研修”将于2005年1月2224日在北京亮马河大厦举
28、行。2004年，我公司已连续成功举办两次新产品研发项目管理研修班。通过这两次的招商情况来看，1月份参训学员101人，7月份参训学员107人，表明市场对这门课程的需求比较还是强烈。此次项目建议由会议部门根据自身项目运作经验提出，在经过了一定的前期市场需求调查后，得到了部分客户的认可后决定启动的。因此，在需求方面应该是有市场基础的。此次研修文案的设计是在保留了前两次研修文案好的部分的基础上，根据客户需求调查的结果，删节或合并了大部分次要的内容，并修改和增添了一些需要强调和关注的新内容而组成的。整体应该是更趋完善与合理，同时加强了实操性。客户需求调查反映出，最受研发人员关注的问题依次是：“建立和应用
29、正确的新产品研发流程”、“新产品研发项目管理体系的建立”、“新产品研发风险控制与管理”、“新产品研发的项目模板介绍”、“建立评估新产品研发的绩效管理系统”、“选择正确的新产品项目”、“制定新产品研发战略”、“建立评估新产品研发的绩效管理系统”、“新产品研发组织环境保障”、“新产品开发与部门配合关系”、“新产品研发项目的资本运作和风险投资”。这些部分都设计包含在此次研修的内容中。,三、新产品研发项目管理研修文案分析,2、为什么企业会对新产品研发的项目管理有很迫切的需求呢？1）研发活动越来越成为企业在激烈的市场竞争中获得优势的关键。一个企业如果可以比对手更快的开发出更加符合市场需求的产品，他就可以
30、比较容易的赢得市场。2）传统的管理方式已经不能很好的满足管理研发活动的要求，因为研发项目越来越多，产品换代越来越快，而所授予的研发人员的研发期限越来越短。如何在较短的时间内，在预算要求内，符合企业战略要求而成功开发出新的产品成为企业研发部门急待解决的问题。3）研发项目面临大量的不确定性，研发项目的成功率一直很低。权威调查表明，大约70%的研发项目超出了估算的时间进度，大型项目平均超出计划交付时间20%至50%，90%以上的研发项目开发费用超出预算，并且项目越大，超出项目计划的程度越高。如何有效地管理研发项目是企业面临的最大管理问题之一！,三、新产品研发项目管理研修文案分析,3、课程简析：我们在
31、设计文案时充分考虑到了所有这些问题，并依据新产品研发活动的特点，将其相互组合而形成了目前这么一个课程的结构。此外，我们还就文案的设计与相关讲师进行了多次沟通，获得了修改建议，并且得到了他们的认可。基于高度互动的思想，我们还将在每天课程后安排专门的圆桌对话，以便学员们更好的相互交流。此次研修共三天，由八个大板块构成，分别由四位实战派专家讲授。每位讲师至少讲授半天，所讲部分均为其擅长课程，力图讲深讲透，并保持其课程的完整性。第一天上午：两个板块：“如何选择正确的新产品项目”（1小时30分钟）和“新产品研发项目的资本运作和风险投资”（1小时30分钟）。其中“如何选择正确的新产品项目”将涉及到新产品研
32、发的战略和选择正确的新产品项目这两个部分的内容。“如何选择正确的新产品项目”是新产品研发项目的立项阶段所需关注的首要问题，如果项目选择错误，或是可能产品开发不出来，或是开发出来了却没有市场需求。而“新产品研发项目的资本运作和风险投资”将告诉企业运用什么方式来获得针对新产品研发的投资。相对比较而言，这两个板块的内容更适应企业负责研发的高层及研发部门的负责人员。,三、新产品研发项目管理研修文案分析,主讲老师：房西苑，MBA、PMI会员。华运电力载波通讯公司董事长，北京大学国情研究中心研究员，中科院研究生院兼职教授。原美国布莱克投资公司驻华首席代表。从事过数十个新产品项目的资本运作，有多年项目研发及
33、实施的丰富经验。房老师授课风格活泼、幽默、深入浅出、很具感染力。与我们公司合作多次，客户评价名列前茅。这两门课程都是他比较熟悉的，加上高超的授课技巧，可以为整个研修课程打下一个很好的客户满意基础。第一天下午：一个板块（3小时）：“新产品研发项目管理体系的建立”。通过这个板块的学习学员们可以了解管理新产品研发项目的项目管理框架，也就是说，应用项目管理的思想去管理研发项目应该如何做？主讲老师：黄绍良，MBA,PMP,B.Sc.,Dip.B.S.,MACS,RPM,CPM,MCEPIS，PMI会员。泓森科技执行总裁，资深项目管理专家。超过二十年的项目管理实战经验，曾负责多项数千万美元的重要国际项目。
34、在产品开发、科技策略、咨询等多方面的知识积淀颇多。黄老师实战经验丰富，演讲风格沉稳，是持有许多专业资格认证的技术型项目管理专家。,三、新产品研发项目管理研修文案分析,第二天上午：一个板块（3小时）：“建立和应用正确的新产品研发流程”。主要是详细介绍新产品研发项目的通用流程，这是客户比较关注的课程之一。主讲老师：陈和兰，MBA、ACCA、PMP、PMI会员，CTA剑桥国际培训师、项目管理技术杂志编委。某知名上市公司项目管理部原总经理。曾在金融、制造业、房地产、电信、IT、电力、汽车、电子、规划设计等行业多年从事项目管理工作，积累了丰富的研发项目管理实战经验。陈老师是我公司长期合作讲师，产品研发工
35、作经验非常丰富，熟悉国内企业项目管理的实际情况，其课程是通过国内企业自身项目管理实践所总结摸索出来的，实操性强。其长期技术性工作背景，也很容易得到参训学员的认同。对于这种针对技术人员的培训课程，学员对其实际内容的关注要远远超过其对讲师演讲风格的关注。第二天下午：一个板块（3小时）：“新产品研发的风险控制和管理”。新产品研修项目存在大量的不确定因素，如何识别这些不确定因素，如何控制、规避或降低研发风险，是保证项目顺利完成的重要保障。通过这一部分的学习，不但增强项目人员的风险意识，而且可以掌握各种风险管理的手段。这是客户最关注的问题之一。主讲老师：牧新刚，美国左治亚大学博士、MBA。某科技公司总裁
36、，中科院研究生院兼职教授。,三、新产品研发项目管理研修文案分析,牧老师是项目风险管理专家，在国外跨国集团从事相关工作多年，具备当前最新的一流企业管理和运营工作实际经验。演讲风格平实、沉稳、清晰。与公司合作多次，客户评价较好。第三天：三个板块：“新产品研发的组织环境“（1个30分钟），”新产品研发的绩效管理“（3小时），”新产品研发的项目模板与工具介绍“（2小时）。“新产品研发的组织环境“是一个新增的内容，也是一个研发组织应该予以关注的部分。新产品研发并不是一种只与技术、市场需求相关的活动，它最终是由人、是由团队、组织来实施完成的，良好的适应新产品策略的组织环境是成功的重要保障。又由于新产品研发
37、与程序化的工作有着一定的区别，良好的沟通管理具有异乎寻常的地位，因此它的组织策略及沟通不能与一般的管理组织决策一概而论。本板块的一个重要任务即是说明如何从组织的环境及部门间的协作方面来保障新产品研发项目的顺利实施，包括沟通管理、激励机制的建立、组织之间的接口，等等。,三、新产品研发项目管理研修文案分析,“新产品研发的绩效管理”是研发组织管理者越来越重视的管理工作，因为成功的绩效考核可以极大的提高组织的核心竞争力，它不但可以有效的激励员工，鼓励创新，而且能够提高组织运作效率。没有绩效考核就等于没有管理，新产品研发也不例外。与一般管理过程不同的是，新产品研发具有大量的不易量化的工作，因此针对研发人
38、员的考核往往成为企业考核制度中的一个难点。即使如此，在充分掌握绩效考核理论知识与新产品研发特性的情况下，企业仍然可以为其研发组织制定有效的新产品绩效管理体系并推进它的实施。本板块就是介绍企业应该如何建立适合的新产品研发绩效管理体系，并借鉴相关案例来讲授如何通过这样的管理方法来改善新产品研发的绩效。“新产品研发的项目模板与工具介绍”这也是客户最关注的部分之一。这个板块将向学员介绍各种实操性的新产品研发的项目模板与工具，有很强的实践指导意义。第三天的全部课程都是由实战派专家陈和兰老师来讲授。内容的丰实完全可以弥补讲师授课风格的一些不足。,四、潜在客户市场分析,对研修潜在客户的市场的分析通过四个方面
39、来进行说明：1、参会代表的行业分析；2、参会企业的地域分析；3、参会代表人员的构成分析；4、参会代表的工作部门分布分析,四、潜在客户市场分析,1、参会企业行业分析自2004年1月份（48家）和7月份（95家）的新产品研发项目管理研修班共143家企业报名参会。分析显示，其所处的行业及所占的比例如下：1）IT、通信、电子、高新技术产业：38，占总数的26.6；2）奶制品、食品、饮料、粮油、酒类、烟草：18，12.63）汽车制造、零配件、机车及相关：14，9.84）医药、生物技术、医疗设备：13，9.15）科研院所（研究院、设计院、研究所）：11，7.76）机械制造、家电制造、仪器设备制造、军工等：
40、8，5.67）冶金、石化、电力、能源：8，5.68）航空、航天：7，59）纺织、服装：5，3.510）其他（建材、贸易、保险，等等）：21，14.7,四、潜在客户市场分析,四、潜在客户市场分析,2、参会企业的地域分析分析显示，143家参会企业其所处的地域及所占的比例如下：1）北京：42，占总数的29.4；2）广东、深圳：16，占总数的11.2；3）河北：10，占总数的7；4）山东、江苏：8，各占总数的5.6；5）浙江：7，占总数的4.9；6）上海、吉林、内蒙：4，各占总数的2.8；7）四川、河南、黑龙江、辽宁、湖北、陕西、湖南、天津：3，各占总数的2.1；8）其他：16，占总数的11.2。,四
41、、潜在客户市场分析,四、潜在客户市场分析,3、参会代表人员的构成分析通过对参会代表的职位统计，可以看到其人员构成比例如下所示：1）企业高层其中包括总经理、（研发、项目、技术、生产）副总经理、总监、总工程师、院长、所长、董秘、总经理助理等。这类参会人员约占总参会人数的25；2）企业中层其中包括研发中心主任（部长、经理）、技术经理、工程部长、研发经理、项目经理、项目主管、产品经理、部门经理、部长、处长、主任、科长、主管、（高级）工程师等。这类参会人员约占总参会人数的63.9左右；3）一般管理人员其中包括研发人员、项目团队成员、经理助理、项目管理专员、处员、科员等。这类参会人员约占总参会人数的11.
42、1左右。,四、潜在客户市场分析,四、潜在客户市场分析,4、参会代表的工作部门分布分析 数据显示，参会代表主要来自于以下工作部门：研发部（中心）、技术部（中心）、项目（管理）部、（产品）工程部、生产部、产品（开发）部、设计部、总经办、总工办、项目组等。,五、招商注意事项,1、资料查找依据研修潜在客户市场分析的指导去查找客户资料，将所查找到的资料进行分类，先从重要的企业开始联系起。对于重要的企业一定要仔细了解企业及组织、部门情况，联系工作要尽量彻底全面，不要轻易放弃。资料查找应该多用些时间，细致一些，找对了客户企业，找对了部门，找对了相关人员，可以使招商工作变得事半功倍。2、熟悉与掌握文案认真了解
43、研修文案，了解每个课程板块的内容及其重要性，了解讲师的简历，了解基本的项目管理知识。这样，在于客户沟通的过程中，不但可以及时回答客户提出的相关问题，而且可以让对方感到你是一个很专业的人员，在接受你的情况下，很自然的接受你推荐的课程。如果对客户所提的问题不懂，就尽量少说，或坦诚告诉客户会找其他专人帮助回答，否则言多必失。此外，如果熟悉与掌握文案，只要是有回访放入客户话，就可以基本做到让其传单报名。3、利用好你的时间可以将工作的大部分时间使用于客户群潜力较大的区域、行业，对于其他的区域和行业可以根据实际情况选择一些重点企业进行联系。,五、招商注意事项,4、保质保量地勤奋工作每人每天保证至少15份传
44、真，没有数量的铺垫，质量再好，总量也不可能大。对待不同的传真分别处理，对重点企业进行重点的跟踪。5、善于借力在招商过程中，有很多借力的方法：通过老客户介绍其同事参会；向客户提及参加过我公司培训活动的同事姓名；了解项目招商情况，可以向客户介绍其同行业的报名单位；介绍客户登陆我公司网站了解公司及相关成功项目信息；在自己力所不及时，求助部门领导或项目负责人协助进行客户沟通；通过讲师的行业经历及业内知名度来吸引客户。6、仔细记录客户联系情况每次与客户进行沟通后，将沟通情况记录下来。这样，不但可以保证在下次沟通时不会出错，或忘记了以前的沟通情况，而且可以为以后的项目留下很多有价值的客户资料。,六、问题与解答,
