《基层管理干部管理实务.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基层管理干部管理实务.ppt（247页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、,Quality&Satisfy,深圳德信诚经济咨询有限公司,公司地址：深圳市罗湖区笋岗东路华通大厦907室 邮政编码:518008 HTTP：/WWW.QS100.COM E-MAIL：TEL:0755 25585689 25933771 25933769 FAX:0755 25585769东莞分公司(长安图书馆):0769-5373179 FAX:0769-5373180,基层管理干部管理实务,基层管理干部管理实务,学员自我介绍包括:姓名公司及产品在公司负责之工作对本课程之期望,课堂要求,欢迎词 欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平.请注意以下的几点：1
2、、手提电话传呼机 上课期间请将您的手提电话 和 传呼机开为振动或关闭.2、吸烟 在课堂内请不要吸烟.3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问,不要随意走动.,优秀的基层干部应该具备,扎实的专业知识基础丰富的现场管理经验正确的作业管理方法卓越的组织协调能力良好的交流沟通技巧独立分析和解决问题的能力,课程介绍,第一天:基层干部职责角色认知与作法 时间管理/处事得法(光盘)TQM品质理念 如何活用QC手法有效解决问题/如何分析问题和解决问题(文本教材)第二天:如何成功推行5S运动 如何运用目视管理法进行现场改善 如何做好制程管制与整理整顿(文本教材)现场管理要点(文本教材)第三天:机器设备管理与TP
3、M 激励你的员工(光盘)物料管理与作业方法管理要诀 如何教导部属(文本教材)有效之沟通/人际关系在你手(光盘)应有管理沟通技巧与人际关系 如何做好人际关系与沟通以创造光明愉快的现场(文本教材),一、基层管理干部认知教育,基层管理干部定义班组在企业中的地位和作用基层管理干部素质要求管理的原则和要义管理者的基本要求新官如何上任,基层管理干部定义,定义:是指对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素,直接指挥和监督,以达成企业的各项管理目标的管理人员.使命:根据公司目标和现有条件,高效率地达成自己应承担的组织的 目标或者被分担的业务.任务:指挥工作/管理人员精神准备:a.发现问题的意
4、识和经常留意革新的挑战性;b.不被既定观念约束的柔软性和基于高敏度的信息管理的先见性;c.根据三现主义(现场、现物、现实)解决问题和具有与其他人一起运营组织的影响力;d.具有一定的专业知识、高度的敬业精神和一定的社会知识、被人信赖的人品;,自我角色的认知,1.对企业来说:基层管理干部是直接管理作业人员,是Q(品质)、C(成本)、D(交期)指标达成的最直接的责任者。2.对企业高层来说:基层管理干部是企业高层命令、决定的贯彻者和执行者,既是管理精神传播的窗口,又是高层主管与作业人员沟通的桥梁。3.对基层干部来说:其他基层干部是同事,是工作上的协作配合者,同时又在晋升方面形成竞争关系。,自我角色的认
5、知,基层管理干部在企业、公司、员工、同事之间,扮演着不同的角色,不同的角色赋予其不同的价值。首先,基层干部是企业价值和利润的创造者;其次,基层干部是中高层管理人员的左右手;再次,基层干部是作业人员的帮助者和支持者;最后,其他基层干部是战友和兄弟;,对企业正确的认识,1.企业不是顺风车2.企业不是收容所3.企业不是福利院,班组在企业中的地位和作用,1.班组是企业生产经营活动的基本单位2.班组是企业最基层的管理单位3.班组是生产流程的衔接要素4.班组是提高职工素质的基本场所5.班组是激发创意、解决问题的团队,基层管理干部素质要求,1.专业能力2.目标管理能力3.问题解决能力4.组织能力5.交流、交
6、际能力6.倾听的能力,7.幽默的能力8.激励的能力9.指导员工能力10.培养能力与控制情绪的能力11.自我约束的能力12.概念化能力,管理的原则和要义,管理的概念:指企业组织,为了适应环境的变化,从“制造产品或服务”的阶段开始规划、执行与控制生产或服务的行为。它是一种方法,也是一种制度;是一种科学,也是一种艺术。管理概念包含以下内容:1.管理目的:高品质、低成本、守交期、士气、安全。2.管理区分:品质管理、成本管理、制程管理。3.管理步骤:P(计划、策划);D(实施);C(评价实绩与标准的差异);A(总结 调整,排除差异,继续防止)。4.方法:运用规则、观念、工具,以达成管理的目标。5.制度:
7、管理的运用需要条理,这个条理则由大家制定,由大家遵守。6.科学性:基于理论研究、实践验证,汇集整理成若干的方法,而且此方法,既简易又可有效地达到预期的目标。7.艺术性:管理的执行,既没有太多异常状况,也没有完全的一成不变,管理的尺度分寸,依赖管理者的灵活掌握、巧妙运用。,管理的原则和要义,管理者的思考方向:正确做好应做的事情就是管理。真正的管理就是循环PDCA的管理周期,可以运用以下原则来观察、展开工作。1.以全局的眼光看待问题2.反省工作方法3.站在他人的立场4.下一工序既客户5.从重视个别效率到重视整体目标,管理者的基本要求,现场管理干部的十项要求:1.热爱自己的职业2.走动式管理3.运用
8、合适的教育方法4.以各种前瞻性的设想来开展工作5.培养问题意识6.积极动手,主动报告7.积极掌握业务知识和管理方法8.善用“红白脸”,运用各种激励手段9.以身作则10.倾注一切热情和力量去面对工作,下定背水一战的决心,管理者的基本要求,1.导演和啦啦队长2.乐观积极3.实事求是4.合理分配工作5.用人不疑6.认真倾听,7.维护下属的自尊8.称赞下属9.关心下属10.为下属制造机会11.言行一致12.让出荣誉,现场管理的要点:,新官如何上任,是大胆决策,还是边走边看?是一上任就改弦更张,还是按兵不动?是树立权威,还是推行工作?是随大流,还是独来独往?是争取共识,还是自行其事?,新官如何上任,1.
9、改变思想2.开展工作 a.分析形势 b.变革慢行 c.早出成绩 d.吸收失败的教训3.明确自己的职责任务4.带人先带心,二、基本觀念,基本觀念,何谓品质品质的五种错误观点/目前国内的几种错位观点品质管制的演进何谓全面品质管理PDCA循环TQM特色改善/预防之道,这是一个追求品质的时代！品質是生存與竟爭的最佳利器制造業不只是追求產品品質，更積極追求管理品質、服務品質服務業更是全力的推動品質管理不只是制造業、服務業，連法人機構、政府部門均積極推動TQM,品質(Quality)Deming：品質是由顧客來衡量，是要滿足顧客需求，讓顧客滿意的 Juran：品質是符合目的的，是由使用者來評價的 Cros
10、by：品質是符合於需要的考慮品質成本-品質是符合要求標準-以防患於未然為品質管理制度-工作標準必須是“零缺點”-以“產品不合標準的代價”衡量品質,Townsend Patrick：事實上，品質是：做對的事第一次就把它做好及時做用正確的方法做,品質(Quality),認知上，品質是：交出正確的產品滿足我們顧客的需要符合顧客的期望以誠摯、有禮與尊重的態度對待每一顧客,日本人之理念：品質是零缺點在第一次就把它做對,ISO9000:2000 品質(Quality）一组固有特性满足要求的程度 注1：术语“质量”可使用形容词如差、好或优秀来修饰。注2：“固有的”就是指存在于某事或某物中的，尤其是那种永久的
11、特性。,“品質”的五種錯誤觀念,克勞斯比(Philip B.Crosby)在其著作“品質是免費”(Quality is Free)一書中提到：“品質是免費的，雖然它不是禮物(可以不勞而獲)卻是免費的真正花錢的是不合品質標準的事情 沒有在第一次就把事情做對”克勞斯比说一般人對品質有五個主要的誤解，也唯有澄清這些誤解，往後才能要求品質：1.品質就是美好的東西，他們昂貴耀眼、光彩奪目，不但具有相 當的價值或重量，而且代表著身份和地位-品質就是符合要求標准不符合就是沒品質,2.品質是無形的抽象名詞，無法評估或測試-事實上品質卻是可以被世界上最古老与最具權威的測量工具“金錢”所評價：如果不建立“成本”概
12、念，談品質就是不著邊際而毫無實質意義3.品質有經濟成本,改進品質太貴，負擔不起-“品質是免費的，雖然它不是禮物(可以不勞而獲)卻是免費的真正花錢的是不合品質標準的事情 沒有在第一次就把事情做對”品質管理的真正意義，就是第一次就把事情做對，永遠是比較便宜的,“品質”的五種錯誤觀念,4.認為所有的品質問題，都是實際在生产線上作業的人造成的，特別常發生在製造業的生產線上-其實在第一線的作業人員，他們的一舉一動卻是深受管理者的計劃及行動所影響5.認為要求品質是品管部門的人所該做的事-其實品管部門的工作是用各種可行的方式，盡量客觀准確的測試及評估各部門的工作是否符合制定的要求標准他們激勵眾人，培養大家“
13、以改進品質為己任”的積極態度，並安排適當的教育及訓練計劃，他們並不是替其他部門做別人應該做的事，否則他人將不能改變他們的惡習,“品質”的五種錯誤觀念,1.“满足国家标准，部颁标准，行业标准，质量就是好的”。一些“正规”的企业经常如是说。把满足各类标准作为衡量产品质量的唯一标准，不论市场发生什么变化，国际流行的款式是否进入中国，他们均不屑一顾。2.“没有出现残次品，因此质量是好的”。许多厂商在加强出厂检验后如是说。把检验看成保证质量的唯一手段，并要求购买者能理解他们的用心。而检验标准是企业自己确定的。,目前国内的几种错位观点,3.“我们用的是最好的原材料，用的是全套进口设备，所以我们的质量是有保
14、证的”。一些厂商为了说明质量常常强调原材料。且不说是否真实，即使真实也未必能证明在加工过程中一定能保证质量。4.“以前我们一直这样做的，从没什么问题，今天我们也照这样做，质量应该是没有问题的”。一些百年老厂如是说。过去到今天一贯固然不易，但一成不变就是好吗？,目前国内的几种错位观点,5.“我们已经通过ISO9000族认证，因此质量没有问题”。的确，ISO9000族是国际知名的质量管理标准，认真执行一定会提高质量，但现在有些企业是为了取得证书而进行认证的，实际上没有下很多的工夫，只是想办法走近路，一旦证书在手，新建的质量管理体系就放在一边，仍旧我行我素。香港品质保证局总裁吴遐威先生有一段话讲到了
15、实处：“ISO9000族是一件昂贵的进口软设备，和所有先进的进口设备一样，若你能认真地，努力地使用，不断地改进，就会大幅度提高质量并取得效益；但若你将其束之高阁不去用它，那它就是一纸空文，一文不值”。,目前国内的几种错位观点,自訂品質(Quality),(訂出本公司的品質定義，根據品質的特徵訂，定出具體指標)。例：？性能、合用性(交期，易操作、保養)：？交期為10000pcs/天或比以前提前兩天？免保養或可自行保養？可信性(可供應性、可靠度、維修性)：？零組件80%采用標準件？100000h無故障；提供免費上門維修？安全性、環境(參閱社會需求)：？無公害、無污染？經濟性及美感,品 質 管 制
16、的 演 進,人類的生活水準隨著科學日益昌明而不斷提高；工業產品則隨人類的需求由簡而繁,由粗而細；品質管制也由簡單的檢查演變為全面品質,美國的費根堡博士(Dr.Feigenbaum)將其演進分為五個段,再加上最近ISO9000和ISO14000國際標準發布實施後,國際社會開始建立和運作全面品質和環境管理體系。因此,品質管理和發展應包括以下六階段：第一階段:操作員的品質管制 十八世紀的生產方式,是由操作員一個人負責整個制品,大部份操作員本身即為老板,由原材料至成品銷售由操作員一個人負責,每一個操作員可以很快地從消費者得到品質情報。因此,其制品的品質也由其自行管制。,第二階段:領班的品質管制 二十世
17、紀初,機器的出現引發了大規模生產的工業革命,近代科學管理方法如時間與動作研究及標準化(Standardization)、簡單化(Simplification)、專業化(Specialization)的3S運動漸受重視,生產方式轉變為多數人集合在一起,由一個領班負責監督其工作及制品品質。,第三階段:檢驗的品質管制第一次世界大戰期間,工廠組織更復雜,單靠領班已無法管理大量的工人。因此,只好委由專職的檢驗人員負責檢驗制品品質,使生產工作與檢驗工作分開辦理。,第四階段:統計的品質管制1924年,美國貝爾實驗室修瓦特博士(Dr.shewhat)為工廠管理開拓了新的領域,首創管制圖,1931年發表“製造產
18、品品質的經濟管制”(Economic Control Quality Factured Products)一書,當時未受企業界的重視,後來經過許多學者及專家不斷研究與發展,在二次世界大戰期間,因應巨大軍工生產的需要,美國國防部規定使用統計的品管方法,各工廠相繼使用,大戰後其他國家也紛紛仿效應用,以致出現過熱現象。當時出現比較典型的統計控制方法有:在西方:MIL-STD-105抽樣方法、管制圖、SPC。在日本:品管七大手法(新、舊),第五階段:全面品質管理近代工業技術與管理迅速發展,產生了三種壓力:(一)顧客對品質的要求提高(二)顧客對品質的要求提高,相對使工廠作業落後(三)品質成本,使公司在市
19、場上的競爭處于不利的地位為克服上面的三種壓力,只靠統計的品質管制已無法因應,因此將以往的技術、製造、檢驗部門的品質管制,擴至包括市場調查、研究發展、設計管制、進料管制、製程管制、品質保證、銷售服務等的管制,使公司各部門全體人員共同協力合作參與品質管制活動。,第五階段:全面品質管理費根堡博士即為此階段的開創者,于全面品質管理一書中最先提出全面品質管制的概念TQC(Total Quality Control),後經美國三位品質大師:戴明博士(Dr.Deming)、裘蘭博士(Dr.juran)與克勞斯比先生(Mr.Crosby)的不斷研究發展,提出了全面品質管理(Total Quality Mana
20、gementTQM)的觀念。雖然他們各對TQM有其不同的觀點,但歸結起來有下列數個重點:(一)顧客為尊(二)成立跨部門的改善小組(三)向競爭對手、同業或異業學習(四)由最高管理者領導全面參與(五)持續不斷地改善,第六階段:全面品質、環境和安全管理 在全面品質管理發展的基礎上,國際標準化組織(ISO)頒布了ISO 9000國際品質標準、ISO14000國際環境標準及安全、社會責任標準,在采用這些標準的同時,目前又把它們結合起來,建立了全面品質、環境和安全管理體系(TQEHMS),從而使全面品質管理又發展到了一個新的標準化階段。,品質管制的作法,檢驗品管(IQC：Inspection Qualit
21、y Control)制程品管(PQC：Process Quality Control)統計品管(SQC：Statistical Quality Control)全面品管(TQC：Total Quality Control)全公司品管(CWQC：Company-Wided Quality Control)品管圈(QCC：Quality Control Circle)全面品質管理(TQM：Total Quality Management)ISO 9000品質管理系統 ISO 14000環境管理系統 社會責任及安全、健康管理系統(SA8000、ISO18000、OHSMS),何謂全面品質管理(TQM
22、)?,ISO 9000：2000-術語標準中定義全面品質管理(TQM)-一個組織以品質為中心,以全員參與為基礎,目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期、成功的管理途徑。注:(1)全員指該組織結構中所有部門和所有層次的人。(2)最高管理者強有力和持續的領導,以及該組織內所有成員的教育和培訓是這種管理途徑取得成功所必不可少的。(3)在全面品質管理中,品質這個概念與全部管理目標的實現有關。(4)社會受益意味著在需要時滿足社會要求。(5)有時把全面品質管理(TQM)或它的一部分稱為“全面品質”、公 司 范圍內的品質管理(CWQC)、全面品質控制(TQC)等。,2.全面品質管理創始人
23、費根堡姆博士定義全面品質管理(TQM)-為了能夠在最經濟的水平上並考慮到充分滿足顧客要求的條件下,進行市場研究、設計、制造和售后服務,把企業內各部門的研制品質、維持品質和提高品質的活動構成一體的有效體系。-上述兩個定義的內涵完全一致,都強調全面品質管理是全員通過有效的品質系統對品質形成的全過程和全范圍進行管理和控制並使用戶滿意的科學方法。,何謂全面品質管理(TQM)?,全員的品質管理,全面品質管理的基本原理是對生產全過程的控制,而全過程的品質活動都是通過不同崗位的責任者-人來實施和完成。因此,任何一個崗位的責任者對產品品質都有直接或間接的影響,產品品質人人有責。因此全面品質管理要求人人關心品質
24、,人人做好本職工作,全員參與品質管理,這是全面品質管理首要的要求和特點。為了保証全員品質管理的有效性,必須做到以下幾點。(1)品質要始于教育,終于教育:通過教育提高全員的品質意識,牢固樹立品質第一的思想,促進職工自覺參與品質保証和管理活動。同時還要不斷通過訓教育,使職工掌握必要的知識和技能,不斷進行知識更新,使他們勝任本職工作。,全員的品質管理,(2)明確職責和職權:各單位和部門都要為不同崗位責任者制定明確職責和職權,並注意接口和合作,這樣才保証全員密切配合,協調、高效地參與品質管理工作.(3)開展多種品質管理活動:全員積極參與品質活動是保証品質的重要途徑,特別是群眾性的品質管理小組活動,可以
25、充分調動職工的積極性,使他們有發揮自已聰明才智的用武之地,這也是全面品質管理的基本要求。(4)獎懲分明:獎勵對品質有突出貢獻的人,可以引起大家對品質的重視。逐漸形成唯品質最重要的價值觀,造就品質文化氛圍,這對有效實施全面品質管理是必要的基礎。,全過程的品質管理,任何產品品質的產生、形成和實現都有一個過程,即品質環。因此,要保証產品品質,必須把產品品質形成的全過程、各個環節及有關因素都有效地控制起來,並形成一個綜合的品質體系。如果認為只要控制好關鍵工序就可以保証產品品質那是错误的。為保証全過程(1)編制程序文件:任何過程都是通過程序運作來完成的,因此編制科學、有效的程序文件是保証過程控制的基礎。
26、ISO 9000標準明確要求供方必須編制程序文件。(2)有效地執行程序文件:程序文件是反映過程和動作的指南,若只編制程序文件而不執行或錯誤地執行,都不會發揮程序文件的指南作用,也就不能保証全過程處于受控制狀態。ISO 9000標准要求供方有效地實施品質系統及其形成文件的程序,就是為了確保對品質形成全過程的控制。,全過程的品質管理,(3)品質策劃:品質策劃是為了更好地分析、掌握過程的特點和要求,并為此而制定相應的辦法,最終更好地實施全過程的控制。ISO 9000標准對品質策劃同樣有明確要求,這完全符合全面品質管理整体系統策劃原則。(4)注意過程接口控制:有些品質活動是由很多小規模的過程連續作業完
27、成的,還有些品質活動同時涉及不同類型的過程,這些情況都需協調和銜接,如果不能密切配合,無法做到全過程有效控制。,全范圍的品質管理,全員和全過程的品質管理要求有全企業范圍的組織協調,不然無法形成一個有机的系統和整体,也無法使全面品質管理發揮作用。因此,全面品質管理必須有上層、中層和基層共同參与的組織体系,并形成全企業的品質管理。當然,各層次的品質職能不同,品質活動和品質管理內容也不同,這需要進行全企業范圍的組織協調和密切配合。才能形成有效的品質体系,使企業所有研制、維持和改進品質活動構成一個有机和有效的整体,這樣才能發揮全面品質管理的作用。為此,應做到以下几點:(1)確立管理職責,明確職責和權限
28、:一個單位或組織是否協調并能有效運轉,主要在于是否明確管理責職權并各盡其責。,全范圍的品質管理,(2)建立有效的品質体系:費根堡姆博士把他最先定義的全面品質管理稱為一种有效的体系,這就是從全企業范圍考慮如何通過系統工程對品質進行全方位控制。ISO 9001標准品質体系條款中也明確規定:供方應建立品質体系,形成文件并加以保持,作為確保產品符合規定要求的一种手段。(3)配備必要的資源:資源包括人力資源和物資及信息等,同時人力資源強調智力資源比体力資源更重要。一個健全的品質体系,如果只有組織結構、過程和程序,而沒有必要的資源,這樣的体系無法運行。因此,必要的資源是全企業范圍品質管理的基礎。(4)領導
29、重視:實踐証明,必須領導重視并起帶頭作用才能搞好全面品質管理,否則不會成功。因為全面品質管理本身要求全員、全過程和全方位的控制,沒有領導的重視和協調是無法進行全面品質管理的。,四 一 切,(1)一切為用戶著想-樹立品質第一的思想企業生產只有滿足了客戶的需要,才能實現利潤。因此企業應把客戶當作服務對象,一切為客戶滿意。在企業內部,要樹立“下道工序即是客戶”的觀念,品質第一的思想就是體現在更好地為下道工序服務的行動。(2)一切以預防為主-好的產品是設計和制造出來的,而不是揀出的事后的檢驗只是分辨优劣,而對產品本身的品質沒有改善;不能從跟根本上保證品質,只能增加成本。把過去單純以產品檢驗的“事后檢查
30、”的消極“把關”,改為以“預防為主”的防檢結合,采用“事前控制”的積極“預防”,這樣才能消除缺陷,真正保証產品品質,檢查、分類、評估都只是事后彌補,是一种即昂貴又不可靠的質管方式,-只有“第一次就把事情做好”才是最經濟的。,四 一 切,(3)一切用數據說話-用統計的方法來處理數据 就是用數据和事實來判斷事物,而不是憑印象或感情來判斷事物。(4)一切工作按PDCA循環進行 PDCA循環,也稱“戴明環”,是美國管理塼士戴明提出的,它是TQM的思想方法和工作步驟,任何一個有目的和有過程的活動都可按這四個階段進行。,PDCA循環,PDCA循環,也稱“戴明環”,是美國管理博士戴明提出的,它是TQM的思想
31、方法和工作步驟,任何一個有目的和有過程的活動都可按這四個階段進行。P（Plan）：計劃先決定目的（改善品質或提高效率，或制定標準等），再決定目標及為達成此目標之方法 D（Do）：實施按照上述之計劃進行教育訓練，確實執行 C（Check）：確認對實施的結果進行確認，是否達成目標 A（Action）：處置依據確認結果檢討，採取必要之矯正預防措施：,(1)達到滿意之程度，就建立新的標準，以便使以後之作業水準能夠提高再進入新的循環(2)改善 未能達到滿意之程度，就要檢討原因，作為下期的改善目標，馬上PDCA繼續改善,TQM的特色,持續不斷的改善 全員參與,日常管理 團隊合作,跨部門管理 高階層對品質的
32、決心與堅持 品質觀念的灌輸,品質共識的建立 預防重於檢查 l 以顧客為導向之運作方式 l 與協力廠商建立密切關係 l 品質管理系統之建立與執行 l 統計技術之應用 l社會責任 品質文化之建立與維持股東滿意、員工滿意、顧客滿意、社會滿意,改善,F 不要辯解,要先否定現狀F 經常否定現況,才會有心去改善F 不要總是找推託的理由,何不思考如何改善F 不要等待十全十美,有五成把握就可動手做F 把握機會！生命只有一次機會。成就最大的人往往是那種願意而且敢於行動的人，“萬事俱備”號輪船永遠不會駛離岸邊太遠的。卡耐基,改善,F 不要怕錯,貴在立即而徹底的去改善F 問題是蓋住的,應該正視它,改善它F 在作法上
33、不要執著於原有的觀念及想法,應捨棄不合時宜的觀念與想法F打開心胸，吸吶不同的意見F不要太迷信經驗,不妨試試別的方法 F處處都有改善的地方F改善是你、我、大家的責任F改善是不用花費太多金錢的,改善,F不要因事小而不為,只要有一點點成效就去改善F 經常問為什麼,追根究底以找出真正的原因,然後徹底的去消除F改善要有方法,有手法,效果才會好F不要光在會議室中討論,應到現場立即行動F不要光想花錢，要動腦筋出智慧。沒智慧就出汗出力F智慧是無窮的,用智慧來解決問題；不要只用金錢來改善F三個臭皮匠勝過一個諸葛亮,團隊合作效果好F 改善是永無止境的,預防之道,(1)組織責任在選擇預防与改進的作業方式時,經營者必
34、需檢討現行業務的每一角度,研究它是否妨害品質与生產力的持續改進.在組織上,可把從事基本檢驗与符合規格的責任,移回到生產操作員身上,因為最能控制生產品質的是生產線上負責製造的操作員,而不是檢驗員,檢驗員只能區分製品的好坏.所以操作員是對製品的品質負責,品管人員的角色則定位在提供品質規劃、偵檢、統計應用,以及解決問題的支援性工作上,要做好這些工作,品管部門人員必須在工程設計与製程發展上,作更深入的參与.,預防之道,(2)技術某些穩藏性的品質瑕疵,可能不是一般性的檢試技術所能偵知,需靠新近發展的非破坏性檢驗技術,才得以竟全功.一般而言,品檢技術和設備的更新,確有助於缺點預防.因此企業界不妨可視情況需
35、要添置,以維持製程管制運作的順暢.(3)管理風格管理風格也是缺點預防的重要方法,也就是在管理上導入“缺點預防”的觀念，持續地改進、修正与品質有關的,任何既有專斷的、短期的、孤立的不當行為与作業.並更進一步利用客觀的品質資料,与顧客及行銷人員回餽的資訊,來發展企業的品質策略規劃,以期符合顧客的需要与期望.,(4)供應商關系公司与供應商之間的關系,也有必要予以調整,而以休戚与共的合伙人角色与他們建立長久的合作關系,以維持供應品質的穩定.例如特殊產品的訂購,在設計階段更須提供必要的管理和技術,協助其建立優良的製程和管理制度,對所接收的料件,要依其個別的特性分別採取商源檢驗、首件檢驗、抽樣檢驗等方式,
36、以防止不良品獲得通過.(5)教育訓練日本對品管的重視和推動,始終不遺餘力,更提出品管始於教育訓練,終於教育訓練,真正意識到人在品質上所扮演舉足輕重的角色.品質運動需要上至高階層管理者,下至第一線工作人員的共同參與,持之以恆,以累積持續改進的成效.預防性品管措施,是當今品管的趨勢,從製程上的導入自動化設備,到建立員工與公司間的雙向溝通管道及團隊目標,並整合公司組織內各職能部門的品管活動,必能達到提升品質與生產力的雙重效果.,預防之道,TQM与ISO 9000標准比較,一.相同之處 _品質宗旨都是為了顧客滿意 _品質目標十分明確 _強調建立完整的品質系統 _強調程序化,規範化管理 _強調培訓教育
37、_注重預防為主,不斷改進 _強調領導重視 _ 強調過程控制 _ 強調應用統計技朮工具,二.不同之處,五、如何成功推行5S运动,1.5S基础概念介绍2.如何推行5S活动实施5S的技巧与方法,5S起源,20世纪初，企业引以为荣的是公司的技术，在乎的是生产产品的状况，至于工厂乱不乱，环境好不好，设备的管理情形，并没有花很多的心血来管理；20世纪末，日本制的产品遍布世界的每一个角落，世界各地的经济专家和学者甚是疑惑？但日本的企业家却说：5S活动是我们成功的关键。,推动5S是为了,5S基础概念介绍,5S 定 义 日本企业在推行现场管理活动中，将其长期实践的成功经验总结成5个字词整理（Seiri）、整顿（
38、Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）。同时给它们非常明确的定义，让员工不但一听就懂，而且能做。因这5个字词的日文罗马拼音都是以“S”开头，故简称“5S”。其后发展为“五常法”“五S”与“五C”作战。,5S基础概念介绍,五常法:常组织 常整顿 常清洁 常规范 常自律,五S作战:分类/定位/刷洗/制度/标准五C作战:清除/安置/清洁及检查/遵守/习惯及实践,整理（Seiri）,在工作现场，区分需要与不需要的东西。保留需要的东西。撤除不需要的东西。,要什么？,1.正常的设备、机器或装置。2.附属设备（滑台、工作台、料架）3.台车、推车、拖车、堆高机。
39、4.正常使用中的手工具、镆、治具。5.正常的工作椅、板蹬。6.尚有使用价值的消耗用品。7.原材料、半成品、成品。8.尚有利用价值的边料。9.垫板、塑胶框、防尘用品,10.使用中的垃圾桶、垃圾袋11.使用中的样品12.使用中的清洁用品13.办公用品、文具14.美化用的海报、盆景15.推行中的活动海报、看板16.有用的书籍、杂志、报表其他（包括私人用品）,不要什么？,A、地板上的：1纸箱、灰尘、杂物、烟蒂2油污3不再使用的设备治、工、模具4不再使用的办公用品、垃圾筒5破垫板、纸箱、抹布、破篮框6呆料或过期样品7呆人B、桌子或橱柜的：1 破旧的书籍、报纸2 破椅垫3 老旧无用的报表、帐本4 损耗的工
40、具、余料、样品,C、墙壁上的：1蜘蛛网2过期海报、看板3无用的提案箱、卡片箱、挂架4过时的月历、标语5损坏的时钟D、吊著的：1 工作台旁老旧的指示书2 不再使用的配线配管3不再使用的老吊扇4不堪使用的手工挂具。5 更改后的部门指示牌,基准表,说明：此基准为包含整理和整顿在内的基准例，各企业应针对整理的内容，制订反应企业制度的基准,整理的推行方法,1、深切体会，建立共识。2、工作场所，全盘点检。3、订定（需要）与（不需要）的基准。4、不需要物品（红牌作战）（大扫除）。5、不需要物品之处置。6、需要物品调查使用频度，决定必要量。7、每日不需要物品点检。,整顿（Seiton）,需要的东西加以分类定位
41、放置，并且保持在需要时立即取出的状态。分类定位之后，要明确标示。用完之后，要物归原位。,整顿的推行方法,1落实整理工作2决定置放场所3决定置放方法4划线定位5.标示(标准/统一性),整顿重点,整顿要形成任何人都能立即取出所需要东西的状态；要站在新人、其他职场的人的立场来看，使得什么东西该在什么地方更为明确；对于放置处与被放置物，都要想办法使其能立即取出使用；另外，使用后要能恢复到原位，没有回复或误放时能马上知道。,（1）要落实前一步骤整理工作,整理工作没落实则不仅空间浪费，而且零件或产品会因变旧不能用而造成浪费；连不要的东西也要管理会造成浪费（例如库存管理或盘点都较麻烦）；,（2）布置流程，确
42、定置放场所,参照整理中“依使用频率判断之基准”决定置放场所；物品的放置场所原则是要100%设定；置放场所可以用电脑模拟或沙盘推移图来演练，以便配置；流程布置基本上依循的原则是：综合原则、最短距离原则、流程化原则、立体原则、安全与满足感原则以及弹性化原则；物品的保管要定位、定量；生产线附近只能放真正需要的物品；,（2）布置流程，确定置放场所（续）,放置场所的最适空间，可运用弹性设定；堆高标准一般为120，高度超过120的物料，宜放置于易取放的墙边；危险品应在特定的场所保管；不良容器应及时清除，纸类物品不可放于潮湿场所；无法按规定位置放置的物品，应挂“暂放”标识牌，注明原因，放置时间、负责人，预计
43、放至何时等。,（3）规定放置方法,以类别形态来决定物品的放置方法。按产品类别放置，例如某种型号的机械维修工具集中放置按机械类别放置，例如A型、B型以及O型皮带归类放置。立体放置，提高收容率。尽可能按先进先出的方法放置。危险场所应用栅栏等隔离。放置方法的原则为平行、直角。不超过所规定的范围。在放置方法上多下工夫。清扫用具以挂式方法放置。必要时，设定物品负责人及点检表。,（4）划线定位,色带宽度的参考标准：主通道：10次通道或区域线：5-7。通道宽度的参考标准：纯粹人行道：约80以上。单向车通道，约W车60以上（W车为车身最大宽度）双向车通道：约W车1W车290以上。划线定位方式：油漆 定位胶带
44、磁砖 栅栏,（4）划线定位（续）,颜色表示区分：黄色：一般通道、区域线白色：工作区域绿色：料区、成品区红色：不良品区警告、安全管制等 具体用何种颜色视原先的底色而定。,（5）标识场所物品（目视管理的重点）,放置场所和物品原则上一对一标识。标识要包括现场的标示和放置场所的标识、物品标识。在标识方法上要多下工夫：容易变更的标识以及活用颜色的标识。表示方法：标签、显示板、现场、表示在境界线带上。,清扫（Seiso）,不需要的东西加以排除、丢弃，以保持工作场所无垃圾、无污秽之状态。勤于擦拭机器设备。勤于清扫工作场所。,清扫的重点,清扫就是使职场达到没有垃圾、没有脏污的状态。经过前面的整理、整顿，虽然要
45、的东西马上就能取得，但是被取出的东西是否能正常使用呢？清扫的第一目的就是要使工具等能正常使用。尤其目前强调高品质、高附加价值产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染，造成产品的不良。我们应该认识到清扫并不仅仅是打扫，而是加工工程中重要的一部分，清扫是要用心来做的。,（1）建立清扫责任区（室内外）,利用公司的平面图，标识各责任区及负责人。各责任区应细化成各自的定置图。必要时公共区域可采用轮值的方式。,（2）执行例行扫除，清理脏污,规定例行扫除的内容，每日、每周的清扫时间和内容。清扫过程中发现不良之处，应加以改善。如墙壁、天花板脱落 死角、擦拭不到的地方 地板破损的地方清扫应细心，具备不容许污秽存在
46、的观念。配线、配管上部的擦拭 机器设备周围的清扫；转角的清扫；日光灯内壁和灯罩的清扫；洗手间、茶水间地板的清扫；工作台、桌子底部的清扫；橱柜上下部的清扫。清扫用品本身保持清洁与归位。,（3）调查污染源，予以杜绝。,脏污是一切异常与不良的根源。电路板上的脏污，是短、断路的主因。机器上残留的切屑，会影响到精度。加工削油的流淌，会造成马达过热、烧坏。调查脏污的源头：调查一般污染的源头。对污染的形态、对象予以明确化。调查发生部位、发生量，影响程度。研究采取对策。,（3）调查污染源，予以杜绝（续）,检讨脏污的对策：杜绝式、收集式。杜绝式 针对源流部分进行管理，从技术层面入手，如改善生产设备，修理损坏部分
47、，省略产生脏污的工序等。如设计免用油路设备，可去掉油污；密封圈的更新可杜绝渗漏。收集式 在无法杜绝污染发生时应于污染产生后进行有效的收集。,（4）建立清扫基准作为规范(部门),清扫点检要项。建立清扫基准：清扫对象清扫方法、重点要求标准周期时机使用的清扫工具使用时间负责人,注:划分责任区域 机器设备建立责任保养制度 定期点检润滑电气系统 建立机器设备操作标准书,清洁（Seiketsu）,维持清扫过后的场区及环境之整洁美观，使工作的人觉得干净、卫生而产生无比的干劲。现场时刻得保持美观状态。维持前3S之效果。,清洁重点,5S一旦开始，不可在中途变得含糊不清，如果没能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而
48、这个污点也会造成公司内固定而僵化的气氛。部分员工会认为“我们公司做什么事都是半途而废”，“反正不会成功”，“应付应付算了”。要打破这种僵化的现象，唯有坚持贯彻到底。经过长时间烙上的污点，需要花费一定时间来改正。,（1）落实前3S工作,彻底落实前3S的各种动作。充分利用文宣活动，维持新鲜的活动气氛。“整理”、“整顿”、“清扫”是动作，“清洁”是结果，即在工作现场进行整理、整顿、清扫过后呈现的状态是清洁。,（2）制订目视管理、颜色管理的基准,清洁的状态，在狭义方面是指“清净整洁”，在广义上则是指“美化正常”，也就是除了维持前3S的效果之外，更要透过各种目视化的措施，来进行点检工作，使“异常”现象无
49、所遁形而立刻加以消除，让工作现场保持在正常的状态。借整顿之定位、划线、标示，彻底塑造一个地、物明朗化的现场，而达到目视管理的要求。如一个被定位为“台车”的地方，被置放“半成品”，即可显示“异常”，应加以处理。,（3）制订稽核方法(部门),建立清洁稽核表。作业人员或责任者应认真执行，逐一点检工作。主管人员做不定期的复查。,（4）制订奖惩制度，加强执行(公司整体),依5S竞赛办法，对在5S活动中表现优良和执行不力的部门及人员予以奖惩。奖惩只是一种形式，而团体的荣誉与不断地进步才是最重要的。,（5）维持5S意识,公司与全体员工必须永远抱着要推进5S的性情5S的信息、期刊；5S的海报、5S徽章、5S标
50、语；5S的工具要能运用自如，经常维持新鲜的心情。赋予对5S的动机。公司的5S水准现在已达到什么程度；目标在何处；再提升多少水准的话，就能超过其他竞争厂家。即公司5S水准要明确化，以利于推进。,（6）高阶主管经常带头查，带动重视,上级关心，下级才有责任心有缺失应当场指正。属下应抱“立即纠正”的心态来执行。,素养（Shitsuke）,日文原文身美，现译成素养、修身。透过进行上述4S之活动，让每一位同仁养成良好习惯，并且遵守规定、规则，使做到以厂为家，以厂为校之地步。人质向上运动改造人性提升道德,素养的重点,教养不但是5S之最终“结果”，更是企业界各主管期盼的“终极目的”。因为，如果企业的每位员工都
