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1、1,联想员工发展 理念与实践 人力资源部,2,主要内容,联想的员工发展理念联想员工的职业发展路径联想员工发展实践 员工潜力识别体系 员工发展辅助体系,3,主要内容,联想员工发展理念联想员工职业发展路径联想员工发展实践 员工潜力识别体系 员工发展辅助体系,4,联想员工发展理念,什么是员工发展？,把企业带向成功,把员工带向职业成功,联想，成就人，成就于人,5,联想员工发展理念,员工是发展自我的主人，对自己的职业发展负 责，主动规划个人职业生涯,6,联想员工发展理念,发展是对高绩效的回报，只有高绩效才有持续发展,7,联想员工发展理念,员工发展是上级和下级互动沟通，企业与个人共同走向成功的过程,8,联
2、想员工发展理念体系,自我发展 互动双赢！,9,员工发展角色定位,员工是发展自我的主人 建立清晰的自我认知，了解职业兴趣，选择与职业兴趣更切合的工作方向 主动思考规划自己的发展目标，积极与上级沟通，达成发展共识 积极了解发展资源和信息，有效利用，实践个人的职业发展目标,上级是教练、顾问、伯乐明确绩效标准，在工作过程中不断对员工进行辅导，评价员工的能力和业绩并反馈个人倾听了解员工的发展需求，提出发展建议，帮助员工制定发展目标和行动计划了解企业内的工作机会信息，予以适当推荐,HR是体系机制搭建者规划联想职业发展路径，建立员工发展辅助机制。明确岗位序列、任职资格、胜任能力、跨序列发展要求等适时提供关于
3、工作机会的信息 提供职业发展方面的咨询，如通过心理测评，帮助员工明确职业兴趣,10,主要内容,联想员工发展理念联想员工职业发展路径联想员工发展实践 员工潜力识别体系 员工发展辅助体系,11,职业发展道路是什么,是一系列的工作职位组合是员工在公司内纵向或横向发展所从事的工作内容，以及所需要具备的工作能力,12,一般的职业发展道路,管理自己学习发展阶段在他人指导下创造价值,管理工作独立贡献阶段 通过发挥专长独立工作创造价值,管理他人团队贡献阶段 通过领导他人创造价值,管理战略团队愿景阶段 通过建立企业远景创造价值,资源运用,价值实现,13,高,员工级别,研发,管理,销售,序列,岗位序列全景图,岗位
4、PROFILE：职责、绩效指标任职资格胜任能力等,岗位序列：管理序列20多个专业序列员工可在序列内纵向发展，也可以跨序列发展,联想的职业发展道路,14,主要内容,联想员工发展理念联想员工职业发展路径联想员工发展实践员工潜力识别体系 员工发展辅助体系,15,什么是潜力？员工在联想职业生涯发展的终点应该是什么？这是员工发展的核心问题给员工的潜力描述：职业发展级别职业发展领域下一步是什么和时间（NEXT STEP AND WHEN）,员工潜力概述,16,员工潜力识别员工甄选测评体系,综合素质面试是否符合联想的核心价值观16字行为要求心理测评个性倾向测试职业兴趣专业知识技能测试,通过甄选测评体系，公司
5、要选拔适合联想的高潜质员工，同时，也有助于员工了解自己的职业兴趣和性格倾向，加强自我认知。,17,员工潜力识别绩效管理体系,公司战略,组织结构,岗位职责与胜任力,团队职责,部门宗旨职责,公司目标,团队目标,业务群组目标,部门目标,个人目标,职责目标层层向下分解,职责目标级级往上实现,部门绩效管理,绩效管理体系,业绩导向,发展导向,绩效奖金薪酬定级调整股票期权淘汰,公司业绩管理,业绩导向、尊重包容的企业文化,目标管理为核心，业绩导向和发展导向并重！,晋升/轮岗学习与发展,18,员工潜力识别胜任能力评估与发展,了解员工的能力和发展潜力，帮助员工自我认知和发展定位,19,员工潜力识别专业序列胜任能力
6、体系,联想全员核心胜任能力,大客户直销序列,企业发展目标和经营目标实现,IT管理咨询序列,该序列通用能力,渠道销售序列,客户关系能力,项目管理能力,信息技术能力,业务流程分析应用能力,该序列通用能力,市场信息分析能力,产品知识技术能力,渠道规划建设能力,渠道管理支持能力,该序列通用能力,市场信息分析能力,产品知识技术能力,客户关系管理能力,销售业务管理能力,营销策划实施能力,每年一次的胜任能力评估,20,员工潜力识别管理序列能力体系,干部领导力模型,21,员工潜力讨论联想两会之干部述能会,述能会内容：1、个人述职述能战略目标落实情况短期和长期业务能力管理能力评价能力发展行动计划2、听取上级和同
7、事的意见和发展建议,业绩完成情况（P值、Q值）个人民主评议分析报告工作环境指数（Q12结果）,上级对每个下级的能力优劣势的评价上级对下级能力/潜力的排序能力业绩二维分析表,22,员工潜力讨论联想两会之C类会议,确定中层以上各层干部的后备库形成各级后备的培养计划制订个人能力发展计划,参加人：直线上级，隔级上级，HR人员会议议题：推荐向高一层发展的人员和具体评价每一位后备的发展建议和培养计划,被评价干部的能力优劣势评价 基础信息 民主评议和Q12 个人述能总结 上级和同事评价不同层级干部的胜任能力要求,23,员工潜力界定能力业绩二维表,C:分析原因，发出警告严格要求提升业绩职位调整,C-:淘汰,A
8、:沟通明确下一步（有计划晋升或轮岗）加强业绩辅导合理激励,B:在现岗位上发展严格要求提升能力,A+:制定下一步发展计划（后备人选）重点激励,A:明确能力发展重点（有针对性的培训或上级辅导）合理激励,绩效,能力/匹配度,低,中,高,低,中,高,高潜质的10-20%员工,最差的10%员工,低,24,主要内容,联想员工发展理念联想员工职业发展路径联想员工发展实践员工潜力识别体系 员工发展辅助体系,25,员工下一步发展面谈与计划,1、员工截止目前阶段的业绩、能力回顾2、下一年（或能力发展计划期间内）主要目标3、员工的能力、素质与未来目标比较4、员工如何看待自己的发展问题，可能的下一步5、实现下一步的计
9、划措施,根据绩效考核、胜任能力评估结果，上级与员工进行发展面谈，并指导员工制定个人发展计划。发展面谈主要包括以下5个问题:,26,个人发展计划（模版）,27,工作过程辅导和定期绩效面谈,直线上级,日常工作辅导每年至少4次面谈沟通目标实现程度找原因制定改进计划与措施沟通明确下一阶段的工作目标和计划,28,学习平台培训,产品,生产,采购,商务,质量,销售,HR,财务,.,专业课程（细分到岗位）,公共课程,战略与文化职业技能,培训手段：内请师资面授外派培训E-learning 培训投入：全员平均20个脱产培训学时对高绩效员工的特殊投入,课程体系,29,学习平台领导力培养与发展,30,学习平台领导力培
10、养与发展,31,学习平台E-learning（8大类网上学习课件）,32,信息平台空缺职位信息发布,空岗信息发布系统：链接显示 所有空缺职位适时在公司内部主页上公布，优 先对内部员工开放竞聘信息发布：基层和中层管理职位优先给内部员工发展机会，鼓励员工通过竞聘方式展示自我、脱颖而出 自2001年以来，已经有 例内部竞聘成功案例,33,岗位轮换,岗位：明确关键岗位的任职资格，首先从区域与总部之间的市场销售管理岗位开始尝试人员：重点对象是工作满23年的骨干员工实施方式：以业务部门为主，HR提供政策和资源支持,34,员工发展导入新员工培训,岗前培训欢迎水牌、促进认识的小游戏、应知应会知识入职培训：一周
11、封闭式全方位培训关于公司文化、战略、业务和制度的介绍,35,员工发展导入指导人制度,每个新员工指定1名指导人关注新员工的体验：指导人的四个一 新员工到岗第一天、第一周、第一个月、第一个季度 对指导人的考核：纳入指导人当期的考核内容 评选优秀指导人,36,培育关注员工发展的企业文化,从CEO开始自上而下落实上级与下级、隔级下级的发展面谈 2002财年，40多位总经理与CEO一对一的50分钟发展面谈部门内部开展的“员工发展90分”和“员工发展沙龙”2003财年开始，全公司范围内倡导沟通文化的“C-time”,37,员工发展综述,轮岗,学历教育,培训,指导人,竞聘,绩效辅导,关注员工发展的文化,38,员工发展综述,员工发展是上述所有措施的组合有效识别高潜质是各项发展措施形成合力的基础 关注员工发展的文化是通过机制形成的无所不在的企业氛围,39,员工发展综述,员工发展循环圈,自我评估,自我能力评价 心理测评 顾问咨询,40,谢谢各位！,
