组织行为学第三章激励与激励理论.ppt

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1、第三章 激励与激励理论,第一节 需要、动机与激励,一、需要、动机与行为 1、需要的概念与作用需要是指人对某种目标的渴求和欲望，它是人的心理上的主观感受，有三个特点：指向性：指需要有明确的目标与诱激物。周期性：可以重复发生，但是一成不变的简单重复。变化性：发生的强度不同，内容不同。,2、动机 动机是指推动人们从事某种活动的直接原因，它是人的行为内部的驱动力。二者关系：需要是动机的源泉，基础和始发点。动机是驱动人的行动的直接动力。当需要具有明确和特定的目标时，才能转化为动机。3、行为 人们为实现某种目标所采取的直接行动。行为可分为：目标行为：直接从事实现某种目标的行为。目标导向行为：为实现目标，准

2、备过程中所采取的行为。,5.需要、动机、行为三者关系三者之间可以用以下模型来表述：,二、激励的概念及其意义 1、什么是激励激励是指对人的内在动力的激发、导向、保持和延续作用。它包括三个因素：某一刺激所引起的行为动力的激发；行为导向某一目的物；行为得以保持和延续。,激励的基本过程,第二节 激励理论,一、内容型激励理论该理论重点研究是什么因素激励人们努力从事自己的工作。其代表性理论包括：1、需要层次理论 1943年由美国学者马斯洛（Maslow）提出。（1）基本要点：人有五种基本需要，如下图所示：,生理需要 包括人的饥、渴、性、生育等基本生理机能。安全需要 泛指广义的安全。如职业、劳动、心理、环境

3、等方面的安全。社交需要 包括友谊（友好交往、忠诚与爱等）与归属感。尊重需要 包括自我尊重（自信心、自豪感和胜利感）与社会尊重（能力、成就得到社会的认可）。自我实现的需要指人们发挥潜能、实现社会抱负的需要。,（2）关于需要层次理论的几点说明：五种需要层次并非并列关系，而是一个逐级发展的过程。人的需求，不同时期和环境，有所不同，需求具有一定的主导性。当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。如果你要激励某个人，你需要知道他现在处于需要层次的哪个水平上，然后去满足这些需要及更高层次的需要。生理需要和安全需要是低层次的需要；社会需要、尊重需要和自我实现需要是较高层次的需要。较高层次的需

4、要从内部使人得到满足，较低层次的需要从外部使人得到满足。,2、理论理论由阿尔德弗（Alderfer）年提出，该理论是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。（）理论要点阿尔德弗认为，人的基本需要，可以合并三个方面：生理需要关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等。关系需要指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际的需要。成长的需要指个人自我发展与自我完善的需要。,（）ERG理论与需要层次理论的关系与区别ERG理论不强调人的需要的严格顺序。认为较低层次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望；但同时也认为多种需要作为激励因素可以同时存在。ERG理论提出，人的需求出现挫折，会导致需求产生

5、倒退的现象。即如果高层次需要不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈。,3、双因素理论 双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提出。他运用问卷法调查了1844个案例，分析职工最满意和最不满意的因素是什么，提出上述理论。（1）理论要点 影响人的行为的需要有两种因素，即保健因素工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。激励因素指工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等，这些因素的满足会使职工非常满意。,传统观点,满意,不满意,激励因素,保健因素,满意,没有满意,没有不满意,不满意,赫兹伯格的观点

6、,（2）双因素理论在管理中的应用正确处理保健因素与激励因素的关系。首先，不应该忽视保健因素，但又不能过分地注重于改善保健因素。满足员工保健因素，只能防止反激励，并没有构成激励。其次，要善于把保健因素转化为激励因素。例如，员工的工资、奖金，如果同其个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素。如果两者没有联系，奖金发得再多，也构不成激励。一旦减少或停发，还会造成员工的不满。,区别内在激励和外在激励。内在激励是从工作本身得到的某种满足，如对工作的爱好、兴趣、责任感、成就感等。这种满足能促进员工努力工作，积极进取。外在激励是指外部的奖金或在工作以外获得的间接满足，如劳保、工资等。这种满足只能产

7、生少量的激励作用。管理者若想持久而高效地激励员工，必须注重工作本身对员工的激励。第一，改进员工的工作内容，进行工作任务再设计，实行工作丰富化，从而使员工能从工作中感到成就、责任和成长。第二，对高层次的管理者来说，应简政放权，实施目标管理，减少过程控制，扩大干部、员工的自主权和工作范围，并敢于给予他们富有挑战性的工作任务，使他们的聪明才智得到充分发挥。第三，对员工的成就及时给予肯定、表扬，使他们感到自己受重视和信任。,马斯洛模式与赫茨伯格模式的比较,4、成就需要理论 该理论由美国哈佛大学麦克利兰（Mclelland）教授提出。（1）理论要点 麦克利兰指出，在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分

8、为三类：权力的需要：表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位。合群（友谊）的需要：表现为人与人间的友好情谊，希望与别人保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。成就的需要：发挥自身能力，追求在事业上的成就。,（2）研究结论：具有权力需要的人喜欢承担责任，努力影响其他人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境，与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。具有高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。具有高成就需要的人有以下特征：（A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于负责；（B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作

9、；（C）重视内在激励，在完成工作中获得满足；（D）重视工作中的信息反馈，以便于判断自己是否需要改进。,使高成就者与工作相匹配,高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大组织中。高成就需要者感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要。高权力动机可能是管理有效性的一个必要条件。具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。管理者的责任就是要培养和塑造出富有创造精神和高成就需要的人。高成就需要的人，不是与生俱来的。组织可以训练员工激发自己的成就需要。培训者指导个人根据成就、胜利

10、和成功来思考问题；然后帮助他们学习如何通过寻求具有个人责任、反馈和适度的冒险性的环境并以高成就者的方式行动。,5、X理论和Y理论 道格拉斯麦格雷戈（McGregor）提出两种完全不同的人性假设，一种基本上是消极的，称为X理论；另一种基本上是积极的，称为Y理论。通过观察管理者对待员工的方式，麦格雷戈得出结论：一个管理者关于人性的观点是建立在一组特定的假设之上的，他倾向于根据这些假设塑造自己对待下级的行为。X理论假设低级需要主导个体行为；Y理论假设高级需要决定个体行为。,理论观点：,X理论观点,人的本性是懒惰的，逃避 工作；逃避责任，宁愿受人指挥；人以自我为中心；人惯于保守；人缺乏理性，易受人煽动

11、；,Y理论观点,人并非生来懒惰，要求工作是 人的本能；在适当条件下，人们愿承担 责任；人并非必然对组织目标抵触；人的潜力往往只有部分发挥；人能实现自我指挥和自我控制；,二、过程型激励理论 这类激励理论侧重研究对激励理论的认知过程。即激励发生的过程与人的行为之间的关系。1、期望理论 1964年由弗鲁姆（Vroom）在工作与激励一书中提出。期望理论认为，一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。,期望理论着眼于3种关系,2、强化理论 由美国心理学家斯金纳（Skinner）提出，主要是研究行为结果对动机的反作用。强化理论是一种行为主义观点，它认为强化

12、塑造行为。强化理论家把行为看成是由环境引起的，他们认为你不必关心内部认知活动，控制行为的因素是外部强化物，行为结果之后如果能马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。,3、公平理论 由美国学者亚当斯（Adams）1967年提出，理论主要研究社会收入公平的合理性问题。（1）社会公正心理与公正分配的三个原则公平分配按劳分配，即根据投入量及其效果进行分配，多用于经济活动，以提高经济效益。平等分配无差别分配，简便易行，能使群体获得和谐和安定，促进友好。必要性分配按需分配，有利于促进他人的发展与幸福，符合人道主义原则。（2）亚当斯的公平理论,公平应符合以下公式 Ox/Ix=Oy/Iy其中，Ox,Ix

13、 自己所得报酬及投入量 Oy,Iy 比较对象所得报酬及投入量若 前项=后项 公平感 前项后项 负疚感 前项后项 委屈感，产生不公平感的主要根源 不公平感是一种主观感受，对工作能产生不良感应。最主要的是消极怠工，寻求第二职业。有时也采取发牢骚和自我心理调整的方法。,员工可以选择4种参照物：自我内部：员工在当前组织中不同职位上的经验自我外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验别人内部：员工所在组织中的其他人或群体别人外部：员工所在组织之外的其他人或群体所以员工可能把自己与朋友、邻居、同事或其他组织中的成员相比较，也可以与自己过去的工作经验相比较。,基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下6

14、种选择中的一种：改变自己的投入改变自己的产出改变自己的认知改变对其他人的看法选择另一个不同的参照对象离开工作场所,4、认知评价理论激励理论学家普遍的假设是：内部激励因素（如成就、责任和能力）独立于外部激励因素（如高工资、晋升、和谐的上下级关系和愉快的工作环境）。也就是说，二者互不影响。但认知评价理论却不这么认为。它认为当组织把外部报酬作为对良好绩效的奖励时，来自个人从事自己喜欢做的工作的内部奖励就会减少。换言之，如果我们给予一个从事自己感兴趣工作的人外部奖励，会导致他对任务本身的兴趣的降低。更进一步，外部奖励的取消会带来一个人关于他为什么从事一项工作的因果关系的看法发生变化，即从外部解释转变为

15、内部解释。,5、目标设置理论60年代末，爱德温.洛克提出，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。也就是说，目标告诉员工需要做什么以及需要做出多大努力。目标理论的基本原理在于它着眼于希望达到的结果，而不是着眼于内心的需求和激励过程。明确的目标能提高绩效；一旦接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效；反馈比无反馈带来更高的绩效；参与设置目标可以使困难的目标更容易被接受，并提高采取行动的可能性。,三、关于激励理论的综合模型美国管理学家波特（Porter）和劳勒（Louler）在综合内容型和过程型激励理论的基础上，提出了一个综合模式。如下图：,该模式中，突出了四个变量，即努力程度、工作成果

16、绩效、报酬和满意感之间的有机联系。把整个激励过程（特别是期望理论和公平理论）联结为一个有机的整体。,第三节 激励应用,一、目标管理（Management by objectives，MBO）德鲁克在他的管理实践一书中提出了这一思想，它提供了一种将组织的整体目标转换为组织目标单位和每个成员目标的有效方式。,MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。因为较低层单位的管理者参与设定它们自己的目标，因此，MBO的目标转化过程既是“自上而下”

17、的，又是“自下而上”的。最终结果是一个目标的层级结构，在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位雇员，MBO都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人对他所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现实。,目标的层级结构,目标管理的原则：一、()明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。示例：目标“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。,二、（）

18、衡量性 衡量性就是指目标应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。目标可衡量性表达的是这样一个意思：人们必须能够回答这样一个问题：“在期末，我如何知道目标已经完成了？”,三、（）可接受性目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。应当采用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。,四、R（Relevant）相关性目标的相关性是指实现此目标与该岗位的工作职责相关联。如果实现了这个目标，但对该岗位完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了

19、，意义也不是很大。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，若你让她去学习6sigma，就比较跑题了。,五、（）时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在年月日之前完成某事。月日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。可根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。,MBO计划的典型步骤：（1）制定组织的整体目标和战略（2）在经营单位

20、和部门之间分配主要的目标（3）各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标（4）部门的所有成员参与设定自己的具体目标（5）管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划（6）实施行动计划（7）定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈（8）基于绩效的奖励将促进目标的成功实现,二、行为校正-组织行为学模式典型的组织行为学模式的步骤遵循着一个解决问题的5步程序：（1）识别与绩效有关的行为事件；（2）测量：行为发生的最低频率；（3）识别行为的权变因素；（4）开发和实施干预策略；（5）评估绩效改善程度。把组织行为学模式和强化理论联系起来强化理论依靠正强化、行为塑造以及确认不同的强化程序对行为

21、产生影响。组织行为学模式运用这些观念给管理者提供一种改变员工行为的强有力的、被证明是有效的工具。,组织行为学模式的步骤,三、员工参与方案什么是员工参与发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功作更多的努力而设计的一种参与过程。其隐含的逻辑是：通过员工参与影响他们的决策和增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。员工参与的形式参与式管理下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。,为什么管理层愿意和下级分享决策权呢？当工作变得复杂时，管理者常常不能了解员工所做的一切。所以参与允许最了解工作的人参与决策，结果可能是更完善的决策。员工工作

22、中的相互依赖需要和其他部门与工作单位的人共同商议。参与还可以增加对决策的承诺。参与为员工提供了内部奖励。它会使他们的工作更有趣和更有意义。参与式管理的条件：有充足的时间参与员工参与的问题必须与其利益有关员工必须具有参与的能力（智力，技术知识，沟通技巧）组织文化必须支持员工参与,代表参与工人不是直接参与决策，而是由一小群工人的代表进行参与。代表参与最常用的两种形式是工作委员会和董事会代表工作委员会把员工和管理层联系起来。他们是一群被任命的或被选举出来的员工，当管理部门作出人事决策时必须与之协商。董事会代表是进入董事会并代表员工利益的员工代表。,质量圈质量圈被看作是日本公司以低成本生产高质量产品的

23、一种技术。质量圈起初在美国使用，50年代传到日本，80年代在北美和欧洲风行一时。质量圈由8个10个员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面，讨论质量问题，探讨问题的成因，提出解决建议以及实施纠正措施。他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。,问题确认,问题选择,问题评估,推荐解决方案,评估解决方案,决策,管理层,质量圈团队成员,管理层与质量圈团队成员,员工股份所有制方案员工股份所有制方案是公司建立的福利方案，员工获得的股票是福利的一部分。员工股份所有制方案具有提高员工工作满意度和工作激励水平的潜力。,四、浮动

24、工资方案传统的工资方案根据工作时间或资历决定工资，浮动工资方案不仅仅如此，而是工资的一部分决定于个人或组织的绩效水平。广泛使用的浮动工资方案有4种：计件工资、奖金、利润分成和收入分成。,计件工资对工人完成的每一个生产单位付给固定报酬。当一名员工没有基本工资，仅仅根据他或她的产量/销量付给报酬时，这是一种纯粹的计件工资方案。许多组织使用一种经过修改的计件工资方案，员工的报酬是基本的小时工资加上计件工资。奖金对劳动者在创造超过正常劳动定额以外的社会所需要的劳动成果时，所给予的物质补偿。可单独付给管理人员或所有员工，这些方案更愿意把个体、群体和组织范围的绩效变量结合起来。,利润分成方案根据公司利润制

25、定的某一特定公式来分配报酬。这些报酬可以是直接的现金支付，也可以是股权，后者尤其针对个哦曾管理人员。收入分成方案根据公司收入制定的某一特定公式来分配报酬。,五、技能工资方案根据员工掌握了多少种技能和能做多少工作来确定。技能工资方案的优点：灵活性。当员工的技能可互换时填补职位空缺较容易。人们能更好地理解其他人的工作，有利于组织内的沟通，减少了破坏性的“工作区保护”行为。有助于那些面临最少发展机会的有抱负的员工满足其需要，这些人可以在不提升职称的情况下增加其收入和丰富其知识。技能工资制可以提高绩效水平。,六、灵活福利允许员工从众多福利项目中选择，允许每个员工选择一组适合他们的需要和情况的福利。它改变了传统的“一种福利计划适用于所有人”的现象。,