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1、万达商业地产案例分析,大连万达集团成立于1988年，迄今已有20年发展历史,。,四大支柱产业,大连万达现已成为中国商业地产的领军企业,其战略目标是成为百年企业,现状,资产300亿元,年销售额200亿元,年纳税超过10亿元,持有的商业物业面积超过400万,600亿,400亿,30亿,700万,2010年的目标,大连万达已在全国26个城市成立了项目公司,为什么万达将商业地产为主的持有性物业开发作为其核心竞争力？,第一，房地产开发要受到区域性、资源性、非标准性、不可移动性、产品使 用耐久性等一系列因素制约，因而房地产企业要想做到长盛不衰很难。万达要想实现百年企业的战略目标，就需要持有部分自建商业地产
2、作为长期投资。第二，城市化进程势必会使住房供应达到饱和，过于依赖现金流的住宅开发很可能会面临窘迫，唯有做商业地产，尤其是顶级商业地产，才能追求长期稳定的现金流。第三，通过持有物业：不仅每年可以收到稳定的租金，而且能够享受资产价格升值和土地升值的双重利润。不仅能使资产结构得到优化，还可通过收取租金得到比一次性卖断更多的收益（即以租金上涨的形式享受房地产的升值）。,什么是万达商业地产的最大特色？订单模式,万达在地产界率先开创了“订单商业地产”的模式，那么什么叫“订单商业地产”？,什么叫联合发展？,即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。,
3、1,具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业,2,社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业,3,国内相关行业的前三名,万达选择战略合作伙伴有三个标准：,到现在，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁等20多家跨国及国内顶尖商业连锁签订了联合发展协议。与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。,订单商业地产的内涵之一,什么叫平均租金？,将全国的城市分三等租金：一等是北京、上海、广州 二等是省会城市 三等是其他城市 确定每一等城市的平均租金。,不再就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张
4、、快速发展以及稳定的租金收益。,好处：,订单商业地产的内涵之二,什么叫先租后建？,即招商在前，建设在后。或者叫：颠倒程序（把房地产开发商的惯性思维颠倒一下）。,为什么要招商在前？1、因为招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有七、八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一起，才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益。很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。2、因为这样可以降低风险。由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的91天起开始计租，因此不管进没进场，购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。,订单商业地产的内涵之三,什
5、么叫技术对接？,订单商业地产的内涵之四,也叫共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求要多大的面积，高度，出入口、交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保证金。如果对方以后反悔要赔偿我们一年的租金，这样能确保不会跑单，有效防控风险。保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积。,万达广场经历了哪三代开发模式？,第三代城市综合体有何创新和优势？,万达广场的第三代产品叫城市综合体，英文是HOPSCA（Hotel、Office、Park
6、ing、Shopping mall、Convention、Apartment）。,一是选址从城市最核心商圈变为城市副中心、城市的新开发区以及城市的CBD。二是多种业态综合，合理搭配，形态多元化，功能上优势补充，投资收益最大化。三是商业业态增加了休闲、餐饮、娱乐的比重，打造“24小时不夜城”。,可以把写字楼销售出去，得到的现金流能减轻整个项目的总投资，从而提高投资回报率。酒店、商业、写字楼综合于一体，能增加比较效益和综合效益，创造“月光经济效益”、24小时商圈，进而刺激晚上消费，增加商业的销售和酒店的入住率。,万达第三代城市综合体与前两代产品的区别在于：,优势,万达广场成功的四大商业要素是什么？
7、,万达广场前两代产品出现过哪些问题？,1、商业定位上：建筑形式单一，购物环境较差。业态单一，90%以上为购物，缺乏休闲与娱乐。业态组合上的不科学，沃尔玛、美凯龙与精品店的组合，无法互动。没有解决好目的性消费（超市、建材）与非目的性消费（精品店）的人群组合。主力店占到70%以上，租金过低，影响收益。2、规划设计上：在建筑形式上主力店之间、主力店与独立街铺之间没有形成较好的互动。动线规划普遍较差，平面循环与立体交叉的动线不好。,3、商业销售上：独立商铺销售价格过高，散铺投资收益预期无法实现。过分追求销售数量、快速的现金回报，过于追求商铺销售利润的最大化，而缺乏对投资类型、经营品类、已售未售商铺的控
8、制，而忽视了商铺投资者和商业租户利益的保护。4、商业经营上：过分依赖主力店的拉动效应，而忽视经营。沃尔玛们和其他商铺的竞争不公平，因为客流的阻挡（这是最主要的）、收费的偏高、管理部门的不同、缺乏统一的促销策略都导致商铺经营危机。,万达广场前两代产品出现过哪些问题？,万达有哪些实践经验？,解决资金,找到人才,只租不售,做好商业定位,搞好规划设计,经营好商业,1,2,3,4,5,6,商业地产最需要的是资金，而且是低成本、能长期使用的资金。,这是因为：商业地产的资金回报期很长。银行长期贷款的利息与商业地产回报率持平，因此无法支撑商业地产。全世界购物中心发展比较好的国家，都使用房地产信托基金，它吸纳的
9、是民间闲资、退休基金、政府基金、保险基金这种求稳而对回报率要求不高的资金。,商业地产最需要的是低成本、能长期使用的资金,商业地产是一个进入门槛很高的产业。全世界的房地产公司，只有2%左右在做商业地产，在中国的比例就更少，少于1%。,实践经验之一,2005年，澳大利亚的麦格里银行成为万达战略投资者,1,以5000万美元和3800万优先债获取万达9家商业广场的28%股权。,2,成立麦格理万达房地产基金，将部分万达商业广场打包，试图通过REITS上市融资80亿元，但由于万达商业广场的低租金水平难达机构投资者和香港证监会的要求，因此REITS计划搁浅。,看万达是如何拓展融资渠道、解决资金问题？,尝试R
10、EITS（房地产投资信托基金）,3,计划发行售首支以美元计价、规模为1.45亿美元的中国房地产商业抵押贷款支持证券,通过麦格里走向CMBS（商业抵押担保证券）之路,4,直接接建立自己的百货主力店，不仅为减少主力店招租的物业租金压力，获取商业品牌的更大利益，而且其更深的战略目的可能是为了买个上市公司的“壳”，获取股市融资渠道。同时，万达的主攻方向还有高档酒店，并拟以酒店物业装入A股壳公司。,谋求回归国内A股IPO,实践经验之一,实践经验之二,商业地产最需要复合型知识的人才,目前国内一些大中城市商业地产开发出现大量空置的现象，是许多进入者商业地产经验不足、专业知识不足、专门人才缺乏以及过度投机造成
11、的。商业地产是一个复合型的行业，因此更需要人才。并且，单纯做零售、做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型知识的人才。,万达的尝试,1,确立了“感情留人、待遇留人、事业留人”的人才观。,2,除内部选拔以外，积极从外部引进人才。,3,与澳大利亚一个商业管理学院签订培训协议。,每年送人员去培训，三年内有一半是实习时间，把购物中心12个主要岗位都干一遍,4,用专业的人做专业的事，将住宅和商业分成两个业务进行专业化运营。,购物中心不能追求销售收入最大化,实践经验之三,在中国凡是做销售性的购物中心，现实状况是：90经营情况都不好，剩下10也仅能勉强维持。在这方面
12、，万达有深刻的教训。万达前期的开发策略是将80%的物业作为长期持有，以收取租金收入，而将每个 项目约20%的物业用于销售。因为万达与世界500强经营商合作，以这些强势战略合作伙伴入驻作为商业号召力，进而能顺利将周边铺位以高价出售。前10个购物中心一共卖了9万多平方米，全国每平米均价3万多，卖了几十亿，如果从单一销售的角度来看，是很成功的。但是这10个项目竣工后，虽然也进行了招商经营，还是有一半以上出现了问题。商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，经营的整体性和有效性无法保证。购买万达商铺的主要是投资客，他们因前期购买时成本投入过高，因此急于收回投资，导致租金居高不下，而一旦经营不佳，经营户就会
13、撤离。沈阳、长春、济南等城市的万达商业广场相继出现停业、退铺甚至罢市等危机。,万达全面推行只租不售,万达开始加大对商业物业自己持有的比例，全面推行只租不售，变一次性销售赢利模式为长期的租金收入赢利模式，注重获取长期的租金收益和资产升值的收益。问题商铺的处理办法：除了南京、青岛等经营稳定的项目外，绝大部分出售商铺全都返租或反购回来，保证业主若干年8%的回报率，个别地区9%。对所有“产权式商铺”项目在后续经营方面由专业的商业管理公司统一招商经营，前几年回租给发展商，按固定比例向投资者返还收益，后面的时间或由股东会议决定返还比例，或把商场做旺后再交给投资者。通过只租不售，万达加强了对项目的掌控能力和
14、管理主动权，使项目在定位、布局、招商、运营、管理等方面更符合商业的整体利益。另一方面，由于大量资金无法在短期内回流，也让万达面临着更为致命的资金瓶颈。,实践经验之三,实践经验之四,做好商业定位的经验,定位置,在选址上，无论如何不能一次确定，一年的时段，最好在黄金季节、非黄金季节，一天的时间，中午、晚上都要看。还要看政府规划，了解当地城市规划、城市发展方向，要有长远的发展眼光。,定规模,定主力店,规模与效益连在一起，规模越大，租金越低。按照中国的国情和快速发展的态势，15万平是最佳的上限。15万平的商业，至少要5家不同业态的主力店，超过20家次主力店来组合。,要根据你的地址和规模选择合适的业态。
15、在副中心选新兴业态。在核心尚圈，不要选建材、家居大卖场，尽可能选租金比较高的业态；在郊区，不适合做百货、珠宝，尽量选聚集人气的业态。,搞好规划设计的经验,实践经验之五,人流动线,这是设计方面的第一要素。不能突然加一个2%的坡度，单一通道是最好的，最多一个环路。人在这种路线中，方向感好，容易找到位置。,1,视觉通透,在国外做购物中心有个设计要求，一眼至少能看到十个店招，看到越多的店铺越好，能刺激人的购买欲，不能搞花里胡哨不实用的东西。,2,交通体系,卸货区要尽量安排在地下，人车分流，不和地面争位置。厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置。,3,主力店的技术标准,不同业态的主力店有不同的要求。例如建材超
16、市要求荷载4吨，普通的超市和书店1吨，做普通的百货荷载有400、500公斤就够了。高度，做建材超市至少要8米层高，做生活超市要5米层高，而做仓储要9米层高，建电影院至少要10米层高，要考虑将来使用大银幕。不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求，所以只有招商在前，与主力店进行技术对接。,4,经营好商业要能承受压力,实践经验之六,如何判断一个商业地产项目的开发是否成功？不是看物业销售是否成功 也不是看商铺招商是否成功 而是看项目经营是否成功必须要达到销售旺、招商旺和经营旺这“三旺”才能成为一个成功的商业项目,招满商、开了业绝不意味着大吉，开业后经营不好要掉铺。一般来讲，购物中心开业的前三年，尤其是第一年的掉铺率会达到30%，所以要进行及时补充，第二年可能会掉20%，还要继续进行补充，这种调整是个永远的循环。购物中心开业后会迎来一大堆的问题，要有足够的心理准备，通常商业项目要有三年的培育期，因此要能承受压力，渡过市场培育期。,谢谢！,
