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1、 交易型领导与变革型领导,交易型领导者：通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动。变革型领导则是一种不同于交易型领导的领导类型。变革型领导者勾勒出一幅组织远景并热情洋溢地进行宣传。交易型领导带有更多的理性色彩，它是在交换中谋求一种平衡变革型领导则试图为组织提供一希望和发展动力。,韦尔奇的变革与GE的理念,韦尔奇关于变革的理念杰克韦尔奇通用电气的杰克韦尔奇是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一 CEO。从1981年入主通用电气起，在短短20年时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第10位提升到第2位。他所推行的“六西格玛”标准、全球化和
2、电子商务，几乎重新定义了现代企业。他告诫GE公司的员工要居安思危他常说“我们要忘记过去的辉煌”韦尔奇的口号:把每一天都视为你到任的第一天。,经营理念的变革,（1）数一数二的战略愿景战略愿景是一个长期目标，是人们心目中、心愿中的一个未来景象。韦尔奇上任伊始，就提出数一数二的战略愿景。他说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做，80年代的公司将不会再出现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时
3、间早晚的问题。”韦尔奇认为GE的各项业务都要力争在市场占有率、在竞争力上达到业界数一数二，否则就要处理掉。追求数一数二，这正是GE的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引GE从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业“会跳舞的大象”。,（2）面对现实韦尔奇强调要确立面对现实的经营态度。他提出要看到事物的本来面目，按照事物的本来面目去安排，而不是按照希望的去做。这对于克服大公司的骄傲自满和忽视现实的经营态度极为重要。（3）追求卓越追求卓越跟数一数二有点相近，这是特指GE公司下面的各个企业，都要追求卓越的经营目标。韦尔奇喜欢造就一种
4、充满激情的氛围，使员工为追求高质量和出色的工作成就而自豪，使他们愿意并敢于尝试新事物。追求卓越的理念就是为下属设定看似高不可及的目标，以此激发员工的潜能。,重新定义现代领导,怎样当好企业领导者，是韦尔奇面对的重要课题，他用他特有的创新精神，重新定义了现代领导。他提出了四条领导的新标准：管得越少越好以人为本，造就全明星的领导团队领导者要做传道士领导要身体力行,自测：,结论：如果你的答案有3个以上是肯定的，说明你不得不下点功夫才能达到GE优秀领导的标准；如果你对大多数问题的答案都是否定的，说明你离GE“更少管理”的领导模式不远了。,GE公司的组织变革,在组织结构上，推行扁平化的改革在软环境方面，提
5、出了“无边界”理念对于基层组织变革，提出群策群力的活动模式，以达到运用全体员工的智慧改进GE工作的目的。对于高层变革，韦尔奇创立了GE管理运营系统。,GE实施的新战略,从制造型企业向服务型企业转型全球化战略六西格玛战略电子商务战略,六西格玛管理法,六西格玛是一种商业流程，企业通过设计、监视其每日商业活动，从而显著地提高其底线收益，将资源的浪费降至最少，同时提高顾客满意度。六西格玛是一个更加深刻的质量管理计划，这个质量管理达到每100万件产品或100万次操作中的错误率、次品率不超过3.4%的程度，是一个接近于零缺陷的概念，也是一种追求几乎完美无暇的质量管理办法。一西格玛=690000次失误/百万
6、次操作 二西格玛=308000次失误/百万次操作 三西格玛=66800次失误/百万次操作 四西格玛=6210次失误/百万次操作 五西格玛=230次失误/百万次操作 六西格玛=3.4次失误/百万次操作,韦尔奇：六西格玛是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业，我们的目标是成为一个六西格玛公司，这意味着公司的产品、服务、交易几乎无缺陷或零缺陷。,韦尔奇的20 字管理法则,（1）自信：傲慢自大和充满野心对企业和个人都是致命的。自大和自信有明显的区别。拥有正当的自信会在竞争中获胜，判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀，只要是有意义的变动和新的思想都能够接受，不论它来源于何处，自信的人敢于面对别
7、人观点的挑战。（2）创意：在过去20年里，我有四项创意全球化、服务、六西格玛和电子商务。创意是永存的，创意能使公司发生巨大的变化，并能建立一个个新公司。另一方面，短期的策略步骤也是非常需要的，它能为一个职能或公司注入新的活力和能量。,（3）诚信：做人要以诚信为本。不可能所有人在所有事上都同意我的看法，我也不可能在任何事情上都正确，但只要每个人都明白要做诚信的事就行了，这样才能建立与客户、供应商、分析家、竞争对手及政府部门的良好关系。我从不制定两条方案，因为只有一条路可走直路。（4）责任：我1980年下令关闭了 G E的变压器厂，这是一个10年来一直苦苦挣扎的企业。当然会有人反对，但作为一名 C
8、 EO最首要的职责就是确保公司的财政成功，只有健康发展的成功企业才有能力、有条件去做好事，去服务于社会，而一个在生死线上挣扎的企业却会成为社会的负担。（5）沟通：整个企业的工作是从最上层的领导开始的。我经常跟我们各公司的领导说：与下属沟通能获得成百上千倍的效用。我每天都努力深入每个员工的内心，让他们感觉到我的存在，即使出差到很远的地方，我也会花上几个小时与员工沟通。扎根基层是最好的领导方法，我从来不认为老待在总部就好，当了 CEO更强化了我这一观点。我经常走出办公室与干实事的人在一起，至少要花13的时间。我不清楚作为 CEO究竟应该在基层花多少时间才合适，不过我明白，每天都要努力，要尽量不在办
9、公室办公。,（6）激情：极大的热情能够一美遮百丑。如果说哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比别人更有激情。对他们来说，没有什么细节因细小而不值得去挥汗，也没有什么大到不可能干好的事。多年来，我一直在我们选择的领导者中挖掘工作激情。激情不是浮夸张扬，而是某种内心世界的东西。优秀企业的标志是能够燃起员工们的工作激情。（7）调查：我几乎使用了所有的方法来获得员工们的反馈，1994年的员工调查所以有意义，就是因为它使我们获得了一次巨大的突破。在完全相信员工坦诚的前提下，通过不记名在线调查的方式，帮助我们把工作的重点放到正确创意上。我们不仅将调查的结果拿给员工看，还给董事会的成员看，给证券分析家们看。
10、我刚开始这样做的时候，着实让证券分析师们吓了一跳，但是当给他们看了这些表格之后，我得到的是更多的实惠。知道并且能面对员工的所思所想，是我们成功的一个关键因素。,（8）干预：CEO要知道什么时候应该干涉，什么时候应该放手让人去做事。每当我感到干涉可以产生很大影响时，就会严加管理；每当我知道自己起不到什么作用时，就会放手让人去干。在这里一致性并不是必须的，但你可以选择和挑选机会。（9）评价：作出评价对我来说无时不在（就像呼吸一样），在能人统治中，没有什么比这更重要。我随时都要做出评价，无论是在分配股份红利的时候，还是在考虑提升对象的时候，甚至在走廊里碰到某个人的时候。我总想让每个人都清楚地认识到自己目前所处的位置。我每年都写张纸条，跟年度奖金一起附在我的直陈报告中，我会写两页纸，概括表述我对来年的期望和对去年的评价，年年如此。（10）舍弃：不要去办一个食堂，应该让一个食品公司去做；也不要开一个打印车间，而应该让一家打印公司去做。应该明白自己真正的附加值在什么地方，这样才可能将最优秀的员工和最丰富的资源集中在那里。后院永远都不应该是最吸引自己的地方，而应将它转变为别人的前厅，因为这对他们来说正是最有吸引力的地方。,韦尔奇认为：,“管理应该是如何对变化做出反应，如何随变革的需要而发展。管理应该是关于适应性的，而不是关于精确性的学问。”换句话说，管理是关于变化、变革的学问。,
