《人力资源规划》课程讲义(综合人力资源管理师培训.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源规划》课程讲义(综合人力资源管理师培训.ppt（102页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、,人力资源规划人力资源管理师（综合）,86-138 1667 2956,课程的全景照片,组织理论与组织设计战略，组织变革与企业制度工作分析人力资源规划的制定和实施人力资源成本人力资源管理信息系统,两个理论概念，一个系统平台，三个操作技术,组织理论,组织的定义一个具有生命力的，开放的社会技术系统组织定义中的四个含义：具有生命周期（与时间的关系发展阶段）开放性组织（与环境的相互影响与相互作用）社会技术系统（物理性的存在人，物，结构及相互间的关系）整合系统（内外部各要素协调整合）,组织理论与组织设计,古典组织理论（产生于20世纪初）,弗雷德里克泰勒（Frederick W.Taylor科学管理之父)
2、【美】实施标准化专业化职能管理亨利法约尔（Henri Fayol）【法】计划，组织，指挥，协调，控制以及14条组织原则）马克斯韦伯（Max Weber）【德】理想的行政组织体系林德尔福恩斯厄威克(LyndallFownesUrwick）【英】提出古典组织理论八原则：目标，相符，责任等级，管理幅度，专业化，协调性及相关性）,组织理论与组织设计,现代组织理论(p6),巴德纳社会系统学派的组织理论(诱因和贡献平衡论，激励的多重性信息沟通，非正式组织，管理即服务）行为科学学派的组织理论（重视人的因素经验主义学派的组织理论德鲁克（目标管理方法MBO)新组织结构学派的组织理论明茨伯格(组织结构的协调机制，
3、基本组成部分，流程以及类型）系统管理理论权变管理理论（权变因素：经济，社会，技术，员工，自然环境）学习型组织彼得圣吉虚拟组织（目前有些外包业务形式）,组织理论与组织设计,组织设计内容,职能设计(结构追随战略）职能分析，职能分解，职能整理层次设计按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次按照有效管理幅度推算具体管理层次：按照提高组织效率的原则确定具体的管理层次幅度设计管理幅度是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数高层结构：管理幅度较小，层次较多A.优点：分工明确、易实施严格控制，上下级关系易协调B.缺点：管理费用高，信息沟通困难，不利于积极性发挥扁平化A.优点：管理费用低，信息沟通
4、方便，有利于积极性发挥B.缺点：不易实施严格控制，上下级关系难协调,组织理论与组织设计,目标原则稳定性和适应性相结合的原则精干高效原则人事相配原则集权与分权结合权责一致原则均衡原则作业的制度化、标准化与程序化原则扁平化原则以组织文化建设为导向原则,组织设计原则,7S:结构.战略.技能.人员.作风.制度.共有价值观,组织理论与组织设计,职务设计与分析部门划分结构形成,组织设计程序,组织理论与组织设计,组织诊断调查,组织调查的步骤制定分析计划收集资料分析资料建议解决方案组织调查的方法系统收集现成资料问卷调查个别面谈小型座谈会,组织理论与组织设计,组织诊断分析,职能分析/业务分析企业经营目标和发展战
5、略关键职能决策分析关系分析运行分析,组织理论与组织设计,组织诊断验收标准,效能标准做正确的事（实际产出和预期产出的比例）企业目标合理性战略制定与执行情况审核新战略对组织结构功能的要求用户满意度高低效率标准-正确地做事（实际产出和实际投入的比例）计划完成情况推诿扯皮现象员工的成就感与满意度,组织理论与组织设计,企业战略的概念,企业战略的含义企业战略与组织结构相适应的原理根据当时不同的企业特征采取不同的企业战略，继而形成不同的组织机构形式下页分述 数量扩张 地区扩张 纵向整合 多种经营企业总体战略与企业不同的发展时期相适应原理发展型稳定型紧缩型时间长度上的企业战略分类短期偏重财务（税务，融资。）中
6、期偏重技术（新产品开发，专利申请。）长期偏重人力资源（人才队伍建设，管理队伍的继任计划。）,战略、组织变革与企业制度,两个相适应原理，三种维度战略种类表达,直线制结构,直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。,直线职能制结构,是一种以直线结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。,事业部制结构,遵循“集中决策、分散经营”的原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组织事业部。各事业
7、部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并根据经营南要设置相应的职能部门。,矩阵制,矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。,企业特征，组织结构与战略对应关系,以产品与市场两个维度来分析,组织理论与组织设计,人力资源战略的简介,发展过程基本框架体系与组织目标,战略、组织变革与企业制度,人力资源战略管理发展过程（三阶段）,人事管理阶段 人力资源管理阶段 人力资源战略管理阶段,规章制度管控,企业战略规划与目标:生产力与业务增长,预算与掌握员工总数，效率和有效性,人事管理代办有关人事手续政策制定行政型文档处理制订规章,人
8、力资源战略管理发展组织绩效与能力发展企业学习气氛促进转变/适应管理顾问型业务合作与问题处理确定战略规划与目标,人力资源管理内部客戶员工关系流程成本降低管理型计算与监督预算和掌握员工数量,人力资源管理重 点,人力资源管理主 要任 务,人力资源管理技 能,战略、组织变革与企业制度,人力资源战略管理的框架体系,在设计过程中，需要考虑企业的组织行为和员工个人行为之间的融合,技,术,支,持,人力资源管理的体系框架,个,人,行,为,组织行为,人力资源管理信息系统,经营目标,薪酬激励,机,制,绩效考评,人员发展,与培训,岗位职责,组织架构,部门职责,人员配置,能力素质,模,型,人力资源,战,略,业务流程,企
9、业战略,战略、组织变革与企业制度,人力资源战略体系与组织目标,企业发展战略目标,战略行动计划方案,年度预算,人力资源发展战略目标,计算具体项目人员能力要求、需求数量,具体人员晋升、招聘、调动、培训、薪酬方案,企业整体战略规划实施,人力资源战略规划实施,人力资源战略规划实施与企业整体战略规划实施的关系图,战略、组织变革与企业制度,组织变革与企业制度,组织变革的含义：是指随着企业内外部环境的变化,对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新架构。详述：原因，目的，程序和内容，模式，策略与方式以及相应的人力资源组织变革企业制度：分述有限责任公司与股份有限公司,战略、组织变革与企业制度,组织变革
10、的原因及目的,组织变革的原因：企业经营的环境变化（外部因素）：经济增长/宏观调控/产品技术变化/产业结构变动/用户、供应商、竞争对手的变化组织内部的环境变化（内部因素）：组织目标和社会价值观变化/HR结构能力/财务/信息技术企业发展的战略变化（时间因素）：企业不同发展阶段之组织架构变化四种症状下须进行组织变革组织变革的目的 组织变革的目标通常包括：组织结构的完善；组织功能的优化；组织社会心理气氛的和谐；组织效能的提高。,组织结构重覆或不健全，决策速度太慢组织内部信息交流渠道不畅通（慢或失真，人际关系不和谐或有冲突）主要职能没有尽职完成（士气低落、满意度下降、业绩下降）企业员工缺乏创新精神（客户
11、抱怨增加）,达到企业自身的动态平衡有相对稳定性，实现企业追求的目标保证企业具有相当的持续性完成组织有秩序变革任务保证企业具有相当的适应性应付外部挑战、威胁、机会保证企业具有相当的革新能力企业能持续革新以适应竞争的需要,战略、组织变革与企业制度,组织变革的程序,诊 断,计划与执行,评 价,阶 段,步,骤,工,作,内,容,战略、组织变革与企业制度,组织变革的内容,技术变革：工作技术-引进新机器或人-机系统所引起的变革；管理技术采用现代化的信息收集、处理、办公系统及工程管理或程序方法等。结构变革：从一个组织内部的部分或整个组织结构入手进行变革例：部门工作方式、分权制度、协调制度、绩效考评制度等人事变
12、革：改变组织成员的态度和行为准则、作风、人与人之间的关系-权力再分配（鼓励授权和开辟沟通渠道）。,战略、组织变革与企业制度,组织变革的模式（一）,三阶段变革模式计划性变革模式分享式变革模式,压力和觉醒阶段-由高层向下施加压力，发起变革干预和重定方针阶段-高层介入（或组织外人介入）调整组织结构调查分析和识别阶段-自上而下共同调查分析和确认问题干预和承诺阶段-内部人员诊断问题，提出解决方案试验和探索阶段-不宜全面铺开，应在不同部门试点进行增援和接受阶段-以试探性变革的成功鼓励下属部门，增加支持力量,组织变革模式有:A、计划性 B、分享式 C、三阶段 D、过渡式,（A B C）,战略、组织变革与企业
13、制度,组织变革的策略和方式,组织变革的三大策略：变革方针策略、变革方法策略、化解阻碍策略变革方针策略目标清晰，充份调查研究，宣传到人到位组织变革要与企业的任务变革、技术变革、人员变革等工作协调配合进行变革方法策略改良式的变革:侧重于对原有组织结构小修小补革命性的变革:在内外环境剧烈下的根本性的改变化解阻碍策略广泛深入宣传，充分沟通听取意见大力推行组织变革的培训，告知面临问题与解决方法要有必要的妥协，给予部份优惠开展专家诊断必要时采取强硬措施鼓励员工参与变革，并分享变革的利益要循序渐进推进变革,战略、组织变革与企业制度,人力资源组织变革,组织管理理念的更新以人为经济人以人为社会人以人为复杂人组织
14、结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化人资部由行政型服务型;官僚型专业化发展;依赖垂直指挥上下互动大量沟通组织目标从事务性工作为企业的发展战略服务（战略伙伴）组织领导者向上发展/企业最高领导层和直线部门共同管理人力资源部门职能由单一的招聘与薪资计算全方位的人力资源战略形成人员能上能下、能进能出、能高能低的运行机制,战略、组织变革与企业制度,企业类型 股份有限公司有限责任公司,战略、组织变革与企业制度,综合思考实践贯穿于整个模块的综合练习,由于全球都在为绿色能源而努力，您早在2003年就发现一商机，并在随后的几年中有了里程碑性的不断发展：2003年成立桑采光伏电池贸易公司2004200
15、5年在江苏昆山建立桑采光伏太阳能制造有限公司20052008成立桑采绿色能源集团公司 成立桑采控股集团下设光伏事业部，研发中心，绿色建筑事业部，国际贸易部，绿色能源投资公司,综合讨论：讨论在以上第1，2个阶段，您需要为建立一个工厂进行组织设计，你的行动计划如何？,工作分析概念,含义：是收集所有与职位相关的信息，以科学和系统的方法确定某职务的性质、职责、任务和要求，决定一项工作所应包含的工作项目及从事此项工作的必备知识、技术和能力，并提供与职务本身要求相关的其它信息术语：行为：具体的动作任务：为了不同的目的所担负和完成的不同的工作责任：员工在职务规定的范围内应尽职尽责、保质保量完成的任务职责：某
16、一方面担负的一项或多项相互联系的任务的集合工作义务：履行特定任务和职责所必须承担的义务职位：岗位，某人所担负的一项或数项相互联系的职责的集合职务：主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合职业：不同时间、不同的组织中，工作要求相似或职责平行（相似、相当）的职位集合职业生涯：一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或职业的集合。,工作分析,工作分析的目的,工作分析的主要目的在于撰写工作描述和职务规范工作(岗位)描述:工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单岗位名称、劳动活动的程序、职责、工作环境、条件职务规范(岗位要求)一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征
17、的一份目录清单通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作员工所必须具备的资格条件，如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣,工作分析与工作再设计,是企业招收、选拔和使用员工的基本前提为企业贯彻按劳分配原则、公平合理地支付劳动报酬提供可靠保证为企业准确编制劳动计划、核算成本提供依据使员工明确职责、努力方向，调动积极性、主动性，提高劳动效率,工作分析作用,工作分析,工作分析的内容,工作分析是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段，工作分析是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织发展战略及人力资源管理服务的工具工作分析的主要内容岗
18、位名称的分析岗位任务的分析岗位职责的分析岗位关系的分析岗位劳动强度和劳动环境的分析岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析工作分析的四个层面产出：一项工作之规范化、标准化之产品及服务投入：完成工作所需具备的知识、技能和能力或所需材料过程：从资源变成产品或服务的过程或程序关联因素：此项工作置於组织结构图中的哪一部份,工作分析与工作再设计,岗位调查,岗位调查的含义是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息和资料的过程。岗位调查的方式面谈现场观测书面调查岗位调查表的设计与填写,工作分析与工作再设计,含义：是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集 各种与岗位有
19、关的信息和资料的过程。目的：收集有关的数据、资料，以便系统、全面、深入地对岗位进行描述为改进工作岗位的设计提供信息为制定HR管理文件、进行工作分析提供资料为岗位评价与岗位分类提供必要的依据,岗位调查含义和目的,工作分析,面谈：调查提纲、全面访谈、详细记录注意点：（A.尊重员工、态度热情、诚恳，用语适当，B.场地环境、器具设备、自然舒适，C.允许充分发表意见，D.引而不发，E.启发式，而非命令式）现场观测：直接到现场进行观察和测定注意点：（A.多问为什么，B.避免干扰正常工作，C.尽量全面，多场地同岗位观察）书面调查：利用调查表注意点（A.调查表本身设计得是否科学合理，B.被调查人文化水平高低、
20、及填写时的诚意、兴趣和态度）,岗位调查方式,工作分析,工作任务的性质、内容、程序，完成任务所需时间、所占工作日时间的百分比岗位名称、工作地点、在职员工的职称、职务、年龄、工龄、技术等级、工资等级岗位责任承担本岗位工作任务的资格、条件所需体力工作危险性劳动强度、姿势、空间、操作的自由度使用设备、工具的繁杂度工作条件、劳动环境其它,岗位调查内容,工作分析,设计岗位调查表一般要求,所编列的调查项目话题出问题的目的设计调查表应注意的事项一个调查问题不要包含两个或两个以上的问题措辞应认真推敲，采用大众化语言提问简洁防止诱导避免造成偏见填写调查表的一般要求按照时间顺序，列出全部任务每一事项详细说明尽量避免
21、含混笼统每项工作所占时间指出工作责任大小指出最困难、最重要的工作，并说明原因指出是否有监督、指挥、领导的责任本岗位和其它岗位的关系,工作分析,设计岗位调查表回答问题方式,工作分析,易于回答的封闭式问题在前按照逻辑次序排列问题：时间、内外部等不同长度和形式的提问，激发兴趣漏斗形技术，先问范围广的，再问较具体的,设计岗位调查表提问次序的规则,工作分析,含义：PAQ是通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的，表现了一般的工作行为、工作条件、职位特征目的：一般性的、可量化的，准确确定任职资格用来评估每个工作的价值，为薪酬政策提供依据,工作分析方法职务分析问卷法(PAQ),工作分析,所收集的信息-操
22、作复杂信息来源：工人从哪及如何获得执行工作所需的信息智力过程：执行工作涉及的推理、决策、计划和信息处理活动工作产出：工作中的肢体动作，工具和方法人际关系：工作要求的工作背景：工作的物理和社会背景其他特征：与工作相关的活动、条件、特征,工作分析方法职务分析问卷法,工作分析,使用的范围工人使用该项目的程度时间总量做事情需要花费的时间比例对工作的重要性问题细分出来的活动的重要性出险的可能性身体遭受伤害的可能性程度可应用性某个项目是否可用于该职位专用代码用于PAQ中特别项目的专用等级量表N：0-不使用，1-很少，2-低，3-平均，4-高，5-非常高,工作分析方法等级量表,工作分析,管理岗位描述问卷（M
23、PDQ）Management Position Description Questionnaire MPDQ是专门针对管理人员设计的工作分析系统，是所有的工作分析系统中最具针对性的。设计原则1）力求明确量化不同管理岗位工作内容的差别2）力求能评价不同管理岗位的价值和等级3）力求能有效分析和评价不同管理岗位价值和等级4）力求提供准确、全面的工作信息。便于高效履行HR管理的职能,工作分析,工作分析方法管理岗位描述问卷(MPDQ),内容一般信息决策计划与组织行政控制督导咨询与创新联系协作表现力监控商业指标综合评定知识技能和能力组织层级结构图评定,工作分析,工作分析方法管理岗位描述问卷（内容）,工作分
24、析方法管理岗位问卷法（评定）,五级评定-重要性：0该活动与本工作无关；1只占本工作的小部分且不重要；2属于本工作的一般重要部分；3-本工作的重要组成部分；4-本工作的关键部分五级评定决策权限：0不参与决策；1仅提供一般性的服务，记录、分析；2建议权；3共同决策权；4独立决策权综合评定：1）明确每种职能所占用的时间比例2）每种职能的重要程度0非本工作职能1不太重要2一般重要3重要4很重要5至关重要,工作分析,工作分析方法职能工作分析法(FJA),概念：以工作者应发挥的职能为核心，对每项任务要求向细分析，对工作内容描述非常全面具体，覆盖率95%以上。是一种以工作为导向的工作分析方法要点工作描述语言
25、的控制工作职能等级的划分依据：数据/人员/事务完整意义上的工作者：通用技能、特定技能、适应性技能工作系统：工作者、工作组织、工作任务：基本的分析单元,工作分析,主要内容任务与任务陈述职能工作分析的框架A.完成什么、做什么B.工作者的职能C.完整意义上的工作者,工作分析,工作分析方法职能工作分析法(FJA),岗位分类原则和要求,原则以“事”为中心，从企业实际出发，工作岗位的划类、归级、列等力求适用、准确、可靠、简化要求工作岗位分类结构要合理分类的依据是客观存在的“事”反映了不同岗位上诸因素的差别分类应留有余地，适用性和使用性,工作分析,概念全部岗位分成大类中类-小类企业岗位横向分类的方法按照工作
26、岗位实际承担者的工作性质、特点横向区分 工人/干部（生产管理类、经营管理类、科技类）按照工作岗位在企业生产过程中的地位和作用划分 生产管理/技术工作/管理工作/服务工作 岗位横向分类的内容 根据各种工作岗位的不同性质，由大到中，由中到小的进行分类注意事项层级宜少不宜多工人的岗位分类按照劳动分工和协作即工种区分；干部的以具体职能来分；大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关,原则上大类不超过4个，小类不超过10个,工作分析,岗位分类横向,划分岗级含义：是在横向分类的基础上，分别对性质相同的一个小类工作岗位即岗系内的每一个工作岗位按照工作难易、繁简程度、责任大小及上岗人员所需具备的资格条件等因素进
27、行评价，根据评价的结果，将各个岗系的所有工作岗位划分为若干岗级。岗系：工作岗位横向分类中的细类，是若干性质相同但又存在一定差别的工作岗位群岗级：在工作岗位纵向分类中，将同一岗系中，工作难易、繁简程度、责任大小及上岗人员所需具备的资格条件相似的归入同一岗级内统一岗等含义：是在各个岗系分别归级的基础上，对不同岗系的岗级进行评比、衡量，凡是各种要素相似的纲级，都归为统一的岗等。岗等：是将不同岗系中工作难易繁简程度、责任大小及上岗人员所需具备的资格条件等相同相似的岗级，纳入同一档次，使各个岗级之间打破岗系的界限产生纵向的平衡关系目的：A.划分岗级的目的是便于从事同一岗系内不同工作岗位的人员进行分类管理
28、B.统一岗等的目的是为了掌握各个岗级之间横向和纵向的联系,工作分析,岗位分类纵向,人力资源管理的设置体系,工作分析与工作再设计,职位分析框架,工作要求,知识,技能,能力,工作说明,任务,责任,权限,职位分析,人力资源规划,招聘,选择,人力资源开发,绩效评估,薪酬福利,劳资关系,工作分析,工作评价,重要性,复杂性,强度,工作分析与工作再设计,工作分析的方法（一）,观察分析法 工作分析人员直接到现场，针对某些特定对象的作业活动进行观察，收集和记录有关工作内容、工作间的相互关系、以及工作环境、条件等信息，并以文字或图表形式记录下来，然后进行分析、归纳和总结的方法(参看P55范例)工作日志法(工作写实
29、法)要求各职位人员将工作时间内所有的活动和行为按照时间顺序如实记录下来，累计到必要时间量，以作为工作分析的对象(参看P57范例)问卷调查法 设计并分发问卷给事先选定的员工，要求在一定时间内完成，从而获取有关工作分析的相关信息,工作分析与工作再设计,工作分析的方法（二）,访谈法(面谈法)是一种应用最为广泛的工作分析方法，工作分析者就某职务面对面的询问任职者、主管、专家等对工作的意见和看法，一般以应用标准化访谈格式记录(参看P57范例)访谈法的形式:个别访法、群体访谈法注意提问设计及访谈技巧关键事件法(关键事件技术)指确定关键的工作任务以获得工作上的成功，要求分析人员及管理人员将工作过程中的关键事
30、件详细地加以记录，收集到大量信息後，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法,工作分析与工作再设计,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,关键事件法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,各种工作分析方法的优缺点,工作分析与工作
31、再设计,工作再设计,工作再设计，是指为了有效地达到组织目标，提高工作绩效对原有的工作内容、职责、关系及合作方式等进行变革和再设计，所在解决的主要问题是组织为提高效能，如何依靠成员本身的主动性重新定位工作任务与职责。,工作分析与工作再设计,工作再设计的思想,让员工参与 重在改进以人为导向的工作再设计思想是以人性的眼光来看待工作，从而提高工作效率以团队/价值为导向的工作再设计思想对目前不断变化，竞争日益激烈的环境有著更好的适应力提倡在组织业务流程不可缺少的环节上，建立自我管理型的工作团队代替传统的工作岗位,工作分析与工作再设计,工作再设计的方法,工作轮换(交叉培训)工作扩大化(横向工作扩展)工作扩
32、大化的两条途径：纵向工作装载/横向工作装载工作丰富化组合工作任务建构自然的工作单元建立员工-客户关系扩大纵向的工作负荷开通信息反馈渠道工作专业化特点:将工作分解成许多简单的高度专业化的操作单元对员工技术要求低同时具备标准化的工序和操作规程,工作分析与工作再设计,工作再设计到业务流程再造,工作再设计已经从职位层面上升到以下三个层面组织层次的工作再设计-企业重组业务重组:放弃或兼并业务财务重组:调整公司资产或负债组合(举债收购/杠杆收购)组织重组:公司结构/制度的变动，目的提高管理队伍效率经营单位层次的工作再设计-企业流程再造流程再造的内涵：过程的创新、改善和过程再设计流程再造的支撑点高度发达的信
33、息技术及具有多种业务能力的高素质的员工高素质人才畅通的信息沟通流程实施层次的工作再设计-缓解工作压力可供选择的工作时间(弹性工时）设置现实可行的目标提高员工参与程度（加强组织沟通/设立公司身心健康项目）,工作分析与工作再设计,综合思考实践贯穿于整个模块的综合练习,由于全球都在为绿色能源而努力，您早在2003年就发现一商机，并在随后的几年中有了里程碑性的不断发展：2003年成立桑采光伏电池贸易公司20042005年在江苏昆山建立桑采光伏太阳能制造有限公司20052008成立桑采绿色能源集团公司 成立桑采控股集团下设光伏事业部，研发中心，绿色建筑事业部，国际贸易部，绿色能源投资公司,综合讨论：请草
34、拟桑采绿色能源集团HR薪酬福利专员的职位说明书,人力资源规划规划与组织发展计划,人力资源规划的含义是根据企业发展战略和外部竞争环境的需要，为实现企业的经营目标，对企业人员流动进行动态预测和系统决策的过程，它在HR管理中具有统领和协调作用。人力资源规划的目标 预测企业的HR需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业的经营计划和员工个人的利益企业人力资源年度目标应当具有可考核、定量、有挑战性、现实、协调一致及重点突出等特征（应当包括：员工需求总量、紧缺专业人才、管理，人才、薪酬策略、培训政策、信息系统等）组织的发展阶段对人力资源发展阶段有直接的制约作用,人力资源规划
35、,人力资源规划 内容与步骤,编制企业人员配置计划编制职务计划合理预测各部门人员需求确定人员供给计划编制培训计划制定人力资源管理政策调整计划编制人力资源费用预算风险分析上下沟通，取得认同,人力资源规划,人力资源规划的制定和实施,人力资源规划的影响因素 与制定程序人力资源供求预测人力资源供求平衡,人力资源规划的制定和实施,人力资源规划的影响因素与制定程序,人力资源规划的影响因素 企业的发展战略与企业的管理状况。企业发展战略决定了人力资源需求，而这种需求的满足程度取决于企业内部和外部的人力资源市场。企业管理状况生产规模。研究开发水平和管理水平。财务情况。,人力资源规划的制定和实施,制定企业人力资源规
36、划的基本程序,提供人力资源信息（信息系统工作分析）,确定招聘需要,清查内部人力资源情况,预测人力资源全部需要,与其它规划协调结果评价,人力资源规划的制定和实施,人力资源规划的制定程序,人力资源需求预测方法与技术,人力资源需求预测方法定性方法定量方法人力资源供给预测技术影响人力资源供给的影响因素分析人力资源供给的预测技术,人力资源规划的制定和实施,人力资源需求预测的程序与方法,分析影响人力资源需求的因素,企业内部因素,企业外部因素,选择需求预测的方法,实施预测,定性方法,定量方法,选择预测因子对预测因子的历史关系进行了解计算生产率和平均比率人力资源需求预测,企业的发展现有人力资源状况,宏观经济环
37、境技术发展状况市场竞争状况,数量类別素质年龄结构,竞标法,德尔菲法,时间序列分析法移动平均法指数平滑法,特别专家意见咨询方法，是一种避免专家之间互相影响及“从众行为”，能够逐步达成一致意见的结构化方法。不是面对面集体讨论，须有一个中间人或协调员,人力资源规划的制定和实施,人力资源需求预测的方法,总体需求结构分析预测法 NHR=P+C-TNHR是指组织在未来一段时间内所需要的人力资源；P是指现有的人力资源；C，T分别是指未来一段时间内组织需要增减的人力资源。例如：某公司员工是300人，在三年后由于业务发展需要增加100人，但由于技术提高后可以节省25人，求三年后需要的人力资源数量根据公式P=30
38、0，C=100，T=25即：NHR（三年后需要的人力资源）=300+100-25=375人,人力资源规划的制定和实施,人力资源成本分析预测法,NHR=TB（S+BN+W+O）X（1+a%*T)NHR是指未来一段时间内需要的人力资源TB是指未来一段时间内人力资源预算总额；S是目前的人均工资BN是目前的人平均奖金W是指目前的人平均福利O是指目前的人平均其他支出；A%是指组织计划内人力资源成本增加的平均百分数T是指未来一段时间的年限。某公司三年后的人力资源预算总额是500万/月，目前人均工资是1500元/月，人均奖金是300元/月。人均福利是720元/月，人均其他支出是80元/月。公司计划人力资源平
39、均每年增加50%；根据公式：TB=5000000，S=1500，BN=300，W=720，O=80，A%=5%，T=3,人力资源规划的制定和实施,人力资源供给预测技术,影响人力资源供给的因素外部人力资源市场因素(一)社会生产规模的大小:规模越大企业多对人力资源需求也多国家的经济体制:合理有效的经济体制扩大社会人力资源需求经济结构状况:第一、二、三产业之结构及资本投入所有制结构本质上取决于生产的技术水平:科学技术进步:提高扩大人力资源需求外部人力资源市场因素(二)人口政策及人口现状劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好企业内部人力资源市场强调企业内部HR分配要按照企业内部组织惯例、章程或制
40、度主要分析在职员工的年龄分布和离职及退休人数，从人员减少和流动情况分析来探讨人力供给情况,人力资源规划的制定和实施,人力资源供给预测技术,企业内部人力资源供给人力资源信息库法技能清单管理能力清单管理人员接替模型马尔可夫模型外部人力资源供给大中专院校应届毕业生复员转业军人技职校毕业生失业人员其他组织在职人员流动人员,人力资源规划的制定和实施,管理人员接替模型,人力资源规划的制定和实施,马尔可夫模型,是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法(公司政策不稳定或变化较大则不适用),人力资源规划的制定和实施,人力资源供求平衡,“出去”,“进来”,“进来”,“出去”,上级,下级,
41、外部,外部,影响人力资源供求平衡的因素业务高速发展人员流动培训与开发绩效管理人力资源供求综合动态平衡建立人员数据库进行战略性人力资源储备(人才招聘和内部培养)制订人员继任计划制作关键人才晋升图,人力资源规划的制定和实施,人力资源规划的实施,人力资源规划评估标准五要素模型内部一致性模型人力资源规划必须满足整合性、公平性、连续性3个原则,人力资源规划的制定和实施,人力资源规划实施的过程控制,对人力资源在实施过程中进行有效控制包括:建立完善的人力资源信息系统控制人力资源供应降低人力资源成本定时追踪进度任务完成后进行总结实际招聘人数VS预测人员需求量劳动生产率的实际水平VS预测水平的比较实施行动方案后
42、的实际结果VS预测结果人力资源和行动方案的成本与预测成本行动方案的收益VS成本人力资源规划实施应注重执行和授权,人力资源规划的制定和实施,如果人员不匹配从什么渠道招聘费用大约多少如果人员合适如何调整，如何晋升,补充-人力资源规划思考的方式,人力资源规划的制定和实施,外在环境思考,组织现状思考,应对措施与方法,思考要素,1、未来三到五年环境如何变化2、未来三到五年总体外部人才环境以及面临的挑战是什么？3、竞争对手发展中核心人才能否充裕的供给4、具有核心技能的人员总体流失率对企业影响的程度与广度5、未来三到五年哪些人才稀缺，这些人才的短缺是否对企业发展有制约等等,1、未来战略需要什么样的组织来支持
43、2、提高效率需要的流程变革导制的组织变革会使得哪些岗位人员冗员3、组织扁平化下的组织如何管理幅度比例和如何变化4、关键岗位人员冗员比例多大，如何安排5、如何提高组织效能减少人才浪费和相互消耗等等,1、招聘和培养什么样的人减少环境变化导致的核心人才流失2、人员如何调整实现组织效能提高3、培养哪些关键岗位人员，可以提高人岗匹配效果4、实现阶段工作目标，各团队配给人数总体发展情况，如何节约人工成本5、培养关键管理岗位人员，采用何种晋升调配形式确保有效,补充-拟定人力资源规划需考虑因素,人力资源规划的制定和实施,人力资源配置原则能级匹配优势定位动态调整内部为主群体相容人力资源配置模型人岗关系型：招聘、
44、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰、双向选择移动配置型晋升、降级、调动流动配置型安置、调整、辞退,人力资源规划 人力资源配置,人力资源规划,储备计划：根据公司发展计划，通过有预见性的人招聘、培训和工作岗位培养锻炼，使人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。作用：服务和服务于于企业长远发展计划前瞻性人才招聘内部培养,人力资源规划 储备,人力资源规划,必须与企业所处的五个环境因素相一致外部环境：政治、经济、法律、社会因素劳动力特征：性别、年龄、文化程度和专业技术结构与企业发展战略一致与企业工作的组织方式一致与企业的文化特征一致必须与企业内部的三个因素相一致与员工层次一致：不互相矛盾与员工之间的利益相一致
45、：公平对待与时间一致：相对稳定和连续,人力资源规划评价标准,人力资源规划,实现预期经营目标的资源财力资源、物力资源、人力资源、技术资源检查、追踪、回顾实施情况实行科学的奖励制度要求员工遵守纪律、敬业和牺牲精神，要求管理者明确职责、有效激励员工,人力资源规划实施,人力资源规划,人力资源成本确认获得成本开发成本使用和维护成本离职成本人力资源成本核算计量历史成本入账法重置成本入账法机会成本入账法,人力资源成本,人力资源成本,人力资源成本会计的含义：是指为取得、开发和重置作为企业资源的人而引起的成本的计量和报告人力资源成本会计的重要性体现在两大方面：现代社会中人力资本的地位越来越高。有利于企业做出正确
46、的人力资源管理决策。,人力资源成本会计,人力资源成本,成本的种类,直接成本和间接成本直接成本：是指能够直接计入成本计算对象（如某项产品或某项工程等）的生产费用。间接成本：是指不能直接计入而必须按一定标准分配于不同成本计算对象的生产费用。原始成本和重置成本原始成本：又称历史成本，是指为获得一项资源而实际发生的全部货币支出。重置成本：是指按照目前市场状况，重新获得某项资产所需要的全部费用支出。实支成本和应付成本实支成本：又称付现成本，是指生产经营过程中需要用现金支付的成本。应付成本：又称非付现成本，是指在生产过程中，短期不涉及现金支付的成本。,人力资源成本,人力资源直接成本和间接成本,人力资源直接
47、成本指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出包含招聘费用、培训费用、缺勤、停工、离职或赔偿费等人力资源间接成本指不能直接计入人力资源成本的财务项目，而以时间、数量、质量等形式表现的成本包含因事故而损失的时间所付出的工资、管理人员处理事故的工资等,人力资源成本,人力资源成本不同分类,按计入方式直接成本间接成本按获得方式原始成本重置成本按支付方式实支成本应付成本,人力资源成本,人力资源原始成本和重置成本,人力资源原始成本为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括人员的招聘、选择、录用、入职以及在职培训等一系列过程所需支付的费用包含直接成本和间接成本人力资源重置成本更换目前正在使用的人员所
48、付出的代价因需重新招募，因此包含直接成本和间接成本重置成本主要用于管理，因此，除计算重置人员的实支成本外，尚须计算机会成本,人力资源成本,人力资源原始成本模型获得成本:企业为获得新职员所付出的代价招聘成本选拔成本录用和安置成本开发成本:提高员工工作技能而支付成本专业定向成本在职培训成本脫产培训成本,人力资源原始成本核算方法,人力资源成本,人力资源重置成本的核算方法,人力资源重置成本核算模型离职补偿费用离职管理费用离职前的效率损失空职成本,人力资源成本,人力资源实际成本和标准成本,人力资源实际成本为了获得或重置人力资源而发生的全部成本包括实支成本、应付成本;也包括直接成本、间接成本人力资源标准成
49、本指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，这了获得所需人员而制定最佳方案所发生的成本,人力资源成本,人力资源机会成本为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部份收入人力资源估算成本是人力资源机会成本的特种型态,人力资源机会成本与估算成本,人力资源成本,综合思考实践贯穿于整个模块的综合练习,由于全球都在为绿色能源而努力，您早在2003年就发现一商机，并在随后的几年中有了里程碑性的不断发展：2003年成立桑采光伏电池贸易公司20042005年在江苏昆山建立桑采光伏太阳能制造有限公司20052008成立桑采绿色能源集团公司 成立桑采控股集团下设光伏事业部，研发中心，绿色建筑事业部，国际贸易
50、部，绿色能源投资公司,综合讨论：近期桑采绿色能源集团准备在深交所创业板上市发行股票（IPO)，您作为HR功能的重要一员有何建议利用HR 工具使公司成本降低，价值提高。,e-HR 概览与作用,概览e-HR是人力资源管理信息化的全面解决方案是标准化、规范化、网络化的平台由HR业务管理系统（HRMS）和员工网络自助服务组成主要解决三个层次的问题提高HR部门的工作效率优化业务流程提供基于信息的决策支持,HR 管理信息系统,e-HR 带来企业管理模式与理念的变化,管理模式的变化员工自由地完成培训简化公文流程有效的沟通方式员工的工作空间增大改善绩效管理统计更加便捷、成本更低e-HR与人力资源管理理念全面人
