人力资源规划与管理策略.ppt

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1、人力資源規劃與管理策略,夏 青 雲,學歷：文化大學勞工研究所碩士工作經歷：汎亞人力銀行總經理特別助理、勞工教育研究中心主任、東元資訊股份有限公司人資副理、富驊企業股份有限公司管理部經理、東慧國際諮詢顧問股份有限公司專案暨管理部經理、和信傳播集團長德有線電視股份有限公司管理部人事課長 相關資歷：輔仁大學、元智大學、空中大學、文化大學、空中行專教授；海霸王餐廳、慶泰飯店、樂雅樂餐廳、艾通科技顧問；深圳知慧家企管、中山澳敏企管、廣州現代管理培訓中心、台灣永續企管、東筦卓博培訓中心、鄭記企管、新峰企管、翰網企管專任講師；深圳招商地產、萊爾富便利超商、全日食超商、行健電訊、長德有線電視、豐田汽車、台糖公

2、司講座；新竹科學園區人事主管聯誼會講座、碁泰之友聯誼會講座,課程內容,人力資源規劃的基本概念人力資源規劃的實施時機與模型人力資源的需求與供給預測人力計畫的擬定與實施人力資源合理化策略人力資源合理化相關表格設計與範例,人 vs 人力人力 vs 人力資源,人力=人+工作能力,人力資源=人+發揮工作能力,員工是資源不是成本,一項有效率且可行的人力成長計劃必須達到提昇企業生產力的首要目標亦即是企業營運成長須大於人力成長,人力資源規劃的基本概念,人力資源管理體系,人力資源規劃人力資源控制人力資源管理衡量評估 考核,人力資源資訊,人力資源管理求才 選才 配置,育才留才,用才,修正,修正,修正,回饋,人力資

3、源規劃的定義,人力資源規劃-乃是指企業為了能穩定地擁有一定素質與必要數量的人力，進而達成個人利益與組織目標所擬定的一套措施，其主要的目的在於使組織當中的人力需求與人力現況在組織未來發展過程中相互匹配人力資源規劃是高層次的人力資源管理項目，也是一種整合的工作，通常與組織的策略規劃相結合,人力資源規劃的定義,人力資源規劃-乃是指企業為了能穩定地擁有一定素質與必要數量的人力，進而達成個人利益與組織目標所擬定的一套措施，其主要的目的在於使組織當中的人力需求與人力現況在組織未來發展過程中相互匹配人力資源規劃是高層次的人力資源管理項目，也是一種整合的工作，通常與組織的策略規劃相結合,人力資源管理架構與管理

4、層次,中、長期經營計畫,短期年度經營計畫,人 力 規 劃,員工發展,績 效 管 理,員工生涯管理,訓練管理,聘用管理,薪資管理,經營層,管理層,基層,人力資源規劃實施的時機,當新單位設立或舊單位關閉時當業務或生產技術急遽變化時當工作需重新設計時當企業內有大量人員屆退休年齡時當企業朝多角化或國際化邁進時當需提高人員素質或勞工意識增高時,當外聘或內升失控時當企業對某類員工需求增加時當專業與管理人才比例增大時當有降低成本壓力出現時當受政府法令與經營環境限制時當產品種類或服務項目爭加時,一般而言，人力資源規劃應為年度例行工作，但面對下列時機時，則顯得特別重要,人力資源規劃的目的,減低用人成本 可對現有

5、的人力結構作一分析檢討，並找出影響人力有效運用的瓶頸，使人力效能充分發揮，減少不必要的浪費合理分配人力 可改善人力分配的不平衡狀況，進而達成合理化，使各部門在從事生產時不致缺乏適當的人員適合組織發展 針對組織未來的發展，培植所需的各類人力，擬定人員甄補與訓練計畫，使組織的成長與人員的成長相互配合,人力資源規劃的目的,減低用人成本 可對現有的人力結構作一分析檢討，並找出影響人力有效運用的瓶頸，使人力效能充分發揮，減少不必要的浪費合理分配人力 可改善人力分配的不平衡狀況，進而達成合理化，使各部門在從事生產時不致缺乏適當的人員適合組織發展 針對組織未來的發展，培植所需的各類人力，擬定人員甄補與訓練計

6、畫，使組織的成長與人員的成長相互配合,人力資源規劃的目的,減低用人成本 可對現有的人力結構作一分析檢討，並找出影響人力有效運用的瓶頸，使人力效能充分發揮，減少不必要的浪費合理分配人力 可改善人力分配的不平衡狀況，進而達成合理化，使各部門在從事生產時不致缺乏適當的人員適合組織發展 針對組織未來的發展，培植所需的各類人力，擬定人員甄補與訓練計畫，使組織的成長與人員的成長相互配合,人力資源規劃的目的,適時適地 提供 適質、適用人才適量,使人力資源運用達到最佳經濟效果,人力資源規劃的目的,適時適地 提供 適質、適用人才適量,使人力資源運用達到最佳經濟效果,人力資源規劃的目的,適時適地 提供 適質、適用

7、人才適量,使人力資源運用達到最佳經濟效果,人力資源規劃的限制,任何人力供需的預測都不會很精確如果業務和組織的變化很快，必須每月修正用人計畫一次一個不精確的預測比沒有預測好一個有瑕疵的計畫比沒有計畫好,因為人力資源規劃的限制太多，因此常被批評與忽視,人力規劃由誰來做,人力資源部門高階主管其他專業幕僚部門各級主管,人力資源規劃的模式,企業策略規劃,現有人力資源盤點,淨人力需求量,人力供給預測,人力需求預測,匹配政策,執行計劃,執行回饋,市場需求技術與組織結構預期活動變化工作時間教育訓練勞力穩定性,晉升補充訓練發展配置職涯發展,現有人力資源預期職位空缺勞動市場社會政策,人力資源規劃的程序,組織策略分

8、析 用來檢討全盤性的組織策略，即檢討組織目標及為達成目標時，人力資源分配與環境的關係。應考慮之因素為：組織規模、產品需求、生產方法、管理方式組織目標及策略設定 組織所有階層的目標和計畫提供了組織整體人力需求的基礎，人力資源的目標與策略應以企業目標與策略為藍本來擬定，以配合完成企業未來的目標,創業型策略,進行高風險之計畫較少之政策及規章制度資源有限，但必須應付各種開銷著重短期效益及如何讓企業開始營運,成長型策略,企業風險為中等程度常困擾於應將時間用於處理眼前問題或是未來之計畫為控制逐漸擴大之組織規模，規章制度等陸續產生,維持型策略,目的在維持現有獲利水準開始關心如何降低成本及精簡員額有完整嚴謹的

9、規章制度,清算型策略,出售資產高度精簡人事減少損失即使利潤日漸減少，亦不擬挽回企業生命,再生型策略,目的在挽救企業為了長期的生存，必須作短期費用及人員裁減員工士氣會有某種程度的降低,組織策略對人力資源管理之含意,人力資源規劃的程序,組織策略分析 用來檢討全盤性的組織策略，即檢討組織目標及為達成目標時，人力資源分配與環境的關係。應考慮之因素為：組織規模、產品需求、生產方法、管理方式組織目標及策略設定 組織所有階層的目標和計畫提供了組織整體人力需求的基礎，人力資源的目標與策略應以企業目標與策略為藍本來擬定，以配合完成企業未來的目標,檢視組織的目標與策略,組織的任務組織的功能、產品與客戶製造積體電路

10、為何？組織的理念員工之行為準則德、才、志、和 為何？組織的願景未來理念之藍圖成為世界級的公司為何？組織的目標達到願景前的階段性成就營業額於2001年達到100億為何？組織的策略達到目標的基本方法或原則開發OLED產品為何？組織策略對人力資源管理的含意為何？,檢視組織的目標與策略,決定人力資源目標,為達成組織目標，需要多少人力？為達成組織目標，需要何種專長人力？為達成組織目標，何時需要上述人力？為達成組織目標，需要何種組織結構？為達成組織目標，需要何種企業文化？,組織發展階段與管理發展,組織發展階段與人力資源規劃,初創期與高度成長期 預計將來人力需求量 取得人力管道及取得時間把握成熟及穩定期 事

11、務簡化 生產自動化的進行及現有人力素質提昇 人員配置合理安排衰退與更新期 規劃自然淘汰 研擬多餘人力處理方式及處理成本考量 組織重整,組織發展階段與人力資源規劃,初創期與高度成長期 預計將來人力需求量 取得人力管道及取得時間把握成熟及穩定期 事務簡化 生產自動化的進行及現有人力素質提昇 人員配置合理安排衰退與更新期 規劃自然淘汰 研擬多餘人力處理方式及處理成本考量 組織重整,組織發展階段與人力資源規劃,初創期與高度成長期 預計將來人力需求量 取得人力管道及取得時間把握成熟及穩定期 事務簡化 生產自動化的進行及現有人力素質提昇 人員配置合理安排衰退與更新期 規劃自然淘汰 研擬多餘人力處理方式及處

12、理成本考量 組織重整,短中長期的人力資源規劃,短期中期長期,策略規劃,預 算,工作計劃,事業計劃,預測員工人數,預 測,環境勘查,人力資源規劃,短中長期的人力資源規劃,短期中期長期,策略規劃,預 算,工作計劃,事業計劃,預測員工人數,預 測,環境勘查,人力資源規劃,短中長期的人力資源規劃,短期中期長期,策略規劃,預 算,工作計劃,事業計劃,預測員工人數,預 測,環境勘查,人力資源規劃,人力需求的預測模式,人力需求的預測程序,分析組織目標與策略,分析目前人力需求,預測將來人力需求,經營目標、工作內容、工作量的變化,組織架構、出缺職位及職位改變、工作內容及資格要求、需求人數,出缺職位及職位改變、工

13、作內容及資格要求、需求人數、優先次序,人力需求預測應考慮的因素,產品的需求外在的經濟情勢技術組織所擁有的財力員工的流動率與缺勤率組織的成長率組織的經營哲學或理念,人力需求預測的方法,工作量分析法貢獻度分析法趨勢分析法比率分析法相關分析法管理者判斷分析法德飛分析法,人力需求預測的方法,工作量分析法貢獻度分析法趨勢分析法比率分析法相關分析法管理者判斷分析法德飛分析法,工作量分析法,工作量分析 單位時間的每人工作量 人力需求,生產量目標,此方法用於已標準化且能量化的工作，通常是直接員工之工作,人力需求預測的方法,工作量分析法貢獻度分析法趨勢分析法比率分析法相關分析法管理者判斷分析法德飛分析法,人力貢

14、獻度人效,全員人效（月）平均營業額總人數業務人效（月）平均營業額業務人數生產人效（月）平均營業額直接員工人數,人力編制的計算方法,全員編制（月）預估平均營業額預估平均全員人效業務編制（月）預估平均營業額預估平均業務人效生產編制（月）預估平均營業額預估平均生產人效行政編制研發編制（依比例分配）全員編制業務編制生產編制,人力需求預測的方法,工作量分析法貢獻度分析法趨勢分析法比率分析法相關分析法管理者判斷分析法德飛分析法,趨勢分析法,是一種依據過去的資料來預測未來人力需求的方法,員工人數,西元,1998 1999 2000 2001 2002,人力需求預測的方法,貢獻度分析法趨勢分析法比率分析法相關

15、分析法管理者判斷分析法德飛分析法,比率分析法,是一種依據組織內的若干因素與所需員工人數之比例所做的預估方法,營業額 2000萬 2000萬 3000萬 5000萬,人 數 10人 10人 15人 25人,1998 1999 2000 2001,200萬/人 年,人力需求預測的方法,工作量分析法貢獻度分析法趨勢分析法比率分析法相關分析法管理者判斷分析法德飛分析法,相關分析法,是一種研究兩個變數間相關程度的統計技術,醫院病床數 護士人數 200 240 300 260 400 470 500 500 600 620 700 660 800 820 900 860,相關分析法,護士人數,醫院規模,1

16、20011501000800600400200,200 400 600 800 1000 1200,人力需求預測的方法,工作量分析法貢獻度分析法趨勢分析法比率分析法相關分析法管理者判斷分析法德飛分析法,管理者判斷分析法,由待料及加班之頻率及時間來判斷人力過剩或不足由企業比對之結果來判斷標準之人力配置比例由工作分析之結果來判斷,人力需求預測的方法,工作量分析法貢獻度分析法趨勢分析法比率分析法相關分析法管理者判斷分析法德飛分析法,德飛分析法,是一種集合多位專家之見解來作預測的技術實施步驟 由主辦者將所擬預測之標的背景資料，擬妥一份問卷，在依事先擬妥的專家名單分別送出，請他們提供意見，完成後送回主辦

17、者 主辦者於收到第一份問卷後，將結果整理統計，再擬出第二份問卷，在問卷中將第一份問卷之結果與專家意見並列供其參考，再發出問卷 各專家再就第二份問卷發表意見，再寄回主辦者 重複第二及第三步驟直到每位專家的意見趨於一致才完成,人力供給的預測模式,人力供給的預測程序,分析目前人力素質,判斷目前人力動向,瞭解將來人力需求,預測將來人力供給,智識/技能績效/生產力勞動成本(即人力資源盤點),耗損率發展性可動性,能供給人力之素質能供給人力之數量能供給人力之時間,分析目前人力的素質人力盤點,人力盤點的意義,以企業內現有人力為主體，分別依照其部門、職務、職級、職位、學經歷、年資、年齡、專長、興趣及人格特質加以

18、分析，並且近一步地與工作負荷、人員績效與薪資待遇作一比較分析，從而瞭解現有人力的數量、素質、生產力及成本是否符合企業經營發展之需求，作為未來人力規劃及追求人員合理化的依據,人力盤點的目的,瞭解員工是否具備足夠的智識與技能明瞭員工所從事的工作是否仍具有存在的價值瞭解人力的分配與數量是否合理評估現有或未來可能的新投資對生產力和人力成本的影響程度瞭解勞動生產力變化情形與技術發展的一致性,人力盤點的應用,可以對未來人力的需求條件及數量進行預測，作為招募與訓練發展規劃的依據可以避免人力的浪費，讓每位員工的邊際效用發揮到最大可以作為人力的安排與工作安置的依據可以作為內部人力供給的來源,人力盤點的應用,人力

19、盤點,人力預算,前程規劃,招募計劃,教育訓練,人力評鑑,薪資管理,人力盤點的前置作業,組織與職位的規劃 組織架構的設定 組織職掌的設定 組織編制的設定 工作分析(工作說明書的建立)晉升與調派系統的建構 職位晉升之時機、要件 職務調派之時機、要件,人力盤點的前置作業,組織與職位的規劃 組織架構的設定 組織職掌的設定 組織編制的設定 工作分析(工作說明書的建立)晉升與調派系統的建構 職位晉升之時機、要件 職務調派之時機、要件,人力盤點的作業程序,確認盤點的項目,人力盤點表的填寫,人力盤點表的設計,彙整並分析組織中的人力現狀,合理化,人力盤點的內容與核心技術,人力盤點,發展性,運用性,關鍵能力的辨識

20、能力,電腦資訊系統的配合,適當的衡量工具,標準流程、工時的建構能力,對工作分析技術的充分瞭解,質,量,目標,權責,人力盤點的內容量的分析,人力結構盤點人力專長盤點其他,量的分析時應注意的重點,公司中現存的人力類別為何？有那些人力類別需要進行盤點？依其存在的價值來考量 依其存在的必要性來考量,量的分析人力結構盤點,組織中現有人力分析正式員工 本國男性勞工 本國女性勞工 建教學生 實習學生 外籍勞工組織中現有人力分析非正式員工 契約勞工 派遣勞工 外包勞工 部分時間工作勞工,量的分析人力結構盤點,靜態分析 平均年齡分析 平均年資分析 各類人員分析（業務；技術；生產；行政）學歷分析動態分析 離職率

21、勤假率,人力結構盤點靜態分析範例,平均年齡 34.14歲平均年資 3.12年各類人員分佈狀況 業務人 技術人 生產人 行政人學歷分佈狀況 國小人國中人 高中職人 專科人 大學人 碩士人 博士人,人力結構盤點動態分析表範例,人力結構盤點表範例一,人力結構盤點表範例二,量的分析人力專長盤點,特殊的語言能力及學歷可派駐海外之特殊技術專長特殊的工作經驗需特別加強的教育訓練項目可以另外安排的工作需要加強輪調的單位,人力專長盤點表範例,量的分析其他,人力組合與需求之間的差距預定退休的人員名冊預定輪調異動的人員名冊,人力盤點的內容與核心技術,人力盤點,發展性,運用性,關鍵能力的辨識能力,電腦資訊系統的配合,

22、適當的衡量工具,標準流程、工時的建構能力,對工作分析技術的充分瞭解,質,量,目標,權責,人力盤點的內容質的分析,動機價值觀態度能力,人力素質盤點學歷別彙總表範例,人力素質盤點專長別彙總表範例,人力盤點的內容與核心技術,人力盤點,發展性,運用性,關鍵能力的辨識能力,電腦資訊系統的配合,適當的衡量工具,標準流程、工時的建構能力,對工作分析技術的充分瞭解,質,量,目標,權責,人力盤點的內容發展性分析,概念上能力作業能力人際關係能力成就能力,概念上能力的思維重點,遠見、目標整合的能力事業導向經營者導向實際觀,概念上能力問題範例,能很快地了解複雜的狀況對於事情及問題皆能通盤察覺對於變化較大的長期任務能有

23、一整體展望有能力去預見未來的發展有發明創新的態度能以事實作為判斷的依據關切有關其他地區的事業發展是否注意到社會活動會影響公司的營運作業了解財務對決策的重要性,作業能力的思維重點,成果導向個人能力承擔風險控制,作業能力問題範例,有系統且有目的地工作能辨別主要與次要的工作優先事項的設定熟練的組織能力對工作持續改善以達成目標對環境的變化迅速的反應在沒有明確的規定下也能有效率的工作擁有必備的專業知識能對專家的建議做良好的運用能有效且謹慎的決定並隨時查驗執行的成效,人際關係能力的思維重點,領導管理談判協商個人影響言詞表達,人際關係能力問題範例,能激勵組織成員使成其有高度的整體表現保持組織內成員資訊的流通

24、確保組織成員能發展其能力能自然地領導組織成員有效率地主持會議能很清楚地表達自己的意見具有說服力能表自己的計劃並讓人接受,成就能力的思維重點,驅動力企圖心穩定性,成就能力問題範例,有很強烈的慾望去完成一件事情能自動自發地去做事追求責任與挑戰想要扮演政策規劃的角色有正確的企圖心有強烈的感覺去面對與解決緊急事件能接受他人的批評意見努力去達成公司及個人的目標在個人的發展上持續努力,發展性盤點表範例,人力盤點的內容與核心技術,人力盤點,發展性,運用性,關鍵能力的辨識能力,電腦資訊系統的配合,適當的衡量工具,標準流程、工時的建構能力,對工作分析技術的充分瞭解,質,量,目標,權責,人力盤點的內容適用性分析,

25、工作時間工資教育與職業相稱性現職適性判定,人力盤點的作業程序,確認盤點的項目,人力盤點表的填寫,人力盤點表的設計,彙整並分析組織中的人力現狀,合理化,人力盤點表的設計重點,盤點的對象 個人 部門 盤點的內容 人力的數量 人力的素質 人力的發展性 人力的適用性 盤點的項目 明確性 可衡量性 填表指示說明,人力盤點表的設計重點,盤點的對象 個人 部門 盤點的內容 人力的數量 人力的素質 人力的發展性 人力的適用性 盤點的項目 明確性 可衡量性 填表指示說明,人力盤點表的設計重點,盤點的對象 個人 部門 盤點的內容 人力的數量 人力的素質 人力的發展性 人力的適用性 盤點的項目 明確性 可衡量性 填

26、表指示說明,人力盤點表的設計重點,盤點的對象 個人 部門 盤點的內容 人力的數量 人力的素質 人力的發展性 人力的適用性 盤點的項目 明確性 可衡量性 填表指示說明,人力盤點表範例（個人別）,1.能力、業績、總評均以 最好 好 普通 差 填記2.現職適性以 A 維持現職 B 宜調動職務 C 尚未明瞭 D 不適任 填記3.將來希望以 A 優秀，有晉升高階主管的素質 B 優秀，如經努力有晉升主管 C 不適任主管，適於專 門人員 D 平庸 E 不適任主管 F 尚未明瞭 填記,人力盤點表範例（部門別）,人力盤點表範例,人力盤點表填表說明(一),為配合本公司經營會議決議，擬請各單位填寫所附之人力盤點表，

27、並請各位主管於月日前填記完成，本表應由各單位主管填寫簽章後，轉回管理部。人力盤點表中各單位同仁之的人事基本資料統一由管理部填寫，各主管應評核的項目如下：盤點考核項目各主管評核時，請以：A 最好、B 好、C 普通 D 差 填記,人力盤點表填表說明(二),現職適性判定 各主管評核時，請以A維持現職、B宜調動職務、C尚未明瞭、D不適任 填記個別潛能判定 各主管評核時，請以A優秀，有晉升高階主管的素質、B優秀，如經努力有晉升主管機會、C不適任主管，適於專門人員、D平庸、E不適任主管、F尚未明瞭 填記總評 不必填寫，統由管理部填記以上說明各單位主管如仍有不明瞭處，歡迎來電詢問，謝謝！,ABC公司人力盤點

28、範例,判斷目前人力的動向,耗損率：按職稱、年資、廠區、部門等因素分析 離職 退休發展性：發展計畫、發展潛力、發展時間、升遷速度 員工發展 內部升遷可動性：輪調制度與工作量分析 內部輪調 人力重新分配,判斷目前人力的動向,耗損率：按職稱、年資、廠區、部門等因素分析 離職 退休發展性：發展計畫、發展潛力、發展時間、升遷速度 員工發展 內部升遷可動性：輪調制度與工作量分析 內部輪調 人力重新分配,判斷目前人力的動向,耗損率：按職稱、年資、廠區、部門等因素分析 離職 退休發展性：發展計畫、發展潛力、發展時間、升遷速度 員工發展 內部升遷可動性：輪調制度與工作量分析 內部輪調 人力重新分配,預測將來的人

29、力供給,能供給人力之素質 指能勝任出缺職位或職位改變後之工作內容的員工，因工作內容，不同人力類別必須加以區分及確認能供給人力之數量 指衡量工作量及生產力之後，之所能提供合於資格要求的員工數量能供給人力之時間 指員工發展完成後可以晉升、升等、轉調至新工作的時間，或其他部門可以釋放出來的時間,預測將來的人力供給,能供給人力之素質 指能勝任出缺職位或職位改變後之工作內容的員工，因工作內容，不同人力類別必須加以區分及確認能供給人力之數量 指衡量工作量及生產力之後，之所能提供合於資格要求的員工數量能供給人力之時間 指員工發展完成後可以晉升、升等、轉調至新工作的時間，或其他部門可以釋放出來的時間,預測將來

30、的人力供給,能供給人力之素質 指能勝任出缺職位或職位改變後之工作內容的員工，因工作內容，不同人力類別必須加以區分及確認能供給人力之數量 指衡量工作量及生產力之後，之所能提供合於資格要求的員工數量能供給人力之時間 指員工發展完成後可以晉升、升等、轉調至新工作的時間，或其他部門可以釋放出來的時間,人力供給預測的方法,內部的人力分析,員額編制表電腦化技能存量檔與管理人才庫遞補圖,員額編制表,電腦化技能存量檔與管理人才庫,工作經驗產品知識行業經驗學歷訓練課程外語技能更換工作地點的限制事業生涯的打算考績資料,遞補圖,具有優異的潛能，為未來的接班人，升遷的機會極大,有良好的潛能，有升遷的可能,具有發展的潛

31、能，尚無升遷的可能,尚可維持現狀,年齡或健康情況不允許，須在三年內調職或強迫退休,內部的人力供給預測三步驟,決定人員異動比例確認現有人力根據人員異動比例及現有人力決定內部人力供給,內部的人力供給預測範例,步驟一：決定人員異動比例,步驟三：決定未來人力供給,步驟二：確認現有人力,內部的人力供給預測練習,某公司計有A、B、C三類人員，預計今年底人數分別為100人、200人、300人，明年度此三類人員異動比例如上表：另明年度A、B、C三類人員之需求分別為150人、250人、300人，試問明年度A、B、C三類人員自外部招募幾員？,外部人力現況分析,人口結構的變遷經濟景氣狀況未來的市場狀況就業市場狀況,

32、人力供需比較表範例,人力供需差異比較,人力供給人力需求 鼓勵加班、聘用兼職或臨時人員、訓練或在訓練、擬定遞補計畫、內升、業務外包、運用閒置人力、與學校建教合作、鼓勵延後退休、企業間互通有無彼此支援、僱用外勞、外聘人力供給人力需求 遇缺不補、縮減工作時間或工作日數、實施工作分擔制、減薪、鼓勵自願提早退休、鼓勵離職、解聘臨時人員、收回外包工作、舉辦訓練、降級、資遣人力供給=人力需求 職位出缺時，內升與外埔同時考慮 經由訓練與生涯發展計畫的實施從事內部的調職,人力供需差異比較,人力供給人力需求 鼓勵加班、聘用兼職或臨時人員、訓練或在訓練、擬定遞補計畫、內升、業務外包、運用閒置人力、與學校建教合作、鼓

33、勵延後退休、企業間互通有無彼此支援、僱用外勞、外聘人力供給人力需求 遇缺不補、縮減工作時間或工作日數、實施工作分擔制、減薪、鼓勵自願提早退休、鼓勵離職、解聘臨時人員、收回外包工作、舉辦訓練、降級、資遣人力供給=人力需求 職位出缺時，內升與外埔同時考慮 經由訓練與生涯發展計畫的實施從事內部的調職,人力供需差異比較,人力供給人力需求 鼓勵加班、聘用兼職或臨時人員、訓練或在訓練、擬定遞補計畫、內升、業務外包、運用閒置人力、與學校建教合作、鼓勵延後退休、企業間互通有無彼此支援、僱用外勞、外聘人力供給人力需求 遇缺不補、縮減工作時間或工作日數、實施工作分擔制、減薪、鼓勵自願提早退休、鼓勵離職、解聘臨時人

34、員、收回外包工作、舉辦訓練、降級、資遣人力供給=人力需求 職位出缺時，內升與外埔同時考慮 經由訓練與生涯發展計畫的實施從事內部的調職,擬定人力資源策略,任用策略,徵才管道的適當性應徵者基本條件的限制應徵者之工作經驗與社會化程度任用的方式勞動契約期間的長短能力與潛力的抉擇,評估策略,評估結果最終的目的評估結果的判斷準據評估的對象與範圍員工的參與度評估的判斷指標評估的頻繁度,薪資策略,是否能吸引足夠與合適的員工是否能保留良好表現的員工是否能對努力工作、忠心、有經驗及表現良好的員工給予合理的報酬,福利策略,哪種員工的福利計劃可以配合公司的長期計劃什麼計劃可以迎合員工的需要公司應遵守哪些政府的法規福利

35、計劃是否物有所值福利計劃是否吻合公司的薪資政策,訓練策略,教育訓練辦理的目的與對象教育訓練課程的需求來源員工的參與程度教育訓練課程辦理的方式,發展人力資源計劃,發展人力資源計劃之重點,具體的行動為何何時完成由誰負責需多少預算權變計畫為何,人力計劃的擬定與實施,全公司各項有關人力目標之說明提供若干政策方向與假定需求與供給預測人力淨需求行動方案 人力招募計劃、人力升遷計劃、人力精簡計劃、人力訓練計劃、管理與組織發展計劃、人力保留計劃,人力招募計劃,需要人力的類別與數量及何時需要特殊人才的供應問題與處理辦法往何處及如何招募訂立招募進度表及編列預算,人力升遷計劃,現有員工適合升遷嗎現有員工經過在訓練及

36、發展計劃後適合升遷嗎過去公司內升遷管道與模式有無影響及如何影響到同仁的進取心，又公司的管理政策與方針有無受到影響,人力精簡計劃,精簡人力對象、時間及地點在發展及再訓練計劃可否容納剩餘人力以避免精簡幫忙剩餘人力找尋新工作的具體步驟與措施精簡補償及技術問題如何解決因精簡所引發的勞資糾紛,人力訓練計劃,所需訓練人數及其來源現有員工再訓練措施訓練計劃之 課程內容設計或修正訓練規模與公司經營配合,管理與組織發展計劃,使管理人員預備面對改變及避免不切實際的預期指出公司及管理需要改進的部分接班人計劃擬定組織作風與傳統的改變或變革,人力保留計劃,改進薪資福利方案提供員工發展機會提供更有效的溝通管道提供較妥善的

37、新進訓練與適應措施選才方法改善,人力資源合理化,合理化,改善,改善 vs 改造,合理化,改善,改造,改善 vs 改造,人力資源合理化的時機選擇,因組織不斷的檢討而產生 工作簡化 設備改善 人員工作量分析 單位或工作歸併 人員事項及配置因產量提昇工作增加，工作型態由二班制改為三班制，編制數需酌加時因擴充設備，產量及生產作業變更，人員編制需檢討變更時,人力資源合理化的時機選擇,因組織不斷的檢討而產生 工作簡化 設備改善 人員工作量分析 單位或工作歸併 人員事項及配置因產量提昇工作增加，工作型態由二班制改為三班制，編制數需酌加時因擴充設備，產量及生產作業變更，人員編制需檢討變更時,人力資源合理化的時

38、機選擇,因組織不斷的檢討而產生 工作簡化 設備改善 人員工作量分析 單位或工作歸併 人員事項及配置因產量提昇工作增加，工作型態由二班制改為三班制，編制數需酌加時因擴充設備，產量及生產作業變更，人員編制需檢討變更時,人力資源合理化的先決條件,企業體質佳管理上軌道經營理念正確員工利潤分享良好的工作條件,人力資源合理化的功能,質的提升 教育訓練、管理發展、輪調、多功能訓練、自我學習發展量的精簡 降低人事費用(直/間接人員)制度合理化 具遠見配合企業成長，制度設計應具彈性成本合理化 薪資福利、用人費用、提高生產力,人力資源合理化的功能,質的提升 教育訓練、管理發展、輪調、多功能訓練、自我學習發展量的精

39、簡 降低人事費用(直/間接人員)制度合理化 具遠見配合企業成長，制度設計應具彈性成本合理化 薪資福利、用人費用、提高生產力,人力資源合理化的功能,質的提升 教育訓練、管理發展、輪調、多功能訓練、自我學習發展量的精簡 降低人事費用(直/間接人員)制度合理化 具遠見配合企業成長，制度設計應具彈性成本合理化 薪資福利、用人費用、提高生產力,人力資源合理化的功能,質的提升 教育訓練、管理發展、輪調、多功能訓練、自我學習發展量的精簡 降低人事費用(直/間接人員)制度合理化 具遠見配合企業成長，制度設計應具彈性成本合理化 薪資福利、用人費用、提高生產力,人力資源合理化的目標,成本意識的建立縮短決策的流程降

40、低溝通的障礙提昇效率與效益行動與顧客導向分工合作的態度重塑企業的文化強化組織的運作,人力資源合理化的背景,肥胖的組織環境的變化決策的錯誤,肥胖的組織,成功的包袱事 vs 人追求綜效的後遺症追逐新的市場、技術、管理過度授權過於專業導向規模、比率的迷思管理幅度企業文化升遷的迷思,組織機能,最高經營階層,高級管理階層,中間管理階層,第一線領班,一般員工,用人浮濫的結果,增加人事費用支出人員素質參差不齊工作相互推諉考核難期公正勞逸不均影響工作情緒優秀人才易外流待遇難做合理調整,人力成本結構,1,1,1.薪資,總 計,人力成本結構,1,2,1+2,(2.1.,2.2.),+,=,2.2.法定福利項目,2

41、.1.公司福利項目,1.薪資,2.人事成本,總 計,伙食津貼,交通津貼,績效獎金,年終獎金,特別獎金,年資獎金,年節獎金,生日津貼,旅遊津貼,團體保險,年終聚餐,全勤獎金,醫療福利,其他福利,勞工保險,全民健保,退休準備金,資遣準備金,身體檢查,福利金,人力成本結構,1,2,3,1+2+3,(2.1.,2.2.),+,=,其他人事成本和組織管理費用,2.2.法定福利項目,2.1.公司福利項目,1.薪資,2.人事成本,總 計,伙食津貼,交通津貼,績效獎金,年終獎金,特別獎金,年資獎金,年節獎金,生日津貼,旅遊津貼,團體保險,年終聚餐,全勤獎金,醫療福利,其他福利,勞工保險,全民健保,退休準備金,

42、資遣準備金,身體檢查,福利金,轉換固定成本為變動成本.,變動成本,固定成本,人力成本結構的改變,轉換固定成本為變動成本.,變動成本,固定成本,人力成本結構的改變,轉換固定成本為變動成本.,變動成本,固定成本,.增加經營彈性,人力成本結構的改變,肥胖的組織,成功的包袱事 vs 人追求綜效的後遺症追逐新的市場、技術、管理過度授權過於專業導向規模、比率的迷思管理幅度企業文化升遷的迷思,綜 效,1+1=?,綜 效,1+1 2,肥胖的組織,成功的包袱事 vs 人追求綜效的後遺症追逐新的市場、技術、管理過度授權過於專業導向規模、比率的迷思管理幅度企業文化升遷的迷思,資訊科技對人力資源管理的影響,擴充了儲存

43、組織與人力資源管理相關資訊的能耐提昇人力資源管理至策略管理的層次提供了多元與多向的溝通管道，促進組織成員間的協調促使人力資源管理發揮個別化的功能，超越時間空間距離的限制,肥胖的組織,成功的包袱事 vs 人追求綜效的後遺症追逐新的市場、技術、管理過度授權過於專業導向規模、比率的迷思管理幅度企業文化升遷的迷思,肥胖的組織,成功的包袱事 vs 人追求綜效的後遺症追逐新的市場、技術、管理過度授權過於專業導向規模、比率的迷思管理幅度企業文化升遷的迷思,人柴雞肋冗員,影響管理幅度的因素,功能的近似性地理位置的接近性職能複雜性指揮與控制的程度協調性計劃工作的範圍,最適管理幅度3-5人,肥胖的組織,成功的包袱

44、事 vs 人追求綜效的後遺症追逐新的市場、技術、管理過度授權過於專業導向規模、比率的迷思管理幅度企業文化升遷的迷思,企業文化的形成,價值信念,規模,行動模式,企業文化,儀式,英雄事蹟,口號,象徵事例,社會化,企業文化=(個人生活的加總)生活=(個人活動的加總),設計活動使其具有共同的生活，進而產生共同的文化,肥胖的組織,成功的包袱事 vs 人追求綜效的後遺症追逐新的市場、技術、管理過度授權過於專業導向規模、比率的迷思管理幅度企業文化升遷的迷思,環境的變化,政治環境社會環境經濟環境市場環境競爭對手,影響企業經營環境的因素,供應商,社會大學,競爭者,投資夥伴,公司環境,SWOT分析,個體環境,總體

45、環境,政治/法律環境,經濟環境,科技環境,社會環境,執行方案,使命,策略,目標,新工作潮的興起,就業冰河期的到來 電子化銀行 數位化辦公室 機動辦公室人才派遣業的興起新證照主義時代的來臨,降低人力成本,增加人員運用彈性,委外服務,Contract out,Contract in,人才派遣業的興起,績效導向,成本降低,增加作業彈性,傳統反應式,積極前瞻式,降低材料費用,降低人工費用,降低其他生產費用,裁員資遣,減價,減薪,費用緊縮,結構改變,+,策略目標,流程管理,方針管理,Etc.,委外服務,績效導向,成本降低,增加作業彈性,傳統反應式,積極前瞻式,降低材料費用,降低人工費用,降低其他生產費用

46、,裁員資遣,減價,減薪,費用緊縮,結構改變,+,策略目標,流程管理,方針管理,Etc.,委外服務,委外服務,勞工結構的改變.,確定公司需要的核心能力關鍵技術和專長,委外服務,勞工結構的改變.,確定公司需要的核心能力關鍵技術和專長,維持最低的人力配置經驗值1020%,委外服務,勞工結構的改變.,確定公司需要的核心能力關鍵技術和專長,維持最低的人力配置經驗值1020%,公司經營彈性的最大化委外服務,顧客(使用者),派遣員工,委外服務關係,派遣公司,顧客(使用者),派遣員工,委外服務關係,派遣公司,委託合約,顧客(使用者),派遣員工,委外服務關係,派遣公司,勞雇合約,委託合約,顧客(使用者),派遣員

47、工,委外服務關係,派遣公司,指揮、管理,勞雇合約,委託合約,企業運用派遣員工的優勢,降低招募、教育訓練及薪資作業等人力資源行政管理作業的負荷彈性配合企業業務淡、旺季及行政事務繁忙期間的人力調配問題配合企業推行專案或促銷展覽，提供短期專業人力，無需招聘新人降低企業非核心工作人力之人力成本及管理費用運用派遣員工，協助企業核心人力處理行政事務性工作長期而言，可充分掌握企業之生產效率，控制勞務成本,企業運用派遣員工的時機,臨時需補充人力時之狀況 員工產假、育兒休假 員工長期休假 員工突然離職工作繁忙需補充人力時 會計部門年度結算、報稅或寄發所得稅單 公司進行自動化前，客戶資料輸入 股務部門發放增資股票

48、 郵寄傳單或宣傳品,企業運用派遣員工的時機,因應旺季需短期人力時 促銷活動業務開發 客戶資料整理、輸入 協助業務人員連繫客戶 電話行銷、催帳 寄發促銷活動贈品 郵件收發整理策略性運用人力時 短期專案人力補充 協助業務人員提供售後服務 招募季節，協助整理大量履歷表及連絡面談工作 試用期間的人力考核,企業適合使用派遣員工之職種,總機、櫃檯人才 客服人才財會人才 公文傳遞人才總務人才 秘書人才電話行銷人才 行政助理人才業務行銷人才 資料輸入人才多媒體設計人才 病服人才展示接待人才 程式設計人才其他,決策的錯誤,市場判斷生產線擴充人力需求,人力資源合理化關連圖,組 織 工 作 人 力,人力資源合理化關

49、連圖,組 織 工 作 人 力,組織合理化,職務合理化,職位合理化,人力資源合理化關連圖,組 織 工 作 人 力,組織合理化,職務合理化,工作合理化,事務合理化,設備合理化,職位合理化,人力資源合理化關連圖,組 織 工 作 人 力,組織合理化,職務合理化,工作合理化,事務合理化,設備合理化,職位合理化,編制合理化,人力資源合理化關連圖,組 織 工 作 人 力,組織合理化,職務合理化,工作合理化,人 力 盤 點,事務合理化,訓練合理化,設備合理化,招募合理化,職位合理化,編制合理化,人力資源合理化關連圖,組 織 工 作 人 力,組織合理化,職務合理化,工作合理化,人 力 盤 點,事務合理化,訓練合

50、理化,設備合理化,招募合理化,職位合理化,編制合理化,工作負荷分析,人力資源合理化關連圖,組 織 工 作 人 力,組織合理化,職務合理化,工作合理化,人 力 盤 點,事務合理化,訓練合理化,設備合理化,招募合理化,職位合理化,編制合理化,工作負荷分析,人力合理化,人力資源合理化關連圖,組 織 工 作 人 力,組織合理化,職務合理化,工作合理化,人 力 盤 點,事務合理化,訓練合理化,設備合理化,招募合理化,職位合理化,編制合理化,工作負荷分析,人員增減,人力合理化,人力資源合理化關連圖,組 織 工 作 人 力,組織合理化,職務合理化,工作合理化,人 力 盤 點,事務合理化,訓練合理化,設備合理